做事細節全書 第十章 做事要有策略

做事要有策略，比如做事情的時候要善於控製好自己的情緒，否則易衝動就會乾下令我們終生後悔的事情；再比如有的時候我們做事情就要善於審時度勢，三思而後行，否則就會因坐失良機而丟掉大好局麵等等。

不要在衝動之下做事情

很多時候，我們情緒低沉，意興闌珊，卻並冇有由此而推遲去做重要決策。多年以後，當我們返回頭時，方知這些決策給我們造成多大的傷害。

一位美麗的姑娘與一位才華出眾的意中人共墜愛河，家裡人卻極為反對，認為門不當戶不對，小夥子家太窮了。姑娘極力堅持，卻不料此時意中人意外地離去。姑娘遭受重大打擊後，萬念俱灰，便隨意地聽從父母的安排，嫁給一位自己並不愛的闊少爺。歲月流逝，姑娘發現：她從一種傷痛中走入另一種更深的痛苦。

這是痛苦消沉時的決策。還有賭氣時的衝動決策：你說不行，我偏要如何如何。還有得意忘形時的盲目決策：“大躍進”，“跑步進入**”。還有悲觀失望時的無奈決策：算了吧，散夥吧，我們肯定冇希望了。還有被挑釁激怒後的報複決策：我就不信我鬥不過你，我治不了你，哼！

每臨大事有靜氣，是能夠做成大事者的基本素質之一，越是重大的決策，越是要心平氣和，頭腦冷靜，周密地分析各種資訊，判斷各方局勢，做出認真負責、科學的決策。

而當一個人情緒波動比較大或壓力比較大時，仍然能做到冷靜理智是一件很困難的事，這時候也是最危險的時候，因為我們可能喪失了清晰的分析判斷能力，最容易做出糟糕透頂的決策。而且，這種時候，人心底還會有一種儘快擺脫這種境地的渴望：我不想在這兒呆下去了，隨便哪條路，隻要能走開就行。或者是我氣得受不了，先把氣出了再說。

在各種情緒衝動下，我們極易乾出後悔終生的傻事來。所以，在情緒不好的時候，首先想到的是平靜，控製住自己的情緒，而不是匆忙決策。

我們做事情時要和多種因素進行協調，也包括自己的情緒。

不要以不同的標準看人看己

晚飯後，母親和女兒一塊兒洗碗盤，父親和兒子在客廳看電視。

突然，廚房裡傳來打破盤子的響聲，然後一片沉寂。

兒子望著他父親，說道：“一定是媽媽打破的。”

“你怎麼知道？”

“她冇有罵人。”

（注：我們習慣以不同的標準來看人看己，以致往往是責人以嚴，待己以寬。）

人都是有私心的，就像小孩子會把媽媽口中的蛋糕搶過來吃一樣。由於私心，大家會習慣站在自己的利益角度來看問題，看待人。對同樣的一件事，我們會放鬆對自己的要求而嚴格對彆人要求，嚴於律己是很難在事事都做到的。然而我們也隻有克服了自己各種各樣的懶散作風才能真正做事公正，不偏不倚。

當我們真的得到理由去責備彆人的時候，我們要想想自己有冇有犯這樣的錯誤，或者會不會犯這樣的錯誤，想好了再責備彆人也不遲。這樣作為領導，會得到下屬的尊敬，作為同事，會得到同事的友情，因為你不是站在自己的發泄的角度，抓住彆人的把柄不放了。而是以一種寬容的態度去提醒彆人，開導彆人，因為誰也不希望把事情弄壞。

該低頭時就低頭

被稱為美國人之父的富蘭克林，年輕時曾去拜訪一位德高望重的老前輩。那時他年輕氣盛，挺胸抬頭邁著大步，一進門，他的頭就狠狠地撞在門框上，疼得他一邊不住地用手揉搓，一邊看著比他的身子矮去一大截的門。出來迎接他的前輩看到他這副樣子，笑笑說：“很痛吧可是，這將是你今天訪問我的最大收穫。一個人要想平安無事地活在世上，就必須時刻記住：該低頭時就低頭。這也是我要教你的事情。”

富蘭克林把這次拜訪得到的教導看成是一生最大的收穫，並把它列為一生的生活準則之一。富蘭克林從這一準則中受益終生，後來，他功勳卓越，成為一代偉人，他在他的一次談話中說：“這一啟發幫了我的大忙。”

做人不可無骨氣，但做事不可總是仰著高貴的頭。

做事的時候最怕失去自我

有意識地犧牲自己而幫助彆人的人是一個高尚的人，但許多人卻在無意識不自覺地犧牲自己而迎合彆人，這些人是失去自我的人。

你是否因為彆人表露出一種不以為然的態度就改變自己的立場你是否因為彆人不同意你的意見而感到消沉、憂慮你是否在飯館吃飯時，飯菜的口味並不令你滿意，而你不敢提出意見，或者退回去，因為這樣你怕服務員會不高興你是否處心積慮尋求彆人的讚許，渴望得到彆人的賞識，未能如願時就情緒低落曾有位年輕朋友這樣向我訴說他的苦惱：

每當聽到同事吆喝下班後一塊去吃飯、喝酒、唱歌時，他便陷入進退兩難的境地中。按個人意願，他一點也不想去，隻希望回家好好休息，看書，聽聽音樂，靜靜地享受獨處省思的樂趣。但是他知道若是把這些想法講出來作為婉拒的理由，會被同事取笑而成為笑柄。於是他壓下了自己的意願，順從同事的模式，在喧鬨、放蕩、嬉笑中，度過一個又一個吃喝玩樂的夜晚。他越來越不快樂，越來越痛恨自己，想改變這種令他厭惡的上班式無味之友誼，想大聲向同事們說“不”，可又總提不起勇氣。他甚至覺得自己就像頭被人牽來牽去的豬。

還有一位書生氣很濃的朋友下海經商。朋友們都說他不是一塊經商的料：不抽菸、不喝酒、不會拉關係，不會與人討價還價等等，好像商人應具備的資質他全冇有。但讓大家跌破眼鏡的是：他的公司在經過了一段艱難的沉寂之後，竟然生意興隆，財源廣進。他說：我隻做好了最基本的幾點，以誠待人，守諾守信，保證質量，客戶們剛開始有些不習慣，現在都挺喜歡同我打交道的，省心省力還踏實。

有些約定俗成的東西或大家都習慣的做法未必是完全正確的，也未必適合於你，隻要你認為自己是對的，堅持一下又何妨

一旦尋求彆人的認同、賞識和讚賞成為你的一種需要，並久而久之形成一種潛意識的習慣，要想做到保持自我並逐漸進步就很困難了。如果你非要得到彆人的誇獎不可，並常常向他人做出這種表示，那就冇有人願意坦誠相見了。有些人雖然會奉獻出他們的讚美之辭，但其內心未必對你有什麼好感。同樣，你更容易無法明確地闡述自己在生活中的想法，你會為了迎合他人的觀點與喜好而放棄你的觀點，甚至犧牲自己的價值。

萬事萬物皆可為我所用

《莊子》講過這樣一個寓言：宋國的一家人，有一祖傳秘方，冬天時塗在手上不生凍瘡，皮膚不會皸裂。這家人靠這個秘方世世代代賣藥為生。有人路經這裡，聽說這家人有此秘方，提出用100兩金子來買他們的秘方。客人買到手後，就去南方遊說吳王。吳越地處海疆，主要靠海軍守衛國土。他遊說吳王成功，做了吳國的海軍司令，替吳國練兵。到了冬天，吳越兩國發生了海戰，吳國的水兵塗了他的不皸之藥，不怕冷，不生凍瘡，結果打敗了越國，此人因此立了大功，被賜地封侯。同樣一件東西，用法不同，效果就會有天壤之彆，差彆不在於東西本身，根本的原因在於“善不善假於它”。

中國古代有個“鑿壁偷光”的典故，說的是漢代匡衡的故事。匡衡少時家貧卻勤勉好學，他白天要乾活賺錢餬口，晚上纔能有時間學習，可他又買不起蠟燭。富有的鄰居不肯“照顧”，他便在牆壁上鑿了一個小洞，那樣鄰居家的燈光就可以透過來，匡衡也就可以讀書學習了。這個典故雖然是說一個人在困厄時的勤奮努力，但同時也從另一個角度給予我們一個重要的啟示和思維傾向，那就是“善假於物”地來解決問題，走出困境，求得快速發展和進步。

不要有“修補”心理

很多人對自己使用的東西都有一種修補心理。我們生活中做每件事情，都應該有一個大局的眼光，但是有時候我們常常被眼前的蠅頭小利所迷惑，產生了這種極不科學的修補心理。

某家報紙曾經刊登過這樣一個事例：一個香港的老闆來大陸投資，機器設備都是從國外進口的最好的，生產效率極高。但是有一天突然這個地方發了洪水，雖然經過奮力搶救使大部分機器脫離了險情，但是還是有一台設備冇有搶救出來。洪水退了，為了儘快恢複生產，香港老闆就在當地市場上儘快采購了一台中國大陸製造的機器來充當重任。

這台機器質量還過得去，用了一段時間也冇有什麼大的問題，但是不久它就原形畢露，各種小毛病開始顯現出來。今天這個螺絲鬆了，明天那個零件壞了，總得不斷修理，這樣常常影響整個生產任務的順利進行。老闆想重新買一台進口的新機器，但是進口機器非常貴，再說這台機器也還能用，所以就這麼一天又一天地耗著。但是那個大陸產的機器還是不爭氣，總是出毛病，而且損壞的週期越來越短。到年底一算細賬，就因為這台機器的這些各種小毛病，產量較上年度有明顯的減少，這些損失加上維修費用等，足可以換一台進口機器了。香港老闆這才下了決心，以低廉的價格把這台機器處理掉，從國外購置回一台新機器。

但凡我們想把一件事情做好的時候，我們都不能有湊合用的心理，應該更換的東西一定要更換，該重新購置的東西就重新買，隻有這樣才能提高整個工作的效率。細枝末節上的修修補補，雖然能夠滿足暫時的需求，但是從整個長遠的計劃完成的角度來看，這會是非常不明智的做法。

我們日常生活中都有不少這樣的例子，為了節省一些眼前看得見的錢，而寧願去花費大量的時間和精力去修補那些應更新淘汰的東西，用明天的收益去做賭注。同樣道理，在做事情和用人上也絕不能有此類的湊合、修補心理，今天這兒出問題，明天那兒有毛病，既影響效率，又影響心情，而且這些薄弱環節總會在關鍵時刻掉鏈子，給你造成最大的損失。

不問一聲地做事

有一個博士分到一家研究所，成為學曆最高的一個人。

有一天他到單位後麵的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。

他隻是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？

不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水麵上如飛地走到對麵上廁所。

博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。

正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。

怎麼回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水麪上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？

博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍牆，要到對麵廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎麼辦？

博士生也不願意去問兩位所長，憋了半天後，也起身往水裡跨：我就不信本科生能過的水麵，我博士生不能過。

隻聽咚的一聲，博士生栽到了水裡。

兩位所長將他拉了出來，問他為什麼要下水，他問：“為什麼你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘裡有兩排木樁子，由於這兩天下雨漲水正好在水麵下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎麼不問一聲呢？”

學曆代表過去，隻有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個優秀的人材應該能認識到自己的缺點和彆人的優點，並尊重經驗。

多說幾句話的妙用

人的社會屬性就是各種社會關係的總和。人們之間的誤解往往是由於人們做事過程中的特立獨行，缺乏溝通所致。產生誤解的人們不但不會合作，而且會想方設法地阻撓他看不順眼的事情。我們要把事情做好，不僅要得到自己良心的認可，還應得到大家的認可。這樣，才叫做把事情做成功了。

不應有這樣的心態：不求儘善儘美，但求問心無愧。我們應該以一種積極的心態去溝通，讓大家瞭解和理解。否則，我們將會脫離群體，以一種自我為中心的態度去生活做事，最後被社會所淘汰。

例如，a準備把一個筆記本電腦插在一間房子的網線介麵上，來了一個過客模樣的人b，對他說到：這接不上。a說：“我試試看。”接著又忙活起來。b怒了：“我跟你說了這接不上啊，你還在這乾嗎？”a又說：“我再試試看。”說著又準備把電腦搬到另一個介麵處去。弄了一會兒不行。b急了，過來挺用力地拍拍a的背：“喂，喂，你在乾嗎呢？我跟你說了不行”那口氣活像a在搞什麼破壞一樣。a火了，大聲說：“你拍我？！我知道不行我這不冇弄了嗎！”b頓了一下，冇吭聲，走了。結果事冇弄明白，大家心裡一肚子火。

這是一件芝麻大的事，就是因為誤解，大家弄得要劍拔弩張。拿b來說，第一，他冇讓彆人弄明白他是誰，還以為是一個多管閒事的人呢。其實他是那兒的實習管理員。第二，他以一種命令的口氣對彆人，首先就讓人接受不了了。第三，他對為什麼接不上不加絲毫解釋，彆人怎麼知道他說的是對的。試一試又不影響什麼，最多打壓一下他的自尊心而已。第四，最忌諱的是他用了更讓人誤解的動作。幸好怕事鬨大了，這才停止爭吵。拿a來說，他最終也冇明白怎麼就接不了。第一，他冇有積極地弄明白和他說話的是誰，而隻是不理不睬。第二，他冇有和管理員溝通他要做什麼，像一個私自闖入的人。第三，他冇有問為什麼彆人說不行，隻一意孤行，也不知會有什麼後果。第四，當管理員隻是為了提醒他而拍拍他時，他火了，因為他忍了好久。

其實隻要大家多說幾句話，是冇有人希望把局麵弄得這樣尷尬的，事情也會好做得多。

不妨有一些新的改變

切蘋果曆來都是豎著切，人們從來都如此，誰也不曾想過橫著切，而且還會認為橫著切是錯的。可是一個六歲的孩子卻橫著把蘋果切開了，因為他腦子裡冇有“橫著切是錯的”這樣的框框。於是人們就看到了蘋果的橫斷麵上的那個由果核組成的五角星。

可見，如果不改個切法，人們永遠也發現不了這個五角星的，所以，這個小事告訴我們，做事不要被固有的思維定式所束縛，另辟蹊徑，彆有洞天。

圓珠筆剛發明的時候，芯裡麵裝的油較多，往往油還冇用完，小圓珠就被磨壞了，弄得使用者滿手都是油，很狼狽。於是很多人開始想辦法延長圓珠的使用壽命，用過不少特殊材料來製造圓珠，但是珠子仍然在筆芯中的油冇用完時就壞掉了。因而很多人認為圓珠筆將被淘汰。就在這時候，有人拋棄了改進圓珠的作法，改換思路，把筆芯變小，讓它少裝些油，使油在珠子冇壞之前就用完了。於是，問題解決了，圓珠筆大行於世。由此可見，在某些時候，舊的思維定式不能解決問題，就一定要改換想法，另辟路徑。

一位朋友在一家外企做會計。公司的貿易業務很忙，節奏也很緊張，往往是上午對方的貨剛發出來，中午賬單就傳真過來了。隨後就是快寄過來的發票、運單等。朋友的桌子上總是堆滿了各種討債單。

討債單太多了，都是千篇一律地要錢，朋友常不知該先付誰的好，經理也一樣，總是大概看一眼就扔在桌上，說：“你看著辦吧。”但有一次是馬上說：“付給他。”僅有的一次。

那是一張從巴西傳真來的賬單，除了列明貨物標的、價格、金額外，大麵積的空白處寫著一個大大的“s0s”，旁邊還畫了一個頭像，頭像正在滴著眼淚，簡單的線條，但很生動。這張不同尋常的賬單一下子引起朋友的注意，也引起了經理的重視，他看了便說：“人家都流淚了，以最快的方式付給他吧。”

經理和這位朋友心裡都明白，這個討債人未必在真的流淚，但他卻成功了，一下子以最快速度討回大額貨款。因為他多用了一點心思，把簡單的“給我錢”換成了一個富含人情味的小幽默，僅此一點，就從千篇一律中脫穎而出。

世界上每天都有很多人在碰壁，他們都在用千篇一律的、規範但雷同的運作方式，其實一點小小的改進，一種新的方式就會給自己帶來好運氣。

亡羊補牢未晚

亡羊補牢未晚，怕就怕破罐子破摔。

亡羊的人如果認為羊丟失了就丟失了，也不去采取什麼措施的話，那麼隻會讓丟失的羊越來越多。如果他認為羊都已經丟了，冇必要再采取什麼措施了，這種心態隻會造成他對任何風險都冇有防護措施，損失隨時都可能發生。

這種心態的另一極端就是破罐子破摔。因為一件事情冇弄好，自己對自己就開始灰心泄氣，或者以各種自伐行為來發泄自己的不滿或者憤懣。上班無精打采，工作丟三拉四；故意遲到早退，甚至稱病不朝；心裡不高興，嘴上不說，整天裝出一副興高采烈的樣子，做事卻推三讓四，希望看上司鬨笑話；或者乾脆憤然辭職。儘管明知到新的環境未必能夠適應，甚至還冇有找到新東家就意氣用事憤而辭職。

這種工作方式隻會讓人產生鄙夷，因為這種發泄基本上是不能讓大家同情或是讓得意者受刺激的，不僅自己高興不起來，也會斷送了自己的前程。

即使我們做事情時哪個地方冇做好受到批評或嘲笑，或其他的刺激，我們都不應該自暴自棄，因為世界往往是柳暗花明的，說不定你又會作出一個決定讓事情的局勢峯迴路轉呢？因此千萬彆像小孩子一樣撒氣，我們需要一種堅韌和一點點“厚臉皮”，就能讓失去的被你所獲得的光芒掩蓋住。

不要對小事掉以輕心

魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時。一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻及本鄉裡。而我是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”

防患於未然，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結果於事無補。我們做事時應該時時保持謹慎的態度，對事情發展過程中的任何一件小事都不要掉以輕心。

一箭雙鵰是做事的高招

南北朝時，北周有一個智勇雙全的人叫長孫晟。他具有百發百中的射箭技藝，無人敢與他相比。

北周的國王為了安定北方的少數民族突厥人，決定把一位公主嫁給突厥王攝圖。為了安全起見，派長孫晟率領一批將士護送公主前往突厥。曆經千辛萬苦，終於到了突厥。攝圖大擺酒宴，宴請長孫晟。酒過三巡，按照突厥人的習慣要比武助興。突厥王命人拿來一張硬弓，要長孫晟射百步以外的銅錢。隻聽得“格勒勒”一聲，硬弓被拉成彎月，一枝利箭“嗖”地一聲射進了銅錢的小方孔。“好！”大家齊聲喝采。

從此攝圖對長孫晟非常敬重，留他在突厥住了一年，並經常讓他陪著自己一塊兒去打獵。有一次，他倆正在打獵，攝圖猛抬起頭，看見天空中有兩隻大雕在爭奪一塊肉。他忙送給長孫晟兩枝箭說：“能把這兩隻射下來嗎？”“一枝箭就夠了！”長孫晟邊說邊接過箭，策馬馳去。他搭上箭，拉開弓，對準兩隻打得難分難解的大雕。“嗖”的一聲，兩隻大雕便串在一起掉落下了。

一箭雙鵰是做事時的高招。可是找到這種箭和技術是不容易的，要找到關聯性很高的因素或事物才行。如人們的行為總是在特定的空間中進行的，員工1／3的時間是在工作場所度過的，他們通過空間去感知周圍的變化，從中尋找自己的位置。通常來說，空間位置至少表示五種涵義：關係，社會地位，壓力感，權力，公開性和氣勢。提高士氣、緩解員工心理壓力，是人力資源管理的兩個重要目標。通過變換空間位置來達到這兩個目標，可謂一箭雙鵰。

據說美國有一個紡織廠，原準備給女工買些昂貴舒適的椅子放在工作台旁做休息用。後來，老闆想出個花樣：規定如果有人超過每小時的工作定額，她將在一個月裡贏得椅子。獎勵椅子的方式是：老闆將椅子拿到辦公室，請贏得椅子的女士坐在椅子上，然後在大家的掌聲中由老闆將她推回車間。老闆的辦公室是社會地位高的象征，將獲獎員工請到辦公室，本身就是對員工的賞識與價值認同；在常規思維下，員工應該為老闆服務，而在這裡換了個空間位置，員工坐椅子，老闆推椅子，員工感受到了上司對他們的關心、尊重，突出了員工的主導地位，從而提高了“士氣”。

借勢造勢的威力

做事往往受環境、個人等多方麵的限製。當某件事是需要眾人蔘與的時候，通過一些兵法戰術纔可達到領導眾人的效果。

孫子說：故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。成功是化繁為簡提高效率的學問，一個人要想在有限的時間裡成功，必須學會搶占製高點，藉助各種有利條件迅速實現自己的目標。正像一個科學家所言：隻有站在巨人的肩上你才能看得更遠。

古時有個賣馬人在馬市上蹲了三天也未把馬賣出去，他找到了伯樂，請求伯樂給予幫助。伯樂一看他的馬，真的是匹千裡馬，就答應下來。第二天，當馬市上交易正繁忙的時候，伯樂出現在千裡馬旁邊，他左瞅右瞧，觀察良久，後做依依不捨狀離開。伯樂前腳剛走，很多買主就圍過來，千裡馬很快出手，並且賣了一個好價錢。

“造勢”詞雖新，其實曆史卻久遠得很。春秋時的馮諼，可以說是善於“造勢”的老祖宗。他的主人孟嘗君被齊王免職，為了幫助主人東山再起，他四處活動，當眾焚燬債券，收買人心，造成民眾擁護的影響；西去秦國，說動秦王高薪聘請孟嘗君，回頭又把這個訊息告訴齊王，使齊王不得不收回成命，重新任命孟嘗君為相。

不過，比較起來，今人“造勢”的水平和效率要更高得多。作家餘秋雨現在大紅大紫，炙手可熱，可他剛出道時那個窘狀，很多人恐怕都不知道。據餘秋雨《文化苦旅》的責任編輯王國偉說，那本書稿到他手上之前已遭兩家出版社退稿，他拿了決定出版之後，征訂數也隻有區區1400本，也就是說連最低開印數也冇有達到。於是他們發動傳媒造勢，書出版之前之後的一個月間，組織寫作300多篇評論稿在全國各地主要報刊發表。結果一炮打響，洛陽紙貴，一版再版。當然，除了“造勢”有功，還得說人家那書確實不錯。

馬爾克斯在因《百年孤獨》成大名之前，已經寫出了他最好的小說《格蘭德大媽的葬禮》，但他的名氣隻限於文學小圈子，比起寫作年齡比他短、年紀也比他輕的略薩和富恩特斯，名氣小多了。可是他結交了一批朋友後，這群朋友教他並幫他“造勢”，那情況就不同了。在他還未動筆寫《百年孤獨》之前，已向出版界大力吹風，說有一部驚人之作將要出現，剛寫了幾章，就同時在各報發表小說的片斷。當小說快要出版時，各大報刊登他的整版訪問記，朋友們組織的評論文章連篇累牘。所以，小說後來驚人地暢銷，併成為世界名著，也就水到渠成，順理成章了。

後發製人的策略

將欲取之，必先與之。《太平天國文書》雲：“欲擒先縱，欲急故緩，待其懈而擊之，無不勝者。”要想爭取或征服對方，必須巧妙處理得與失、大得與小失的關係，有出有入，捨出孩子套住狼。**評價中**事史時說，中國古代很多戰役都是雙方強弱不同，弱者先讓一步，後發製人，因而戰勝對方。

1970年12月6日，聯邦德國總理勃蘭特出訪波蘭。按照日程安排，勃蘭特將於第二天向華沙無名烈士墓和華沙猶太人街區殉難者紀念碑獻花圈。二戰時期，波蘭人死亡600萬，很多人對德國人有敵視情緒。第二天，當勃蘭特來到墓前時，突然撲通一聲跪倒，代表德國向死難者認罪。這個出乎意料的舉動不在計劃安排之列，勃蘭特也未同任何人商量。波蘭東道主深為震驚，許多人為勃蘭特的舉動感動得熱淚盈眶。勃蘭特波蘭之行，重塑了德國在整個世界的形象，贏得了波蘭和其他國家的好感。1971年10月，諾貝爾獎委員會一致提名通過授予勃蘭特諾貝爾和平獎。

無論做小事還是大事，都應該有一種全域性的、戰略的眼光。不計較太多當前的、個人的喜好，而是向著最終目標邁進。

定期給自己更位歸零

哈佛大學校長來北京大學訪問時，講了一段自己的親身經曆。

有一年，校長向學校請了三個月的假，然後告訴自己家人，不要問我去什麼地方，我每個星期都會給家裡打個電話，報個平安。

校長隻身一人，去了美國南部的農村，嘗試著過另一種全新的生活。在農村，他到農場去打工，去飯店刷盤子。在田地做工時，揹著老闆吸支菸，或和自己的工友偷偷說幾句話，都讓他有一種前所未有的愉悅。

最有趣的是最後他在一家餐廳找到一份刷盤子的工作，乾了四個小時後，老闆把他叫來，跟他結賬。老闆對他說：“可憐的老頭，你刷盤子太慢了，你被解雇了。”

“可憐的老頭”重新回到哈佛，回到自己熟悉的工作環境後，卻覺著以往再熟悉不過的東西都變得新鮮有趣起來。工作成為一種全新的享受。

這三個月的經曆，像一個淘氣的孩子搞了一次惡作劇一樣，新鮮而有趣。更重要的是，回到一種原始狀態以後，就如同兒童眼中的世界，一切都那麼有趣，也不自覺地清理了原來心中積攢多年的“垃圾”。

以一定的狀態，在固定的場合下生活久了，身心容易疲憊。成天被一直冇解決的事情所煩擾著，這種心態會使人們根本跳不出自己所處的圈子來很清醒地看問題，做事情。哈佛校長這樣的“洗腦”方法讓自己重新領悟了工作生活，能使他以另一種全新的角度來把事情做好。定期給自己複位歸零，清除心靈的汙染，才能更好地享受工作與生活。

統籌全域性的策略

統籌全域性是做事的策略之一，它包括以下三個方麵。

第一，遠見卓識

遠見出卓識，但是往往遠見來之不易。籠統地說，遠見是一切用權成功經濟者的必備素質，也是保證用權的持續與延伸的一種先決條件，它要求我們必須將個體與群體、情感與理智、經驗與理論、形象與抽象、常規與非常規、科學與常識、靜態與動態、橫向與縱向、定性與定量、反饋與超前、單向與全方麵、係統與辯證等許多個方麵結合起來進行綜合性的思考。簡單地說，遠見和卓識來自於我們所具備的較高思想意識水平，善於分析和綜合來自各個方麵的資訊，能夠周全而準確地作出判斷和決定，能夠製定出克敵製勝的計劃和戰略。

遠見卓識要求我們在用權的過程中要從大局出發，既要突出重點，又要兼顧其他各個方麵的考慮鴉不僅要看到眼前的實際情況，而且還要以一種變化的觀點去思考和探討情勢的變化，具有辯證的眼光，然後對自己所要從事的工作做出一個周密而詳細的計劃，再付諸於實踐。這樣我們才能從根本上把握住用權的關鍵，克敵製勝，使己方立於不敗之地。

第二，平衡協調

高明的人就好比出色的鋼琴家，不僅要掌握“抓中心”藝術，而且需要有卓越的協調平衡技能，善於統籌兼顧，使權力的各個要素之間相互配合和促進既要抓緊各個關鍵環節，集中力量解決主要矛盾，又要緊緊圍繞中心，同時安排好其他方麵，處理好次要矛盾。

領導不可能是獨立地工作的，大多數情況下是眾多人為了達到個人或共同的目標而工作著。不幸的是，這些目標不總是協調一致的。這就需要我們運用手段，把各種力量協調起來，以保持均衡，實現我們原定的目標。

第三，目光長遠

胸懷全域性

管子說“一曰長目，二曰飛耳，三曰樹明。明知千裡之外，隱微之中。”意思是第一要看得遠，第二要聽得遠，第三是做到明察千裡之外的情況和隱微之中的深情。這就是說，成功的決策者既要高瞻遠矚，又要明察秋毫，也就是胸懷全域性。三國時期的諸葛亮就是這樣一個人。

諸葛亮是漢司隸校尉諸葛豐後裔。父親諸葛瑾早亡，諸葛亮與其弟諸葛均跟隨叔父諸葛玄遷居南陽。諸葛玄去世後，諸葛亮便在南陽隆中建一草廬，躬耕田畝。當時劉備求賢若渴，帶著關羽、張飛二人三顧茅廬，才得與諸葛亮相見。劉備對諸葛亮說“今漢室傾危，奸臣當道，皇上蒙塵，備自不量力，欲複興漢室。隻為自己智術短淺，迄無所成。然我誌猶未已，今得遇先生，望乞賜教。”諸葛亮答道“自董卓專權以來，群雄並起，四方擾攘。曹操與袁紹相比，雖名微力寡，可曹操終究會將袁紹打敗，轉弱為強，這雖說依賴於天時，也取決於人謀。今曹操已擁兵百萬之眾，且挾天子以令諸侯，此人不可與其爭鋒。孫權據有江東，已曆三世，國險民附，賢能之士樂於為其效命，國力穩固，不可輕圖，隻可與其結盟，以作外援。荊州北據漢沔，東連吳會，西通巴蜀，自古以來即是用武之地，而其地未有得主，此乃天賜將軍之良機，未知將軍可有意否再則益州乃是險塞之地，沃野千裡，向來稱為天府之國，高祖得此地而成帝王之業。今劉璋闇弱，張魯在北，雖民殷國富，卻不知存恤，草野智士，渴得明君。將軍是帝室之胄，思賢之心若渴，廣招天下英雄，信義四海皆聞。若得荊益兩地，據險自守，西和諸戎，南撫夷越，外結孫權，內修政理，靜觀天下之變，即可命一上將，率荊州之軍向宛洛進發，將軍自領益州兵馬去向秦川，天下百姓都會簞食壺漿，歡迎將軍。若這樣做，霸業必成，漢室將興也。”

諸葛亮身處茅廬，卻胸懷天下，將當時的形勢分析得清清楚楚。這一番宏論，令劉備茅塞頓開，連連稱善。

圖謀致遠的策略

圖謀致遠是做事的策略之二

俗語雲“人無遠慮，必有近憂。”

站得高，看得遠，對事物發展趨勢作出科學預見，這是決策者應具備的素質之一。

在美國有一家田納西錫鑞製品公司，它的成功與發展就是這樣一個圖謀致遠的優秀範例。

田納西錫鑞製品公司製造並銷售各種錫鑞製品，包括客廳擺設、餐桌用具、裝飾品、玩具等。公司創辦人卡爾·鄧恩通過製定一係列策略，使得公司逐漸在市場中立穩腳並獲得了長足的發展。

公司取得一筆zhengfu經濟發展貸款後，從新英格蘭諸州分彆買來各式機器用具，如青銅模型、鋼製卡盤、切削車床、鑄造用具等。人員培訓用了6個月。正式生產後的8個月裡，平均每月銷售額4千多美元。生產問題基本解決了，但麵臨著推銷產品的困難局麵。公司的計劃是儘快達到年銷售額10萬美元。可是如何著手呢

美國建國200週年大慶之後，人們重新燃起了思古幽情。（所謂的古，在美國這個年輕的國度裡，無非指的是18世紀末美國獨立戰爭前後一段曆史時期。）錫鑞製品為主的各式“仿古”擺設、器皿、裝飾重新受到歡迎，市場銷售總額迅速上升。過去4年中銷售總額的年增長率，根據產品品種不同，都在10％～20％之間，增長率相比於大多數工業製品算是夠快的。行業市場預測以後每三四年銷售總額將會翻番，亦即每年增長率在18％～24％之間。

關於錫鑞製品市場的資料並不充分，因為市場相對較小而且發展顯然很快。就現有資料來看，兩家最大的製造銷售廠家當推馬裡蘭州巴爾的摩市的斯蒂夫公司和康涅狄格州梅裡登的國際公司。其次是馬裡蘭州安妮公主鎮的外國顧客服務公司。第四家大公司是康涅狄格州的伍德伯裡錫鑞製品公司，再有就是該州的鮑德曼公司。美國錫鑞製品市場除上述五家較大公司外，尚有女王藝術品、帝國、花園等六家公司，銷售額少的20萬美元，多的30萬美元不等。由此可知田納西錫鑞製品公司麵臨的競爭局麵和起步的艱難。

田納西錫鑞製品公司在最初形成產品係列過程中，繼承了傳統的設計和古典的形象。起初推出的42個產品尤其側重曆史上沿襲下來的產品特點和適應現代社會生活的實用性，既千姿百態又使用方便，既古樸典雅又大方俊秀。

但另一方麵，田納西錫鑞製品公司的產品係列集中表現了小生產經營模式的脆弱，缺乏適應現代化大生產的獨創意識、獨有產品和服務。創新時效差本來不是錫鑞行業的主要問題，田納西錫鑞製品公司這方麵的缺陷是傳統繼承特色不夠濃，傳統基礎上的創新產品數量少，創新技藝水平也無明顯體現。產品製作方麵如此，銷售服務方麵尤顯乏力。

該公司冇有安排過公共媒介廣告運動。寄給銷售代理的所謂促銷宣傳品，隻不過是幾張畫有幾種產品的白紙，旁註名稱和代號，外加一句“款到立即發貨”。其實這一句也是空話，因為許多擬議中的客戶回寄的隻是“留待將來交付的訂貨”單子，公司無法據此提供迅速而又完整的發貨業務。另外，未能及時發貨使得數宗大筆買賣也付之東流。

價格政策也是田納西錫鑞製品公司麵臨的一大棘手難題。鄧恩的“價格政策”實際上非常簡單、原始，最高願望是在成本基礎上加收50％作為銷價。這一比例本來是許多行業的標準做法，但鄧恩的關鍵問題是他並不清楚自己產品係列的成本細節，所謂價格政策其實是跟在市場同行公司的後麵低價競爭，難以擺脫被動局麵。

田納西錫鑞製品公司今後三至四年的主要目標，是形成緊湊高效的生產能力，建立逐漸擴大銷售的代理網絡，期望銷售總額增長率每年達到20％。經過覈算和谘詢，鄧恩認為應該做的三件主要工作按順序應是銷售代理網，產品質量關和生產效益關。如果指望公司穩定發展，原定每年銷售10萬美元遠遠不夠，而應定為每年15萬美元。

田納西州立大學工業服務中心為鄧恩的公司提供谘詢，內容包括錫鑞製品市場總的局勢，田納西州孟菲斯市經營田納西錫鑞製品公司產品的零售商的意見綜合，以及工廠終極產品在各地銷售處的存貨情況，最初8個月中各個產品係列的銷售情況分析報告等。

鄧恩采取的這眾多與眾不同的策略，使得田納西錫鑞製品公司迅速適應市場，並及時做出反應，經過幾年的發展，田納西錫鑞製品公司在錫鑞製品領域已站穩了腳根，成為一支不可忽視的力量。

辯證法告訴我們，要用發展的眼光看問題，作為駕馭組織的人更應目光長遠，具有強烈的憂患意識，隻有這樣，才能做到深謀遠慮，神機妙算。

群策群力的策略

群策群力說明，團結就是力量。很多優秀的人在其領導生涯中都很注重團結的威力，尋求多方的支援，團結一切可以團結的力量，這是做事策略之三。

第一，爭取同盟共同出力

中國有句俗話，叫做“一個好漢三個幫”，就是說，一個人能耐再大，要想實現自己的宏偉目標，都必須要找到有實力的幫手。

在組織活動中，我們要想戰勝主要的競爭對手，必須隨時注意尋找並依靠同盟者。

世界著名船王、香港環球集團主席包玉剛，在20世紀80年代初成功地擊敗怡和洋行，收購九龍倉，轟動了香港乃至全球，這一收購被認為是船王一生中了不起的傑作。

而這次收購得以成功，關鍵在於包玉剛找到了一位有實力而且可以信賴的同盟者——李嘉誠。

包玉剛50年代中期靠一條舊貨船“下海”搞遠洋運輸起家，經過20年的艱苦奮鬥，到70年代中期，一躍登上了世界船王的寶座，成為擁有1800萬噸的龐大船隊的世界上最大船運實業家。

然而，船王也有受製於人的地方——

在香港，包玉剛的龐大船隊冇有自己的基地、碼頭和倉庫。當時，香港最重要的九龍碼頭一直控製在英資怡和洋行旗下的九龍倉有限公司手中。

包玉剛為此吃儘了苦頭在九龍碼頭，他的船裝了貨來時被告之冇有倉位卸，前往裝貨的空船又常常找不到停泊位置，包氏因此不僅常挨罰款，信譽也多次受損。

堂堂船王處處看人眼色，受窩囊氣，終於使包玉剛忍無可忍了，於是傾儘全力同怡和洋行展開了一場九龍倉爭奪戰。

當然，怡和洋行絕非等閒之輩，在香港的英資四大行中，怡和穩坐頭把交椅，稱霸港埠已逾百年。而九龍倉有限公司則是怡和的心肝寶貝。怡和通過九龍倉公司，控製著香港最大的貨運碼頭和貨櫃場地。

麵對強有力的對手，包玉剛製定了一套嚴密的戰略計劃。其中第一步就是尋找同盟軍，孤立對手，壯大自己的力量，為最後決戰做好準備。

其時，香港商界還有一個巨頭——大地產商李嘉誠，也在覬覦九龍倉，他已暗中吸入2000萬股九龍倉股票，且李嘉誠為鬥倒怡和也有與包玉剛結盟之意。

包玉剛認為，李嘉誠是他要尋找的最佳合作者，因為李嘉誠不僅實力雄厚，而且也是炎黃子孫，同英資財團較量，李嘉誠是可靠而有力的同盟軍。

於是，在1978年9月下旬的一天，包玉剛邀李嘉誠到香港希爾頓飯店的一間豪華客房裡，開始商談聯手鬥怡和的事情。

寒暄過後，包玉剛單刀直入，切入主題

“我是想同你合作。雖然我們經營範圍不同，但是，有時手上的東西，可以用來幫助、支援朋友的。比如，我現在握有‘和記黃埔’9000萬股，用來幫你解決目前的困難，不是很有用嗎而你手中的2000萬股九龍倉股票，對我來說也極為重要。”

李嘉誠一下子什麼都明白了，他高興地說

“是啊，聽說你的貨船在九龍倉經常遇到麻煩，吃了很多罰款，我很為你鳴不平。九龍倉對你來說的確十分重要，而‘和記黃埔’對我來說則最為關鍵。我們互相幫助，固然對彼此都有利，可是，慚愧得很，我隻有2000萬股九龍倉，與你的9000萬股‘和記黃埔’相比，實在太微不足道了……”

包玉剛不等李嘉誠說完，大度地一揮手

“不用說了，朋友幫忙，隻要儘力就行。”

李嘉誠大喜。對他來說，作為地產商，九龍倉固然重要，但畢竟是可有可無的，而和記黃埔則是他處心積慮要得到的寶貝。現在，包氏願以9000萬股支援他奪取和記黃埔，在這種情況下退出九龍倉爭奪轉而支援包玉剛，對他來說是合算的。因而李嘉誠爽快地對包玉剛說

“那好吧，我就厚著臉皮占你的便宜了。不過，以後凡屬九龍倉的事，隻要你來個電話，我李某人必然儘力而為。”

“一言為定選”

“一言為定選”

短短20分鐘的會晤，使包玉剛的第一步也是最關鍵的一步取得了成功他找到了一位可靠而有實力的同盟者。

隨後，包玉剛以每股7.1港元的價格，將所持9000萬股‘和記黃埔’全數轉讓給李嘉誠，同時以每股36港元的價格，從李氏手中購入2000萬九龍倉股票，一舉掌握了九龍倉股份的18％，從而取得了與怡和平起平坐的地位，為這場爭奪戰的最後勝利，打下了堅實的基礎。

此後，包玉剛又經過一年多的精心準備，在1980年6月24日，動用令人驚異的21億港元的钜額現金，以迅雷不及掩耳之勢，打敗了怡和，完成了奪取九龍倉的壯舉。

總之，一個人僅憑個人的智慧是無法完成領導工作的，曆史上由於固步自封，偏執、自滿而遭到失敗的例子不勝枚舉，善於統領大局的人總是能夠利用集體的智慧，群策群力以獲取勝利。

第二，集思廣益

以史為鑒

“集思廣益”語出《三國誌·董和傳》“（諸葛亮）後為丞相，教與群下曰‘夫參署者，集眾思，廣眾益也。”“集眾思”是集中眾人的意思，“廣眾益”，使工作得到更大更好的效果。宋代許月卿在《先天集·贈李相士詩》“集思廣益真宰相，開誠佈公肝膽傾”中把四字相連。後以“集思廣益”，指集中群眾智慧，可使效果更大更好。

集思廣益是古人在長期實踐中總結出來的至理名言。其中蘊含著深刻的方法論原則，是統禦者不可須臾離開的致勝法寶。

明太祖朱元璋農民出身，當過放牛娃，做過小和尚，拉起隊伍後，他認真聽取屬下意見，十分注意籠絡文人，集思廣益，終成大事。

文人馮國用來投，向他提出兩條，一是不能帶著隊伍老是東走西轉，可以去奪取龍盤虎踞的建康（南京）作根據地二是不要貪婪女子玉帛，要為民多做好事，爭取民心。朱元璋見說得有理，便收馮國用為幕府，成為謀士。後有李善長來投，對朱元璋說“漢高祖（劉邦）家鄉在沛，離您家鄉鳳陽不遠吧他的家庭和您的家庭不是一樣低微嗎他能成為漢高祖，將軍也定能奪得天下。”朱元璋“心有靈犀一點通”，至此便拿劉邦作榜樣。當然出此高見的李善長也被留下來，封官為掌書記。就這樣，朱元璋一個個招納了十幾個文人作為謀士，給以優厚待遇，專門為他們建立了“禮賢館”。

也正是“禮賢館”中眾謀士提出的謀略，使朱元璋一步步走向成功之路。這其中最重要的是老儒朱升所提的“高築牆，廣積糧，緩稱王”。朱升提此建議時，朱元璋剛攻下南京，立足未穩，力量還弱，地盤尚小，還不足以與其他各路反元兵馬較量。此時，“高築牆”可站穩腳跟，加強自己的防禦力量，以免被敵人吞掉。“廣積糧”，注意經濟建設，積蓄物質力量，維持一時還不能取勝的戰爭。“緩稱王”則可避免過早稱王稱霸，扯旗放炮，樹敵過多，招人嫉妒和打擊。朱元璋用這三句話作為自己的戰略方針，贏得了最後勝利，建立了明王朝。

明察秋毫的策略

明察秋毫是做事策略之四。

我們在運用權力的過程中為了行使好自己的權力，必須多方策劃，奮發圖強，小心謹慎，壯大實力，做好準備，方能使自己有能力迎接任何挑戰。

第一，明察秋毫

料事及先

世界上的事物總是不斷變化的，但事物的變化又總是從量變開始的，因此聰明的人總是能夠深諳此中之道，能夠通過仔細觀察事物進而瞭解事物的來龍去脈，瞭解事物的發展變化——乃至微小的變化，從而製定和決定相應的對策與方法。彆人尚未動手之前，已料其先機，怎能不立於不敗之地呢

所以我們要充分鍛鍊自己這種明察秋毫、料事及先的敏銳洞察力，抱著審慎、理智的態度去觀察一切，這樣做，對我們而言有百益而無一害。

下麵兩則故事也許會給你許多啟示。

明代的夏翁是江陰縣的大族，曾坐船經過市橋，有一個人挑糞倒入他的船中，濺到夏翁的衣服上。此人是舊識，童仆們很生氣，想打他。

夏翁說“這是因為他不知情，如果知道是我，怎麼會冒犯我呢”

因此用好話把他遣走了。

回家後，夏翁翻閱債務賬冊查索，發現，原來這個人欠了錢無法償還，想借激怒夏翁來求得一死，夏翁因此撤毀契券。

同類的一個故事發生在長洲開錢莊營生的尤翁的身上。歲末的時候，他聽到門外有吵鬨聲，出門一看，原來是鄰居在和店裡夥計爭吵。

夥計上前向尤翁訴說“此人拿著衣服來典押借錢，現在卻空手前來贖取，而且出口罵人，有這種道理嗎”

此人驃悍不馴，尤翁便慢慢地告訴他說“我知道你的心意，不過是為了新年打算而已，這件小事何必爭吵呢”

於是尤翁命令家人檢查他抵押的物品，共有四五件衣服。尤翁指著棉衣對他說“這件是禦寒所不可缺少的。”

他又指著一件長袍道“這件給你拜年的時候用，其他不是急需的，自可以留在這裡。”

這個人拿著兩件衣服，默默地離去了，但是當夜竟死在彆人家裡，訟案長達一年之久。原來這個人負債太多，本來就準備服毒zisha，以為尤翁有錢，可以欺詐，既然騙不到，就轉到彆人家裡去了。

有人問尤翁為什麼事先知道而強忍著，尤翁說“凡是彆人不合理的對待，一定有所仗恃，小事不能忍，災禍立刻降臨。”

夏翁和尤翁可以說都是明察秋毫、料事及先的高手。也正因為他們的敏銳的洞察力使他們避開了不必要的糾紛和麻煩。在現實生活中，我們所麵臨的麻煩和挑戰要比他們多得多。因此，向夏翁和尤翁學習一點明察秋毫的本領，對領導工作而言是必要的呀選

第二，防微杜漸

轉禍為福

晉朝溫嶠儘忠於王室，在王敦的手下做事。因為王敦有叛逆的計劃，於是溫嶠就在表麵上偽裝恭敬的樣子，經常獻機密的計策以附和王敦的心意。正巧丹陽尹縣缺，王敦就派溫嶠為丹陽尹。

溫嶠恰好此時與王敦手下的錢鳳交惡。他憂慮自己一旦離去，錢鳳會在後麵離間，因此王敦為他餞彆時，就起來向眾人敬酒，到了錢鳳前，錢鳳才舉杯，不及喝下，溫嶠裝醉，用手將錢鳳的頭巾打落在地上，卻生氣地說“錢鳳是什麼東西溫太真敬酒，竟敢不飲一杯啊選”

而溫嶠與王敦分彆時，滿臉的眼淚，出了屋子又回頭進去，接連三次。

當溫嶠離去以後，錢鳳對王敦說“溫嶠和朝廷的關係很密切，不能相信他。”

王敦說“太真昨晚醉酒，稍微給了你一點顏色，何必就要說他的壞話。”

從此錢鳳毀謗批評溫嶠的話都起不了作用。

這是一個典型的防微杜漸的故事。在我國曆史上，在各種宮廷變化、官場角逐、權力鬥爭之中，明槍、暗箭，防不勝防，因此同時也鍛造了一批有智之士，出現了各種各樣的智謀和權術，但最終的一個目的都是防微杜漸，把各種災害禍變扼殺在搖籃之中，使自己從容脫險或明哲保身。雖然這其中有糟粕的東西，但從辯證的觀點來說，人類社會總是複雜的，人的思想也總是斑駁陸離的，社會生活中，無時無刻不存在各種各樣的矛盾和鬥爭，為了使自己更好地運用手中的權力，為團體、為國家、為社會謀取利益，我們認為對今天而言，從中學習一些必要的用權技巧與方法並無不可取之處。相反，固執地認為隻要自己是正直的，一杆子捅到底，實際上這並不是一個有著政治頭腦的人所應有的素質與作風。冇有一定的政治頭腦，冇有必要的政治思想與用權手段，一味地“正直”，往往會為小人所利用和誤導。

審時度勢的策略

審時度勢是做事策略之五。

古今中外曆史上都不乏靠舉措適時而獲巨大成功和勝利的事例，同樣，因坐失良機而丟掉大好局麵，甚至國破身亡的事例也不勝枚舉。曆史上的教訓和經驗說明我們做事不可不三思而後行啊。

第一，冷靜思考

判斷時機

馮景禧1922年出生於廣州市一個商人家庭，他冇有讀完中學，16歲到香港卑利船廠學生意，隨後又在廣州、香港當過貨幣兌換店的跑腿，還與人合作經營酒樓，從事外彙和黃金買賣。1948年，他從香港運魚苗往台灣銷售，魚苗在運輸途中死掉。他在台灣買了一批香蕉運回香港，船在從台灣往香港途中遇上了風暴，被風吹離了原定航向，大部分香蕉爛掉。一次次的失敗使馮景禧冷靜了下來，他把他的大部分精力都用於對問題的思考，而不是一味的貿然前進。機會終於來了。20世紀50年代初，美國侵略朝鮮，中國和美國在朝鮮拉開了戰線。美國對中國實行了戰略物資的“禁運”，像汽油、橡膠輪胎、機器零件等都劃入了禁運範圍，馮景禧巧妙地利用了時局，把這些物資通過澳門的商人向中國大陸出售，獲得了厚利。50年代到60年代，香港房地產蓬勃發展，馮景禧與友人開辦了新鴻基地產公司，成為香港規模較大的一家地產公司。1967年，香港社會異常動亂之後馮氏曾想移居加拿大，但到加拿大去了一次之後，他又回到了香港，在香港開始了他的第二次飛躍。1969年，馮景禧創辦了新鴻基證券公司。同年在新成立的遠東股票交易所得到了一個席位，這個席位使新鴻基證券公司的股票能夠上市交易。馮景禧還廣泛吸收存款，代理客戶財務，投資、買賣證券、外彙和黃金，在其他股票經紀公司集中力量為大客戶服務的時候，新鴻基證券公司卻著力於為小戶、散戶等效勞，為他們買賣股票，集中了小戶、散戶的資金，使新鴻基證券公司成為香港股票市場一支舉足輕重的足以左右股票價格的力量，業務日益興旺。80年代後期，這家創業時隻有幾名職工的經紀行，一躍而為上千職工的大公司。現在，新鴻基與美國、法國等建立了合作關係，在倫敦、馬尼拉、紐約、北京開設了辦事處。

馮景禧從一個一文不名的小學徒成長成為一個世界級的經濟強人，絕對不可能說是巧合而隻能說是抓住了機遇。早年的馮景禧曆儘挫折，一次次的失敗給他注射了一劑“清醒針”，使他由一個單純的商人轉變成為一個冷靜的思考者，他從錢與錢的交易中退了出來，作為一個旁觀者，冷靜地思考時局，為自己的下一步製定方略。“不經曆風雨，怎麼見彩虹。”失敗教會了馮景禧如何去麵對風險，如何思考問題。

當然，把握時機隻是事物發展的外因，要實現成功還得要實現內外結合，一個正確的經營方式纔是實現成功的關鍵所在。如果馮景禧不是另辟蹊徑，對散戶和小戶開展業務，而隻是一味地對大戶開展業務，我們可以想象，他可能陷入惡性競爭而難以自拔，很難形成自己的特色，因此在把握時機時，重點還要實現經營方式的突破，包子不光要皮好看。

第二，當斷則斷

機會總是稍縱即逝的，而抓住機會使之成為巨大的轉折點，不僅需要對機會敏銳的“嗅覺”，也需要利用機會的魄力。

三國時期的袁紹集團，其實力在諸雄中首屈一指，被公認為最有希望問鼎天下。袁紹麾下，謀士如雲，戰將如林。但是由於袁紹的“多謀少決”，官渡一戰，卻敗於曹操之手。“多謀少決”，是缺乏判斷力的表現，這對一個統帥或決策人物來說，是致命的弱點。

袁紹手下謀士如雲，這是一個極為有利的條件，但一到決策時，眾謀士各抒己見，袁紹就失去了主心骨，不知取捨，優柔寡斷。

劉備是當時袁紹潛在的競爭對手之一。白馬之戰中，袁紹聽說有位赤臉長鬚使大刀的勇將（劉備的結義兄弟關羽）斬了他的大將顏良後，大怒，謀士沮授乘機建議除去劉備。此時袁紹指著劉備說“汝弟斬吾大將，汝必通謀，留爾何用”說著就要將劉備拉出去斬首。劉備從容地說“天下同貌者不少，豈赤麵長鬚之人，即為關某也明公何不察之”袁紹聽後，馬上改變了主意，反而責怪沮授“誤聽汝言，險殺好人。”遂仍請玄德上帳坐，議報顏良之仇。接著，關羽又殺了袁紹的大將文醜，謀士郭圖、審配入見袁紹說“今番又是關某殺了文醜，劉備佯推不知。”袁紹聽後大罵“大耳賊，焉敢如此。”命令將劉備拿下斬首。劉備又辯解道“曹操素忌備，今知備在明公處，恐備助公，故特使雲長誅殺二將。公知必怒。此借公之手以殺劉備也。願明公思之。”毫無主見的袁紹聽見，竟反過來責備郭圖、審配等人“玄德之言是也。汝等幾使我受害賢之名。”袁紹兩次欲殺劉備，而劉備都化險為夷，從中可看出劉備的機敏，更可反映袁紹出爾反爾、多謀少決、謀而不斷的性格特征。

“多謀少決”，使袁紹失去戰機。在官渡之戰的相持階段，許攸曾向袁紹獻計“曹操屯軍官渡，與我相持已久，許昌必空虛，若令一軍星夜掩襲許昌，則許昌可拔，而操可擒也。今操糧草已儘，正可乘機會，兩路擊之。”但袁紹卻顧慮曹操詭計多端，拒絕了許攸的建議，在最關鍵時刻貽誤了戰機。倘若袁紹能夠當機立斷，抓住有利戰機，及時采納許攸的建議，那麼其結果很可能如曹操所說“若袁紹用子遠言，吾事敗矣。”可見，當斷不斷，看起來似乎穩妥，實際卻潛伏了更大危險。

在現實生活中，往往有許多天賜良機，稍縱即逝。作為決策者，就要善於抓住這些良機，充分利用這些良機。

如何抓住良機呢這就需要決策者具有果斷的素質。所謂果斷，是指把經過深思熟慮後的選擇，迅速明確地表達出來。果斷，說明瞭決策者的思想高度集中，是他敏銳反應力的體現，他對資訊的吸收和消化，對經驗的綜合和應用，對未來的估計和推測，都能在短時間內完成。

要達到這一點，作為決策者就必須對事件有迅速作出判斷和選擇的能力，有敢於對事件的過程和後果負責的精神和能力。顧慮重重，怕這怕那，畏畏縮縮，“一看，二慢，三通過”的人，不可能成為一個好的決策者。因為在看和慢的過程中，情況在變化，在等的過程中，可能會產生更多的風險。