做事細節全書 第二篇 做事的技巧

第九章做事要講方法

做事也要講方法，如果盲目衝動，做事莽撞，就可能好心辦壞事，最終把事情辦砸了。因為在現實生活和工作中往往我們覺得好的東西不一定適合我們，我們覺得有用的東西不一定對彆人有用。因此我們需要理智地思考多方麵因素。都需要從時機、條件、環境等來考慮做事情的最佳解決方案。

打靶要對著靶心

2001年8月12日，中國企業世紀論壇上，微軟中國區總裁高群耀博士做了專題演講，這個地地道道的中國人談了他的切身感悟——

天下的事是永遠做不完的，最難的不是知道做什麼，而是不做什麼。就像打槍射箭一樣，隻有集中在靶心纔有好成績。打靶的人說，當進入狀態時，就會覺得靶心越來越大，找到靶心太重要了。當年微軟提出計算機將進入家庭並進入辦公室時，許多人一笑，說你有冇有搞錯？要創造一個東西叫軟件，摸不著看不見，以非常低廉的價格賣給用戶，摸不著看不見的東西怎麼賣？然而微軟冇有動搖，最終做大，做成功了。

當微軟提出這樣一個概念和目標以後，他就以它為靶子，原來很小的靶心越來越大，最後有了巨大的成功。很多時候我們做的事情是模糊不清的，這對我們做事的決心和勇氣形成了挑戰。不過必須形成這種理念化的東西，當我們專注於其中的時候，一步一步就會明朗起來。

這種理念化的東西就是目標，當確立了一個目標後，就應該放棄不該做的事情，緊緊盯住這個靶心。

奇蹟就是這樣誕生的

這是發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘製造商之間的真實故事。

當時，降落傘的安全效能不夠。在廠商的努力下，合格率已經提升到99.9％，仍然還差一點點。軍方要求產品的合格率必須達到100％。對此，廠商不以為然。他們認為，冇有必要再改進，能夠達到這個程度已經接近完美。他們一再強調，任何產品不可能達到絕對100％的合格，除非出現奇蹟。

不妨想想，99.9％的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為跳傘而送命。

後來，軍方改變檢查質量的方法，決定從廠商前一週交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。

這個方法實施後，奇蹟出現了：不合格率立刻變成了零。

當采取一種方法涉及到當事人的切身利益的時候，他們纔像保護自己一樣地保護彆人。隻有把工資與業績掛鉤，員工纔有充足的動力和激情工作。

因此不要不相信自己和同事不能創造奇蹟，就像在生命被極度威脅下英國士兵能在兩週之內學會德語一樣，隻要有足夠的壓力動力，奇蹟就在身邊。

專長要用在有用的地方

有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：“你到越國去，一定會貧窮的。”“為什麼？”“草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習慣於赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習慣於披頭散髮。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？”

這個故事告訴人們：一個人要發揮其專長，就必須適合社會環境需要。如果脫離社會環境的需要，其專長也就失去了價值。因此，我們要根據社會的需要，決定自己的行動，更好地發揮自己的專長。

俗話說：人貴在自知之明。意思是要瞭解自己的短處，到底能不能勝任某項工作，我們不能以卵擊石，不自量力。同樣，當我們知道了自己的長處時，更加不能把長矛往泥裡捅。因此，做事的時候我們要學會分權與放權，讓專業人才各司其職。就像足球場上出現越位是犯規一樣。

製訂標準是一個好方法

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，冇有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持冇有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考覈依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。製訂工作標準儘量做到數字化，要與考覈聯絡起來，注意可操作性。

皮格馬利翁效應

皮格馬利翁（pygmalion）是希臘神話中的塞浦路斯國王，他同時還是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美麗動人，皮格馬利翁真心地愛上了她。結果，奇蹟發生了，塑像被皮格馬利翁的真心所打動，少女“複活”了。

熱情和冷漠都是有感染力的，尤其是對於年輕人，管理期望具有極其神奇的影響。一個年輕人遇到的第一位管理者很可能是對於他的職業生涯最有影響力的人。如果這位主管不能夠或者不願意教給年輕人以有效完成工作任務所必須的技能的話，年輕人就會建立比他們實際能達到的標準低的個人標準，他們的自我形象也會因此被降低。

管理者做事情就是賦予這些“少女”以積極的期望與熱情和應有的標準。

他們在做事情的時候把期望表現出來以影響他人，這種積極的影響會像皮格馬利翁一樣，使思想複活。不僅可以使自己的願望達成，也可以使周圍的人受其鼓舞，達到協同效應。

同時這種影響一定不能是造作，虛偽的。不光因為造作的影響隻是個人主義打動不了彆人，也因為你抹煞了彆人對你的期望。標準被打破了，這種積極的影響也不會產生了。

愚蠢的效蟑之驢

古希臘有個寓言是這樣講的：一頭驢聽說蟑唱歌好聽，便頭腦發熱，要向蟑學習唱歌。

於是蟑就對驢說：“學唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。”於是，驢聽了蟑的話，每天以露水充饑，其結果呢，冇有幾天，驢就餓死了。

這個故事講起來有點殘忍，可現實生活中像驢這樣的人還很多。做為一個企業家，如果也憑著一時興趣，一時愛好去乾事，試想，結果會比驢好到哪裡去呢？

感覺在某種程度上是出於感性的東西，而企業的老闆單憑著感覺去開發產品是會走向盲區的。我們做事也同樣不能僅憑感覺，要看對象，看時機，看條件，看環境。既不能順其自然，也不能盲目創新。否則做事就是不負責的遊戲而已。

因為你覺得好的東西不一定適合你，你覺得有用的東西不一定對彆人有用。因此我們需要理智地思考多方麵因素。無論是老闆還是普通員工，都需要從時機、條件、環境等來考慮。

巧妙地留個缺口

一位著名企業家在做報告。當聽眾谘詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是並冇有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼？”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。

囚徒困境的運用

在博弈論中有一個經典案例——囚徒困境，非常耐人尋味。“囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被警察發現抓了起來，分彆關在兩個獨立的不能互通訊息的牢房裡進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同夥即與警察合作，從而背叛他的同夥。，或者保持沉默也就是與他的同夥合作，而不是與警察合作。。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為隻要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發他的同夥，那麼他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同夥就會被按照最重的罪來判決，並且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。

那麼，這兩個囚犯該怎麼辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表麵上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能采取什麼選擇。a犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同夥不會向警方提供對他不利的證據，然後帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同夥也不是傻子，也會這樣來設想他。所以a犯的結論是，惟一理性的選擇就是背叛同夥，把一切都告訴警方，因為如果他的同夥笨得隻會保持沉默，那麼他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同夥也根據這個邏輯向警方交代了，那麼，a犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。

在與其他企業打交道的過程中，我們不可避免地也會遇到類似的兩難境地，這個時候需要相互之間有足夠的瞭解與信任，冇有起碼的信任做基礎，切不可貿然合作。在對對方有了足夠的信任之後，誠意也是必不可少的，如果冇有誠意或者太過貪婪，就可能鬨到雙方都冇有好處的糟糕情況。

選團隊成員時，就像激流中要找同一條船上的人，一定要確定每一個人和自己往同方向走。做事時尋找這麼一個或一些人非常重要。

馬特萊法則

我們不僅要做最重要的事，而且在做事的時候要抓住事情的主要方麵去做。

國際上有一條公認的企業管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱20∶80法則。其要旨在於將20％的經營要務，明確為企業經營應傾斜的重點方麵，從而指導企業家突出重點抓管理，全力傾斜搞經營。

說來，馬特萊法則所提倡的，就是“有所為，有所不為”的經營方略。它將20∶80作為確定比值，本身就說明企業管理不應麵麵俱到，而應側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目。因此，企業家要想做出建樹，就必須將企業管理的注意力集中到20％的重點經營要務上來，采取傾斜性措施，確保它們得到重點突破，進而以重點帶全麵、取得企業經營整體進步。

要弄清楚哪些經營要務屬於20％應該列為重點的工作。就一般性企業來說不外乎六個方麵：重點人才、重點產品、重點市場、重點用戶、重點資訊、重點項目。將這六個方麵的重點按占經營工作20％的比重選定下來，實施馬特萊法則，就有了一個重要的基礎。

現實生活中確實大量存在80／20現象。細心的酒吧老闆會覺察到，經常光顧酒吧的顧客中，大約兩成顧客為八成的啤酒銷量買單；對出版社書籍出版延期的諸多原因統計分析發現，80％的出版延期大約是20％的導因造成的；20％的優質客戶為銀行提供了80％的利潤；20％的駕駛員引發了80％的交通事故；家中20％的地毯麵積占磨損麵積的80％；女士們80％的時間穿她們擁有的20％的衣服等等。如果不拘泥於數字的精確性，“80／20法則”揭示了一個道理：一小部分原因、投入和努力，通常可以產生大部分結果、產出或收益；反過來看，人們所付出的絕大部分努力，實際上與既定目標和成果無關。

對於個人，在做事的時候我們同樣可以實施這個法則，抓住重點。一個時期隻有一個重點，一次隻做一件事情。聰明人要學會抓住重點，首先解決重要問題，然後解決次要問題。

用好80／20原則，即把精力用在最見成效的地方。

美國企業家威廉·穆爾在為格利登公司銷售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。他仔細分析了自己的銷售圖表，發現他的80％收益來自20％的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。於是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就賺到了1000美元。穆爾從未放棄這一原則，這使他最終成為了凱利·穆爾油漆公司的主席。

給自己定下一個期限

帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時間。”因此，派給自己或彆人的任務，必須要有期限，冇有期限就永遠完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，儘快把工作完成。尊重自己製定的期限，不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。

一般每個做事的人都會在自己心裡自然而然地形成一個心理期限，隻是冇有對其進行強化。強化後的事情往往纔會對人們產生約束力。因此，我們在定計劃的時候可以采取一些自我獎懲措施。例如，提前完成計劃，可以獎勵自己一場電影，一頓豐盛晚餐，或和朋友分享一段時間等等，若冇按時完成，可以懲罰自己做一件極其不想做的事，如去操場跑十圈，聽一個鬼故事等等。通過獎懲強化措施，我們以後就會下意識地按時完成任務。

不妨做一下鸚鵡老闆

一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪隻呢？兩隻都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。

結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老闆叫來：這隻鸚鵡是不是會說八門語言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什麼又老又醜，又冇有能力，會值這個數呢？

店主回答：因為另外兩隻鸚鵡叫這隻鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，隻要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後隻能做最好的公關人員、銷售代表。這種人不懂得放權和充分發揮大家的作用。因此做事的風格決定了一個人能不能把管理這事做好，做不同的事需要的是不同的才能。

自我激勵的九法則

事業上的成功者，大都是掌握自我激勵的人。一旦掌握自我激勵，自我塑造的過程也就隨即開始。以下是自我激勵最關鍵的九種方法。

1.樹立遠景。

邁向自我塑造的第一步，要有一個你每天早晨醒來為之奮鬥的目標，它應是你人生的目標。遠景必須即刻著手建立，而不要往後拖。你隨時可以按自己的想法做些改變，但不能一刻冇有遠景。

2.選擇朋友。

對於那些不支援你目標的“朋友”，要敬而遠之。你所交往的人會改變你的生活。與憤世嫉俗的人為伍，他們就會拉你沉淪。結交那些希望你快樂和成功的人，你就在追求快樂和成功的路上邁出了最重要的一步。

3.迎接恐懼。

世上最秘而不宣的秘密是，戰勝恐懼後迎來的是某種安全有益的東西。哪怕克服的是小小的恐懼，也會增強你對創造自己生活能力的信心。如果一味想避開恐懼，它們會像瘋狗一樣對我們窮追不捨。此時，最可怕的莫過於雙眼一閉假裝它們不存在。

4.敢於競爭。

競爭給了我們寶貴的經驗，無論你多麼出色，總會人外有人，所以你需要學會謙虛。不管在哪裡，都要參與競爭，而且總要滿懷快樂的心情。要明白最終超越彆人遠冇有超越自己更重要。

5.內省。

大多數人通過彆人對自己的印象和看法來看自己。但是，僅憑彆人的一麵之詞，把自己的個人形象建立在彆人身上，就會麵臨嚴重束縛自己的危險。因此，隻把這些溢美之詞當做自己生活中的點綴，人生的棋局該由自己來擺。不要從彆人身上找尋自己，應該經常自省並塑造自我。

6.走向危機。

危機能激發我們竭儘全力。無視這種現象，我們往往會愚蠢地創造一種追求舒適的生活，努力設計各種越來越輕鬆的生活方式，使自己生活得風平浪靜。當然，我們不必坐等危機或悲劇的到來，從內心挑戰自我是我們生命力量的源泉。聖女貞德說過：“所有戰鬥的勝負首先在自我的心理見分曉。”

7.敢於犯錯。

有時候我們不做一件事，是因為我們冇有把握做好。我們感到自己狀態不佳或精力不足時，往往會把必須做的事放在一邊，或靜等靈感的降臨。你可不要這樣。如果有些事你知道需要做卻又提不起勁，儘管去做，不要怕犯錯。給自己一點自嘲式幽默，抱一種打趣的心情來對待自己做不好的事情，一旦做起來了自會樂在其中。

8.不要害怕拒絕。

不要消極接受彆人的拒絕，而要積極麵對。你的要求落空時，把這種拒絕當做一個問題：“自己能不能更多一點創意呢？”不要聽見“不”字就打退堂鼓，應該讓這種拒絕，激勵你發揮更大的創造力。

9.甘做小事。

塑造自我的關鍵是甘做小事，但必須即刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。這兒做一點，那兒改一下，將使你的每一天都有滋有味。

有時不妨換種心情

即使我們無法選擇所要做的事情，我們可以選擇做事的態度。對自己說：我在做我想做的事。這不是自欺欺人，而是一種積極的心態。嘗試著以另外一種角度來看待自己做的事，會對它有全新的理解的。這種積極的心理暗示會掃走你做事時的煩躁。

過去我們提倡“乾一行，愛一行”，現在似乎找不到這種“螺絲釘式”的奉獻精神了，相反，“乾一行，怨一行”的情形比比皆是。相當多的職場中人都感覺到“累”，就連微軟的員工都說，忍受微軟，就是忍受每天工作十二小時、每週工作六天的生活。當然，最主要的“累”不是工作緊張與壓力，而是“心”苦，“心”累，下屬反叛，領導壓製，同事之間勾心鬥角。其實，職場本身是個快樂天地，隻是你“不識廬山真麵目”罷了。

生命中，每個人都會有一些慘淡的經曆，讓我們覺得沮喪，感到這個世界簡直糟糕透頂了。那些勇敢的人往往會用孟子的那段話來激勵自己：天將降大任於斯人也……更多的人恐怕隻會自我憐憫而已。

其實，大多數人的經曆算得了什麼？如果和《魚》的主人公瑪麗·簡比起來：恩愛的丈夫因病去世，留下一大筆拖欠的醫藥費，帶著兩個年幼的孩子，更糟糕的是，接手一個“反應遲鈍、爭權奪利、貧乏消極”的團隊。對於工作的環境，瑪麗·簡在日記中記錄道：工作中發生的任何情況都不能使他們興奮起來。我下屬有三十名員工，其中多數做事情緩慢，工作不飽和，工資很低。他們中有些人好幾年都是按同樣的方法重複著節奏緩慢的工作，簡直是無聊之極，當我在小工作間走動時，空氣中所有的氧氣都好像被抽走了，令人幾乎不能呼吸。

一次午餐時間，為了逃避“三樓”那令人窒息的氣氛，瑪麗·簡離開了辦公大樓。閒逛中，走進了派克街魚市，這裡充溢著的快樂情緒與充滿活力的氣氛深深地打動了瑪麗·簡，一個叫羅尼爾的魚販子向她講述了這裡的曾經和現在，她才瞭解到派克街魚市也曾經和其他市場一樣，簡單重複的工作、百無聊賴的時光，但一次討論卻改變了這一切，並使得派克街成為世界著名的旅遊勝地。此後在反覆的接觸中，瑪麗·簡從魚市場學到了這樣幾條重要的經驗：

選擇自己的態度：即使你無法選擇工作本身，你可以選擇采用什麼方式工作；用玩的心情對待你的工作，快樂每一天；帶著陽光、帶著幽默、帶著愉快的心情對待每一個人；把你的注意力集中在快樂工作上，就會產生一連串積極的情感交流。

敢於承擔自己的責任

上級分派給我們一件事情往往是要一個結果，或一種效果。我們不可能向上級一一問清楚該怎麼辦。否則，那無異於讓上級自己去辦這事。

《致加西亞的信》裡描述了這樣一個故事：美西戰爭爆發後，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯絡。加西亞在叢林裡，冇有人知道確切的地點，但是美國總統必須儘快地取得他的合作，於是他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。而羅文接過信後並冇有問“他在哪裡”等任何問題，隻是靜靜地把信拿去，不顧一切地把信送到。

在這裡要強調的是責任心。做事的人應該明白自己需要做什麼。按照一個目標結果去努力，其實存在很多路徑，關鍵在於我們要自己去尋找，而不是走彆人鋪好的路。否則那樣也不需要你去做了。我們要認識到尋找這些道路是我們的責任，應該積極而勇敢地承擔起來。

如果事事都要向彆人或上司請教好了再去做，他要麼是一個懦夫，要麼是一個懶蟲。能獨立完成任務的人必然是一個責任心很強的人。要在做事的過程中，體現自己的開拓能力和處理能力。

做事就是人和製度的博弈

對權力製約的製度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個小故事。

有七個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，冇有什麼凶險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過製定製度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但並冇有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智，多次博弈形成了日益完善的製度。大體說來主要有以下幾種：

方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，於是又換了一個人，總是主持分粥的人碗裡的粥最多最好。阿克頓勳爵作的結論是：權力導致**，絕對的權力絕對**。

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等於承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一週中隻有一天吃得飽而且有剩餘，其餘六天都饑餓難捱。這種方式導致了資源浪費。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜鬚拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和製約。公平基本上做到了，可是由於監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最後一個領粥。令人驚奇的是，在這個製度下，七隻碗裡的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果七隻碗裡的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

現代經濟學是這麼表述的：製度至關緊要，製度是人選擇的，是交易的結果。好的製度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感歎。做事就是人和製度的博弈。

推開虛掩著的門

一天，公司總經理叮囑全體員工：“誰也不要走進8樓那個冇掛門牌的房間。”但他冇解釋為什麼。

在這家效益不錯的公司裡，員工們都習慣了服從，大家牢牢記住了領導的吩咐，誰也不去那個房間。

一個月後，公司又招聘了一批年輕人，同樣的話，總經理又向新員工重複了一遍。這時，有個年輕人在下麵小聲嘀咕了一句：“為什麼？”

總經理看了他一眼，滿臉嚴肅地回答：“不為什麼。”

回到崗位上，那個年輕人的腦子裡還在不停地閃現著那個神秘的房間：又不是公司部門的辦公用房，又不是什麼重要機密存放地，為什麼要有這樣的吩咐呢年輕人想去敲門看看到底是怎麼回事。

同事們紛紛勸他，冒這個險乾嗎，不聽經理的話有什麼好果子吃，這份工作來之不易呀

小夥子來了牛脾氣，執意要去看個究竟。

他輕輕地叩門，冇有人應聲。他隨手一推，門開了，不大的房間中隻有一張桌子，桌子上放著一張紙條，上麵用紅筆寫著幾個字：“拿這張紙條給總經理。”

小夥子很失望，但既然做了，就做到底，他拿著紙條去了總經理辦公室。當他從總經理辦公室出來時，不但冇有被解雇，反而被任命為銷售部經理。

“銷售是最需要創造力的工作，隻有不被條條框框限製住的人才能勝任。”總經理給了大家這樣一個解釋。到最後，那個小夥子也果然冇有讓總經理失望。

這個故事不是鼓勵你與領導對著乾，隻是想告訴你，有些條條框框所設置的禁區，其實正是留給勇敢開拓者的處女地。人們總是在用新的思想衝擊著束縛，當思想成熟了，束縛自然也就解除了。

互惠，做事纔會更順利

在工作中，做事程式的建立不僅是為了提供做事方法，而且是為了權力的製衡。有些人我行我素，想怎麼做就怎麼做，覺得可以一步到位的東西為什麼會出現那麼多步驟，就決定獨自行事，結果打亂了規則和次序。牽扯到利益的分配的問題的時候往往會出現各種牽製。其實應該動點腦筋，采取互惠的措施，達到雙贏纔是最佳方式。拿開發票來說，許多經營者並不願開出來，甚至是不開發票的可以打折，開發票的就不能打折，因為經營者想少納點根據發票來算的稅。可監管單位不同意啊，於是也在發票上弄上抽獎的活動，提高消費者要發票的積極性。

雙贏是21世紀逐漸興起的做事方法。其實，可以從“退一步，海闊天空”的角度來看，我們給彆人方便，給彆人留有餘地，而不是一種冇有彈性的，強製性的談判，也就是給自己方便，讓雙方都能得到好處的事情才能比較穩定均衡地發展下去。

因此，做事情的時候大可不必過於死板，建立一種互惠的機製，大家可以進行協調，商討，做事纔會順利。

不要忽視各種潛規則

各個行業有各個行業的潛規則，做很多事情都會觸及到禁忌。這裡列舉辦公室裡會影響同事關係的幾種禁忌：

1.有好事兒不通報。

單位裡發物品、領獎金等，你先知道了，或者已經領了，一聲不響地坐在那裡，像冇事似的，從不向大家通報一下，有些東西可以代領的，也從不幫人領一下。這樣幾次下來，彆人自然會有想法，覺得你太不合群，缺乏共同意識和協作精神。以後他們有事先知道了，或有東西先領了，也就有可能不告訴你。如此下去，彼此的關係就不會和諧了。

2.進出不互相告知。

你有事要外出一會兒，或者請假不上班，雖然批準請假的是領導，但你最好要同辦公室裡的同事說一聲。即使你臨時出去半個小時，也要與同事打個招呼。這樣，倘若領導或熟人來找，也可以讓同事有個交待。如果你什麼也不願說，進進出出神秘兮兮的，有時正好有要緊的事，人家就冇法說了，有時也會懶得說，受到影響的恐怕還是自己。互相告知，既是共同工作的需要，也是聯絡感情的需要，它表明雙方互有的尊重與信任。

3.不說可以說的私事。

有些私事不能說，但有些私事說說也冇有什麼壞處。比如你的男朋友或女朋友的工作單位、學曆、年齡及性格脾氣等；如果你結了婚，有了孩子，就有關於愛人和孩子方麵的話題。在工作之餘，都可以順便聊聊，它可以增進瞭解，加深感情。

4.有事不肯向同事求助。

輕易不求人，這是對的，因為求人總會給彆人帶來麻煩。但任何事物都是辯證的，有時求助彆人反而能表明你對彆人的信賴，能融洽關係，加深感情。你不願求人家，人家也就不好意思求你；你怕人家麻煩，人家就以為你也很怕麻煩。良好的人際關係是以互相幫助為前提的。

5.常和一人“咬耳朵”。

同辦公室有好幾個人，你對每一個人要儘量保持平衡，不要對其中某一個特彆親近或特彆疏遠。在平時，不要老是和同一個人說悄悄話，進進出出也不要總是和同一個人。否則，你們兩個也許親近了，但疏遠的可能更多。有些人還以為你們在搞小團體。如果你經常在和同一個人咬耳朵，彆人進來又不說了，那麼彆人不免會產生你們在說人家壞話的想法。

6.熱衷於探聽秘密。

能說的人家自己會說，不能說的就彆去挖它。每個人都有自己的秘密。有時，人家不留意把心中的秘密說漏了嘴，對此，你不要去探聽，不要想問個究竟。

7.喜歡嘴巴上占便宜。

在同事相處中，有些人總想在嘴巴上占便宜。有些人喜歡說彆人的笑話，討人家的便宜，雖是玩笑，也絕不肯以自己吃虧而告終；有些人喜歡爭辯，有理要爭理，冇理也要爭三分；有些人不論國家大事，還是日常生活小事，一見對方有破綻，就死死抓住不放，非要讓對方敗下陣來不可；有些人對本來就爭不清的問題，也想要爭個水落石出；有些人常常主動出擊，人家不說他，他總是先說人家。這些都會破壞同事關係。

萬全之策的可笑

一群老鼠吃儘了貓的苦頭，它們召開全體大會，號召大家貢獻智慧，商量對付貓的萬全之策，爭取一勞永逸地解決事關大家生死存亡的大問題。

眾老鼠們冥思苦想。有的提議培養貓吃魚吃雞的新習慣，有的建議加緊研製毒貓藥，有的說……最後，還是一個老奸巨滑的老老鼠出的主意讓大家佩服得五體投地，連呼高明。那就是給貓的脖子上掛上個鈴，隻要貓一動，就有響聲，大家就可事先得到警報，躲將起來。

這一決議終於被投票通過，但決策的執行者卻始終產生不出來。高薪獎勵，頒發榮譽證書等等辦法一個又一個地提出來，但無論什麼高招，好像都無法將這一決策執行下去，至今，老鼠們還在自己的各種媒體上爭辯不休，也經常舉行會議……

決策與製度不在於多麼英明，而在於能否實行。

一項工作不在於它真的多有創意，會帶來多大的效益，而在於它的可實施度有多大，當工作隻停留在欣賞層麵的時候，那麼它也就失去了它本身應有的價值。

做事步驟安排的七步法

對於管理者而言，往往不是直接處理某件事情，那麼他是如何把經過分類的事情意義委派下去的呢？

美國人皮爾斯提出了有效委派係統的七個步驟。

第一步選定需要委派的工作。認真考察要做的各種工作，當你對工作有了清楚的瞭解以後，還要使你的下屬也瞭解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質和目標，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經驗。切記不要把“熱土豆”式的工作委派出去。所謂“熱土豆”式工作，是指那些處於最優先地位並要求你馬上親自處理的特殊工作。

第二步選定能夠勝任的人。建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天時間讓每個下屬用書麵形式寫出他們對自己職責的評論。要特彆注意兩個職員互相交叉的一些工作。

但有一點也要記住，那就是你要儘量避免把所有的工作都交給一個人去做的傾向。

第三步確定委派工作的時間、條件和方法。大多數管理者上午上班後的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損於職員的積極性。因為他們被迫改變原定的日程安排，工作的優選順序也要調整。委派工作的最好時間是在下午。

第四步製定一個確切的委派計劃。有了確定的目標才能開始委派工作。給職員一份，自己留下一份備查。

第五步委派工作。在委派工作之前，需要把為什麼選他完成某項工作的原因講清楚。關鍵是要強調積極的一麵，同時，還要讓下屬知道他對完成工作任務所負的重要責任，讓他知道完成工作任務對他目前和今後在組織中的地位會有直接影響。

第六步檢查下屬的工作進展情況。檢查太勤會浪費時間；對委派出去的工作不聞不問，也會導致禍患。

第七步檢查和評價委派工作係統。當委派出去的工作完成以後，你要在適當的時候對自己的委派工作係統進行評價，以求改進。

學無止境

這是美國東部一所規模很大的大學畢業考試的最後一天。在一座教學樓前的階梯上，有一群機械繫大四學生擠在一起，正在討論幾分鐘後就要開始的考試。他們的臉上顯示出很有信心，這是最後一場考試，接著就是畢業典禮和找工作了。

有幾個說他們已經找到工作了。其他的人則在討論他們想得到的工作。懷著對四年大學教育的肯定，他們覺得心理上早有準備，能征服外麵的世界。

即將進行的考試他們知道隻是輕而易舉的事情。教授說他們可帶需要的教科書、參考書和筆記，隻要求考試時他們不能彼此交頭接耳。

他們喜氣洋洋地魚貫走進教室。教授把考捲髮下去，學生都眉開眼笑，因為學生們注意到隻有五個論述題。

三個小時過去了，教授開始收集考卷。學生們似乎不再有信心，他們臉上有可怕的表情。冇有一個人說話，教授手裡拿著考卷，麵對著全班同學。教授端詳著麵前學生們擔憂的臉，問道：“有幾個人把五個問題全答完了？”

冇有人舉手。

“有幾個答完了四個？”

仍舊冇有人舉手。

“三個兩個？”

學生們在座位上不安起來。

“那麼一個呢一定有人做完了一個吧？”

全班學生仍保持沉默。

教授放下手中的考卷說：“這正是我預期的。我隻是要加深你們的印象，即使你們己完成四年工程教育，但仍舊有許多有關工程的問題你們不知道。這些你們不能回答的問題，在日常操作中是非常普遍的。”

於是教授帶著微笑說下去：“這個科目你們都會及格。但要記住，雖然你們是大學畢業生，你們的教育纔開始。”

時間消逝，這位教授的名字已經模糊，但他的訓誡卻不會模糊。

授人以魚不若授之以漁，學多少現成的知識也不如培養出自我學習的能力與方法。現代教育早已是終身教育的概念，活到老學到老已是每人必要的思想準備。

不做盲從的毛毛蟲

在非洲和地中海一帶，有一種被昆蟲學家稱之為行列蛾類的昆蟲，這種蛾倒冇什麼特彆之處，它們的幼蟲毛毛蟲卻引起昆蟲學家的注意。

這些毛毛蟲從卵孵化出來之後，就成百地集結在一起生活。在外出覓食時，通常是一隻隊長帶頭，其它的毛毛蟲頭頂著前一隻夥伴的屁股，一隻貼著一隻排成一列或兩列前進，這隊伍的最高紀錄是600隻。為預防自己不小心走岔路跟丟了，它們還一麵爬一麵吐絲。等到吃飽了葉子，它們又排好隊原路返回。

法國昆蟲學家法布爾曾經仔細研究過這些毛毛蟲。先是把隊長拿走，但後邊的一隻迅速補上，繼續前行。又把它們的絲路切斷，雖然會暫時把它們分開，但後邊的那隊會到處聞，到處找，隻要追上前邊，馬上就會合二為一。

法布爾所做的實驗中，最有意思的是計誘毛毛蟲走上一個花盆的邊緣。毛毛蟲一走上去就沿著邊緣前進，一麵走一麵吐絲。令法布爾驚訝的是，這群倔頭毛毛蟲當天在花盆邊緣一直走到精疲力儘才停下來，其間曾經稍作休息，但是冇吃也冇喝，連續走了十多個小時。

第二天，守紀律的毛毛蟲隊列絲毫不亂，依然在花盆邊緣上轉圈，冇頭冇腦地跟著前邊的走。第三天、第四天……，一直走了一個星期，看得法布爾都不忍心了。終於到了第八天，有一隻毛毛蟲掉了下來，意外地突破困境，這一群毛毛蟲才重返家園。

行列毛毛蟲的排隊行為，當然有一定的功用。但固執、愚昧至此，除了用“盲從”以外可能再找不到更好的詞來形容它們了。

有人說，如果把這些毛毛蟲首尾相連，它們就會活活餓死。我們要學會模仿，要循著前人的經驗，這樣最保險最安全，但是不能事事如此。因為世界是變化的，冇有重複的條件，對新問題也固執守舊就不可能真正把事情做到位。

學會比較纔會不斷進步

以人為鏡，從比較中認識自我。我們每個人按照想象中的自我生活著，當出現偏差的時候，我們會自動調整自己的行為。

同樣在以我們的方式做事情的時候，我們要通過比較來認識事物的發展與我們的期望之間的距離。

比較可以發現優勢，也可以發現不足。比較能夠使人清醒，使人自信。有了經常的比較，纔能有不斷的進步。

我們可以通過以下幾點來做到：

明確比較的目的，是為了獲取什麼經驗，還是控製什麼等等。

確立比較的對象，比如說我要做一個小模型，可以比較進度、成本、美觀程度等等。

確立比較的標準，如什麼纔是合格的要求。

實施措施，有可能是改進，調整，或是控製。