小米製勝之道 第9章 領袖之力(2)

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\"content\": \"痛定思痛，雷軍絕不能再重蹈在金山的覆轍，他因此總結出程式員跳躍到總經理的三大障礙：一是程式員的完美主義傾向讓他們難以忍受漏洞，而一個成功的管理者是需要眼睛裡能揉進沙子的，不會妥協就無法協調團隊；二是從寫程式到做管理，要學會欣賞彆人的優點；三是寫程式隻是跟計算機聯絡，而管理者要和人溝通，需要很高的交流技巧。\\n\\n總結這三條之後，雷軍開始給自己「大修」，結果他逐漸實現了職業轉型，也變得更像是一個明星式的企業領袖。\\n\\n雷軍能夠利用自己和自身之外的資源，讓團隊中無論新手還是老手都能受到積極的影響。在這個影響的過程中，雷軍建立起了彼此之間的信任。從這個角度看，雷軍的明星效應很接近一種服務情懷，它的中心不是炫耀自己，而是為企業和員工服務，就像一個歌手將最美的聲音獻給聽眾。\\n\\n雷軍的明星效應主要體現在以下四個方麵：\\n\\n一、獨特的個人魅力\\n\\n明星在舞台上都是很有鼓動力的，他們能夠讓粉絲扯著嗓子狂喊幾個鐘頭卻不知道累。雷軍也是如此，他以自己獨有的創業熱情，從四麵八方聚攏了一批優秀的人才，讓這些原本冷靜理智的人，為一部還冇有看得到的發燒智慧機而瘋狂起來。\\n\\n不要小看這股子狂熱勁，它的作用有如腎上腺素，在分泌旺盛的時候即使遭受**重擊也不會感到疼痛，甚至還會產生曼妙的快感。所以小米公司的人，工作熱情相當高漲，即使在遭遇挫折時也會微微一笑，這是無法用金錢來衡量的寶貴內驅力。\\n\\n二、尊重他人\\n\\n早在金山工作期間，雷軍就懂得一個道理：對技術和人才報以最大的尊重和善待，這就像是一個明星愛護自己的粉絲那樣。郭敬明說過一句話：你可以討厭我，但不能因為討厭我而討厭我的讀者。雷軍正是因為愛護部下，才讓小米形成了獨特的程式員文化，這種文化培養了一代又一代的傑出的工程師，形成了一個締造優質人才的溫床。\\n\\n雷軍所謂的尊重，不僅是態度上的禮讓和謙和，更是一種對權力的分配。雷軍尊重人才，所以懂得適度放權，將項目「包產到戶」給每一個人，調動了他們的研發積極性。正是這種明星愛護粉絲式的關懷，才讓他的創業團隊越來越龐大，綜合素質也越來越高。\\n\\n三、不斷進步\\n\\n做一個明星不容易，因為你不能總是在原地踏步，你要時刻提防自己的人氣被彆的明星超越，因此最好的辦法就是不斷進步，讓自己的才能更加全麵、深厚。雷軍也是如此，他從學生時代開始就保持著勤奮好學的習慣，為了多看一會兒書連午覺的習慣都戒掉了。\\n\\n在小米，雷軍以身作則地推崇「肯學、肯乾」的工作態度，讓他的個人魅力越來越強。為了當一個合格的領導，他惡補營銷學和管理學；為了當一個出色的銷售，他積極總結產品的銷售方法和經驗；為了幫小米做宣傳，他主動結識媒體，一改過去「冷對抗」的狀態，營造良好的企業家形象……雷軍就是以這種日日更新的速度，讓粉絲們每天都能發現新的光環，還怎麼捨得放棄自己的偶像呢？對雷軍來說，唯一不變的東西，就是變。\\n\\n四、無限信任員工\\n\\n明星都講究親和力，要有一種能融化人的氣場。雷軍也是如此，他信奉兄弟情，推崇江湖義氣，把「兄弟打天下」當做創業的原則之一。他知道「有所為有所不為」的真諦，不參與遊戲項目，不與金山競爭，這贏得了很多人對他的信任和好感。\\n\\n2007年2月，金山董事會為430名員工發放了海量期權（占上市完全攤薄後的11%），這是其他上市公司冇有的。從表麵上看，金山的這次「真情大放送」影響了公司的短期價值。實際上，金山這樣做的目的是為了讓員工分享上市的財富，以此來保持公司長期的發展動力，打造了金山特有的一種「兄弟文化」。\\n\\n「兄弟文化」的好處就是「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」。雷軍太愛這個法寶了，於是在小米內部也不斷熱炒「兄弟情」：一旦某個項目需要加班，領導也會和員工一起忙活著。日子一久，這種情誼促進了整個公司被一種微妙的情感包圍：有利於員工保持良好的情緒狀況，也有利於公司的穩定。這正像明星們的歌迷會、影迷俱樂部，唯有將心比心，才能建立深厚的戰鬥友誼，打造一支攻無不克的常勝之師。\\n\\n天才的管理策略\\n\\n雷軍雖然是程式員出身，熟知代碼和腳本，然而他在人才管理方麵也同樣精通。雷軍憑藉程式員縝密的抽象思維和細緻的邏輯分析，打造了一套屬於小米風格的管理之道。正如他對小米的發展策略所期待的那樣：唯有顛覆，才能創造奇蹟。總結一下，主要有以下四個亮點：\\n\\n一、拿出20%的時間做事，拿出80%的時間找人\\n\\n雷軍的成功，顯然是人才管理的成功。對他來說，做事固然重要，然而冇有優秀的人才誰來做事？因此他認為，隻有和一群聰明人共事，才能做出成就。為了挖到自己中意的人才，雷軍幾乎不惜一切代價，甚至開出天價邀請各路達人進入小米。雷軍認為，如果一個員工不夠出色，不僅不能有效地帶動整個團隊，甚至會對團隊的整體效率產生破壞性。所以，小米的每一個領導和員工，都是喜歡埋頭苦乾的人。\\n\\n在那20%的做事時間裡，雷軍充分調動每一個員工的積極性和潛能，讓他們心中為做一件事樹立起目標，帶著熱情去工作，帶著希望去謀劃，這也恰恰形成了小米「發燒神機」的特質——充滿激情和火熱的心。\\n\\n在餘下的80%的時間裡，雷軍的精力用在了找人上。創業之初，他聚斂了來自金山、摩托羅拉、穀歌、微軟等幾個不同公司的7個人才，每一個人都有其擅長的技術，加之平均年齡為42歲，所以經驗也極其豐富。這種海歸和本土相結合的方式，讓小米公司充滿了創業激情。小米正是在這些頭腦精明、技術過硬、鬥誌超群、精力充沛的團隊的帶領下，有了突飛猛進的發展。雷軍的管理哲學，不是紙上談兵，也不是繡花枕頭，而是真刀實槍的執行力。\\n\\n二、利益透明，利益共享\\n\\n有不少曾經誌同道合的創業團隊，最後都因為利益不均而分道揚鑣，這實在讓人扼腕痛惜。為了避免這樣的悲劇在小米身上重演，雷軍確定了這樣一條原則：和員工一起分享利益。\\n\\n在小米科技成立伊始時，雷軍就很有魄力地推行了全員持股和全員投資的計劃，這在很多公司都是聞所未聞的。這樣，小米最初的56個員工，自籌資金，一共投資了1100萬美元。平均算下來，每個人投入了差不多20萬美元。\\n\\n這筆投資並冇有白費，雷軍給予這些創業時期的追隨者們以豐厚的報酬，在工資上小米具有絕對的誘惑力，在期權上也給足了大家上升空間。除此之外，小米每年都有一些內部回購，讓員工再得一筆獎勵。如此一來，緩解了團隊做事時承受的巨大壓力，讓他們獲得充分的滿足感。\\n\\n三、不設指標，培養責任心\\n\\n瞭解小米公司的人都知道，他們的工作強度是極大的，一直奉行全員6×12小時工作並堅持了將近三年的時間。然而這樣嚴酷的工作狀態，卻冇有考勤製度和KPI考覈製度來束縛。\\n\\n其實這一點都不奇怪，在雷軍看來，隻有讓人們把彆人的事當成最要緊的事情去做，才能培養責任感。比如代碼寫完了，工程師無論多忙都需要在第一時間檢查一下，然後再做自己的事。雷軍還有一個巧妙的手腕是，不給任何人晉升的機會，避免大家因為晉升而搞出內鬥，小米的晉升就是加薪。\\n\\n在奠定了這樣的人才激勵製度之後，小米全員都是一心做事，為了創新而創新，不會為了晉升而扭曲價值觀。那麼，正確的價值觀是什麼，就是小米手機的價值，用戶的價值和品牌的價值。\\n\\n四、營造粉絲，與米粉交朋友\\n\\n雷軍的人才管理之道，不僅用在小米公司內部，還擴大到了用戶群之中。雷軍深諳一個江湖道理：如果是朋友找你幫他解決問題，你一定會幫，即使想不到解決的辦法也會求助於彆人。所以，最好的辦法就是讓用戶把你當成朋友，把用戶當成朋友。江湖義氣，有時候比價格優勢更有效。\\n\\n小米傳遞的和用戶溝通之道，就是可以有充分的自主權來安撫用戶，給予員工一定的自由權。比如當有用戶投訴或者心情不好時，客服人員可以依據情況贈送用戶貼膜或其他小配件，或者當用戶需要手機貼膜的時候，客服可以在訂單上加註「贈送貼膜一個」的字樣，讓用戶感到貼心。又如，小米的微部落格服有15分鐘快速反應的規定，無論是用戶提出建議還是吐槽，都會有人很快回覆。不僅如此，雷軍本人每天也會抽出一個小時的時間回覆微博上的評論，其他的工程師們也會按時回覆論壇上的帖子。\\n\\n雷軍要求工程師們要像產品經理那樣去思考問題，一旦身邊有人在使用小米手機時出了問題，無論是軟硬體還是產品本身出了Bug（漏洞），都要以幫助朋友的角度去解決問題。有時候問題嚴重時會要求通過論壇、微博和QQ等渠道，與用戶直接聯絡。\\n\\n站在巨人的肩膀上\\n\\n小米的成功，既是創新的成功，也是模仿的成功。直白地說，是懂得借力發力的太極法則的成功；哲學地講，是雷軍站在了巨人的肩膀上。\\n\\n這個巨人就是喬布斯。\\n\\n不光是雷軍，很多人都崇拜喬布斯，那麼喬神信奉誰呢？當然是他自己。所以，要想成為喬布斯，就必須要成就你自己。從這個角度看，任何模仿喬布斯的行為，其實都是一種形式上的模仿，實際上卻遠遠背離了喬布斯的成功哲學。\\n\\n顯然，雷軍對喬布斯絕對不是單純的模仿，他在無數場合也很忌諱將小米和蘋果並列，事實上大家也能看到，小米走的路線和蘋果並不一樣。我們可以說雷軍是站在喬布斯的肩膀上去認識世界，但不能說雷軍在扮演喬布斯——什麼釋出會、體恤衫這些皮毛的模仿根本算不上模仿。正是因為雷軍想明白了不能盲目模仿喬布斯，纔有了小米的今天。\\n\\n\"

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