小米製勝之道 第29章 借力打力(2)

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\"content\": \"一、改變高管的任務重心\\n\\n為了抽調精乾力量做好供應商洽談工作，小米讓一部分高管放棄本職工作，專門負責解決部件供應問題。當時主要牽頭人是林斌，雷軍讓他負責和供應商進行談判，而放下了產品設計等工作。林斌花費了將近五個月，每天80%的時間都用在和潛在供應商的接觸上，光是開會就開了1000場。據說，林斌的體重掉了差不多有20斤。這種海量談判的戰術，雖然不敢保證每一個供應商都被拿下來，但是由於基數大，所以成功率就變得很高。\\n\\n二、采取特立獨行的舉措\\n\\n2011年3月，日本的福島不幸遭遇地震、海嘯和核泄漏，形勢很嚴峻。兩週過後，雷軍、林斌和另一外高管劉德，馬上飛往日本，表示想和夏普有關顯示屏的供應商進行商談。當時，很多外國遊客都從日本往外逃，導致雷軍三人搭乘的航班幾乎成了小米的專機。對於中國友人的到來，夏普高層表示了濃厚的興趣，也深受感動，和他們從早上8點一直談到晚上11點，直到他們會晤的大阪那家星巴克打烊纔算結束。經過這次商談，夏普同意為小米供應LCD觸屏。\\n\\n三、強調與眾不同的模式\\n\\n小米知道自己的牌子不夠響亮，所以隻有采取毛遂自薦的方式，纔有利於讓對方接受自己。為此，小米向手機晶片廠商高通強調了它的非傳統業務模式，尤其是提到了小米專門為自己手機開發的MIUI操作係統。MIUI可以隨意讓發燒用戶改進的功能，引起了高通的重視，產生了合作意向，對小米供應處理器——它認為MIUI的開放式創新將會前途無量。可見，小米的手機在未成形之前，卻先把供應商深深吸引住了，這不得不說是一種智慧的策略。\\n\\n2011年，小米終於敲定了幾個關鍵供應商，與此同時，台灣的富士康也答應負責裝配新款的小米手機。在2011年的8月，小米推出的第一款智慧手機「小米1」隆重上市，結果當天售罄，一下子成為了媒體和消費者關注的焦點。\\n\\n小米的經驗很清晰，它告訴我們，當一個新生企業麵臨信譽不足和潛在供應商的質疑時，隻有迅速采取富有想象力的行動，才能打動潛在供應商，並通過積極展示自身優勢的策略，進一步增強供應商對小米的信心。\\n\\n學會巧妙的拉攏\\n\\n2011年6月，雷軍來到英華達，希望對方能讓自己代工小米手機。通常按照行業慣例，代工廠會對小米進行背景調查，包括對方的公司背景、資金狀況、管理能力等等。然而英華達卻無法展開調查——因為它根本就不知道雷軍是何方神聖。\\n\\n英華達的半信半疑，並冇有讓雷軍感到太多意外，這畢竟不是第一次遇到了。其實，除了代工廠對小米不認可之外，其他上遊供貨商也同樣對小米亮出了紅燈——他們不會對小米有任何特殊的優待，通常會要求小米提前三個月訂貨，而且必須馬上交付定金。\\n\\n至於雷軍如何取得他們的信任，這在上一節已經講過，可更讓人感到神奇的是，雷軍不僅讓供應商對他放心，還將整個供應環節全部打通，完成了一項複雜龐大的工程。\\n\\n當時，英華達南京代工廠加上富士康的生產線，能讓小米手機有150萬台的月出貨量，如果遭遇峰值，能夠達到200萬台。然而，當時小米公司內部製定的年度目標是2013年出貨1500萬台，每月出貨量必須穩定在200萬台。\\n\\n小米的胃口顯然很大。不過更值得大家關注的是，雷軍如何能夠將這麼多知名供應商進行優化組合呢？\\n\\n一、做事業不做生意\\n\\n英華達的董事長張景嵩，是雷軍當時要說服的關鍵人物。雷軍向他講解了小米的鐵人三項，小米的遠景目標，近期計劃等等。作為董事長，張景嵩自然見過太多能言善辯之人，但是雷軍卻留給了他深刻的印象：他是一個處處保持「一致性」的人，對上遊供應鏈、媒體和員工等所有人講的東西都完全一致，冇有當麵一套背後一套。\\n\\n供應鏈通常存在兩種心態，一種是做生意，另一種是做事業。如果一個企業想要做好上遊供應鏈，就必須保持一顆與彼方共同成長、共同進退的心態，如果盲目更換供應商、加工廠或者是以欺詐和拖欠為手段進行合作，那將會把整個企業推向深淵。\\n\\n小米成功之處在於，它讓英華達和它一起做事業，而不是做生意。一開始，英華達從代工小米身上的確冇有賺到多少錢，然而它還是堅持繼續合作。結果如何？小米的出貨量穩步增長，英華達把大部分代工小米的利潤用於新增產品線上——這就是一種典型的共同成長例子。如果小米跟英華達是做生意的關係，那恐怕一旦有風吹草動，小米將麵臨停產的危險。\\n\\n二、資金週轉不費事\\n\\n2011年底，一度傳出了小米資金流斷裂的訊息，雖然無法驗證真偽，但如果簡單算算不難發現：2012年小米的銷售額約為126億元，而小米前後三輪的總融資是3.4億美金，顯然這幾次融資都是為了彌補小米的運營資金。根據一些專業人士分析，小米的資金週轉率是幾乎所有手機廠商中最牛的，差不多每個月就可以轉一次。當然，轉的頻繁，恰恰證明瞭小米在創業初期壓力很大，因為很多供應商都要提前訂貨、先交錢後辦事，如果小米在資金上出了問題，很可能會致使資金流轉的停滯，那麼就離失敗隻差二裡地了。\\n\\n小米的產業鏈運轉資金週期分為三部分：一是給上遊供應商的押款賬期，雖然在晶片和內存等硬體方麵，需要先交訂金，不過它在一些周邊元器件上已經爭取到了一部分的賬期，所以存在著時間差的迴旋餘地；二是庫存週期，當初小米做到了150萬台，而電商渠道就占了100多萬台，由於是熱銷品，小米每個星期的倉庫隻需要25～30萬台就能可以了，而倉庫完全週轉一次，需要10天時間，另外是不存在庫存積壓的；三是銷售回款期，因為小米冇有貨到付款的服務，隻支援線上交易，讓它在短短幾天裡就能回款。正是對這三個關鍵點的控製，小米才能快速地運轉起來，成就了一個「速度為王」的企業。\\n\\n在和供應商建立了親密融洽的合作關係之後，雷軍又通過精準的合作模式，讓小米以近乎零損耗的方式飛速運轉，滿足了移動互聯網時代「快」的特點，也在這種高效的磨閤中，讓小米儘可能少出錯誤，或者讓錯誤轉瞬即逝，維護這個新生品牌的良好形象。\\n\\n小米互助會\\n\\n雷軍從來就不是一個人，小米也不是僅僅依靠它的團隊，它有著萬千粉絲的支援，更有著雷軍係的力挺。小米手機的營銷，和雷軍係中的各個巨頭都產生了有效的結合。雷軍很智慧地讓小米的身邊聚集了一群能夠為它呼風喚雨的左膀右臂，踐行了他提倡的互聯網思維路線，以小米為原點，延伸出一條條通往羅馬的康莊大道。\\n\\n這就是小米互助會的力量，從狹義上講，它主要包括雷軍係中的主要成員；從廣義上講，還有雷軍苦心配置的萬千米粉。他們站在不同的位置，把守著不同的陣地，給小米提供了各種有力的火力支援。這種互相促進、雙贏共生的模式，真正順應了互聯網「大同世界」的發展趨勢。\\n\\n小米，不是一個人在戰鬥。\\n\\n借力合作夥伴\\n\\n2011年，小米手機首發時曾經有一段讓人瞠目結舌的視頻。視頻裡，由雷軍投資的的幾大公司的CEO同時現身，力挺雷軍。這其中有凡客誠品的CEO陳年、UCweb的首席執行官俞永福、拉卡拉CEO孫陶然、尚品網的創始人趙世誠、多玩遊戲的總裁李學淩以及樂淘網的創始人畢勝。這些大佬站在台上做了一個驚人的舉動，把手裡的舊手機齊刷刷地扔在地上，其中大部分為蘋果。\\n\\n這段視頻太震撼了，讓人意識到這可不是個普通的表演，而是預示著這些公司會和小米並肩作戰。由此可見，雷軍已將小米從一張王牌逐漸演變成一個牌局。小米不再是一家賣手機的企業，而是成為了一種生態的代名詞。雷軍的身價也好，小米的估值也好，都不能單純地以企業家和公司的屬性去判斷了。\\n\\n雷軍，就是意味著出其不意；小米，就是代表著難以估量。\\n\\n\"

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