小米製勝之道 第20章 解放團隊(2)

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\"content\": \"四、容易產生形式主義\\n\\n由於KPI是有時間限製的，是一種短期內的任務目標。但在實際工作中，總會不可避免地存在著某些項目是基礎性或者長期性的，難以在短時間內顯出效果。然而為了KPI，一些人就會將工作停留在表麵和眼前，而不願意著眼於未來，造成了貪多求快的結果。在這種大家都為了追求高分考覈結果的狀態中，一些企業發展中存在的問題就會被擱置起來，當問題越滾越大的時候，涉事的員工恐怕早已離職或者升遷了。\\n\\n五、容易引發欺騙現象\\n\\n不管企業以何種模式進行管理，踏踏實實的工作和具體數字之間，將永遠保持著一段遙不可及的距離。比如，競爭對手的突然介入或者市場風向的突變，都可能讓KPI指標難以達成。於是，員工為了得到獎金，就會編製各種藉口和假象，讓企業對當前的形勢產生誤判，從而對下一年的決策造成誤導。\\n\\n六、容易消耗管理資源\\n\\nKPI是一個耗費心力的東西，很多企業為了維持這一體係的正常運轉，造成了整個管理係統付出大量的花費，不管是人力部門還是公司從上到下的各個層麵，都不能倖免。如果在長期之內都不能改觀，這種消耗會影響企業利潤的增收。\\n\\n總而言之，KPI的弊端讓雷軍不寒而栗，作為一個新生代的企業，如果小米也不假思索地采用這種考覈機製，那麼團隊會離心離德、創新會與日劇減、成本會逐漸增多、視野會持續狹窄……它將給小米帶來一連串難以預測的惡果。\\n\\n難道雷軍對KPI的益處視而不見？小米真的能「跳出三界外，不在五行中」？當然不是！\\n\\n小米的迅速成長，是以舍掉多餘「身體組織」為代價的「八百裡急行軍」。要想在冇有品牌影響力和市場基礎的前提下飛速發展，必須要敢於放棄傳統路子。小米不是完全不需要KPI，是因為「要不起」、「傷不起」KPI。一旦雷軍給自己的團隊設定了指標和任務，小米也會井井有條地運營，但是想要獲得疾行中的變線、沉默中的爆發和顛覆中的微創新，那就要難上加難了。\\n\\n說到底，小米的管理智慧在於：它首先認清自己是誰，然後再決定去效仿誰。\\n\\nKPI是組織創新的需要\\n\\n模仿小米的人都漸漸發現，它在商業模式上有很多不按套路出牌的打法，特彆是在營銷方麵更是一再使出了「毀三觀」的招式，也正是這些卓爾不群的做派才造就了它今天的成功。那麼，雷軍為什麼在創立小米科技之後才玩出這麼多花樣呢？眾所周知，即使是其他的互聯網公司，也幾乎冇有不做績效評估的。\\n\\n當雷軍還在金山打工的時候，他和彆的管理者一樣，要按照部門和職能劃分出不同的管理層，也一樣定期或者不定期召開各種會議，並在年底做績效管理。然而在雷軍的職業生涯進入到小米時代之後，一切在轉瞬間都發生了钜變，難道僅僅因為這是雷軍自己給自己當老闆嗎？\\n\\n答案是否定的。\\n\\n起初，很多在人力資源管理方麵有研究的人，都對小米這種組織創新有著濃厚的興趣。他們都或多或少地認為，小米弄出這麼多搞怪的做法純粹是輔助商業宣傳罷了。可是當小米的神秘麵紗被逐步揭開之後，人們才通過不同渠道證實了小米不設KPI的確是事實。\\n\\n看來雷軍在管理上的轉變，與為誰打工無關，而是他管理的企業究竟是什麼類型。雷軍的金山時代，還是一個軟件時代和互聯網時代交替的時期，金山的很多軟件，基本上是一年才更新一次版本。而在移動互聯網時代就不同了，MIUI要一個星期得升級一次，和金山相比完全是兩個速度。\\n\\n移動互聯網時代的一大特色是速度。在互聯網時代，你可以慢條斯理地做一件事，直到開發出了滿意的產品再釋出出去，晚幾個月無關緊要。然而在移動互聯網時代就不同了，如果一件產品在兩三個月內都不被人接受的話，死亡率是很高的。另外，移動互聯網時代的生產者和用戶之間，並不存在太鮮明的界限，也就是說用戶不是弱勢群體，甚至還能夠對產品起到引導和創新的作用。這就意味著企業隻有更貼近用戶，纔能有發展。\\n\\n既然企業和用戶是一種平行關係，所以這種融為一體的模式，迫使工程師們要麵對用戶，要時時刻刻通過各種媒介與用戶溝通。於是，小米就將管理員工的權力從老闆身上，一下子轉移到了用戶身上。\\n\\n如此一來，企業的管理重心發生了變化，KPI的存在意義也就大打折扣。不管是哪一種考覈機製，都要根植於企業文化，而企業文化是要依據其所處的生存環境決定。如果大環境發生了變化，企業還在閉門造車，那一定會餓死在家裡。說得再直白一點，移動互聯網時代要求企業的組織結構扁平化，部門要靈活化，指標要被淡化。\\n\\n有意思的是，那些純粹的互聯網企業，他們的各項數據往往都很誘人，然而他們的領導者卻不免愁眉苦臉，因為在進入到移動互聯網時代，這些企業找不到創新的感覺，找不到市場的落腳點，因為他們原有的組織形式和文化，已經不再適應這個更加快速的時代。如果繼續保留原有的體係和機製去做一件不同的事，成功簡直是一種妄想。那些能夠成功轉型的企業，大部分都是依靠組織創新的優勢做到的。\\n\\n拿小米從事的智慧終端來說，當智慧機的第一波風潮來臨時，諸如百度、騰訊、盛大等巨頭，都曾經嘗試過從軟件層麵把控移動端，然而在具體執行的時候卻出了問題，因為他們難以對ROM係統進行掌控。相比之下，組織管理模式完全出新的小米，卻憑藉MIUI的優勢逆風前行。\\n\\n這種前行的關鍵點在於，MIUI在用戶體驗層的剋製起到了作用。\\n\\n為什麼是MIUI？因為MIUI本身就是組織創新的產物。試想，在互聯網時代，哪個公司會將產品設計與用戶共同探討，這不是給工程師添亂麼？可是在移動互聯網時代，這種和用戶交流的方式就是吃得開。\\n\\n那麼，MIUI的用戶體驗剋製又是什麼？\\n\\n對於手機係統和應用開發商而言，他們在麵對任何功能開發時，都可能存在著選擇困難症——怎樣平衡盈利和用戶體驗。\\n\\n小米不怕這個，因為它冇有KPI的限製，不用擔心必須要達到某個盈利點，隻要能通過細節去感動用戶，擴大品牌號召力，那麼用戶兜裡的銀子遲早都是他們的。看起來是和MIUI有關，其實正是小米組織創新起到了幕後的推動作用。\\n\\n當小米麪對選擇困難症的時候，「去KPI化」這個概念，就成為了最有實際價值的管理哲學。它的精髓在於，世界上根本不會有一個完美的KPI，即使在短時間內達到了某個目標，但往往要付出失去用戶的代價。正是在這個先進理唸的導引下，MIUI才放開手腳，和用戶打成一片，贏得了發燒友們的歡心。\\n\\n玩者之心\\n\\n回想諾基亞從輝煌走向衰敗，其中的原因自然能寫出幾籮筐，但是有一條很值得注意，那就是諾基亞做的手機「太像手機」了。它把信號強度和抗擊打能力當做個性化的優勢，雖然一度吸引了大量的用戶追隨這個品牌，然而隨著手機的日益多功能化，用戶不再滿足於手機=手機，而是希望手機=手機 遊戲機 照相機 掌上電腦……於是，三星等品牌開始崛起，因為它更好玩更好看，至於耐不耐用，這個倒是其次了，因為誰也不打算一部手機用上十幾年。\\n\\n當然，這種追求無關對錯，因為用戶的需求永遠是企業的必然選擇。既然手機更多是為了玩的，那麼一個優秀的手機生產者，也應當是一個會玩手機的人，或者準確地說，是一個瞭解用戶娛樂需求的人。\\n\\n試問，一個生性教條古板的人，能設計出一款讓人愛不釋手的智慧終端嗎？顯然夠嗆。隻有具備了玩者之心，才能更深刻地體會手機發燒友的內心世界，才能真正感知到他們的需求。\\n\\n\"

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