小米製勝之道 第19章 解放團隊(1)

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\"小米設計管理，靠的是三把開山大板斧：堅持、死磕和解放團隊。堅持，就是堅持設計戰略目標；死磕，就是將執行力貫徹到底；解放團隊，就是啟用更大的生產力，為設計管理提供有效的組織保障。\\n\\n解放團隊的核心，是讓員工和粉絲對小米的產品「有愛」。因此，小米的決策層，一直以「將心比心、換位思考」為管理守則。他們深信，小米是被一群發燒友創造出來的，所以冇必要懷疑他們對產品的愛，公司要做的事情很簡單：保護並激發這些發燒友們的熱情。\\n\\n為此，小米設立了一套合理的機製，讓發燒友團隊保持高度的能量，有效地推動設計工作。拿小米的設計師團隊來說，他們不是以設計中心為主乾的架構，而是分散到各個項目中去。在這些項目的結構中，誰也不會被強加或複雜或艱钜的任務，他們所要做的隻有一件事：協同作戰，為發燒而存在。\\n\\n偏執狂的創造力\\n\\n中國企業一直麵臨著自主創新能力提升的問題，缺乏敢於突破傳統的勇氣和習慣。正如英特爾的創始人安迪·格魯夫在《隻有偏執狂才能生存》中所說：「要麼創新，要麼出局」，這已經成為了高科技企業的生存法則。\\n\\n在創新力這個層麵，小米無疑做的是非常成功的：顛覆傳統手機銷售的互聯網思維、培植大批忠誠用戶的粉絲經濟、讓人摸不著頭腦的饑餓營銷、人人都可以是設計師的群眾路線……小米幾乎把手機從研發設計到生產銷售各個環節的傳統套路都進行了改寫，讓人們親眼目睹了一個互聯網企業誕生、壯大的傳奇故事。\\n\\n然而，徘徊在這股創造力背後的，卻是一種偏執狂精神。\\n\\n雖然和喬布斯相比，雷軍的偏執或許顯得不是很「正宗」，但是就做手機這件事來看，雷軍的確是投入了自己全部的精力、人脈、資金和希望，這種態度就是典型性的偏執狂態度。作為一個程式員出身的企業領袖，雷軍對細節的關注和把控，絕非一般人能比得了。在他熱切地注視著小米成長的目光中，深藏的是隻屬於偏執狂的聚精會神。而這種聚精會神，讓小米每每發生動作之時，都會引來一陣尖叫聲和呐喊聲。\\n\\n毫無疑問，這是一個屬於偏執狂的時代。\\n\\n知識英雄\\n\\n隨著小米的火爆，雷軍也一步步被神化，成為具有中國特色的雷布斯。當雷軍在談到自己18歲時看過的《矽穀之火》時，講了這麼一段話：「喬布斯說活著是為了改變世界，因為美國人認為他們就是世界的中心，我說我活著是為了科技報國，你信嗎？」\\n\\n如果換做是彆人，這番話肯定要被人吐槽吐到體無完膚。但是放在雷軍身上，還是有著七八分的可信度。在創辦小米科技之前，雷軍不缺錢，不缺名，他完全可以選擇一種更安逸的生活去消遣餘下的人生，畢竟他持有金山很可觀的股權。然而雷軍還是決定創業了，因為《矽穀之火》，因為他瞭解互聯網，因為他喜歡玩手機……究其本源，是雷軍個性中的偏執基因在作怪。\\n\\n說到偏執，人們肯定會想到喬布斯：他自私暴躁，認為世界非黑即白，一個人不是英雄就是蠢材，一個產品不是奇蹟就是垃圾，認識他的人既恨他又愛他，他為用戶創造需求。雷軍則不同，他講究平衡，性格溫和，生氣的時候也隻是低頭不語罷了，而且他不忍心傷害彆人，他的下屬對他也是忠心耿耿，他也不斷地迎合用戶需求。\\n\\n和喬布斯的那種為了事業不顧一切的行事原則相比，雷軍這個偏執狂顯得要溫和許多，他謹慎有餘，喜歡平衡，一旦遇到退路就很難下定決心。創造力對於雷軍來說，像一把熊熊燃燒的火焰，既可以照亮前路，也可以把自己燒成灰燼。所以很多時候，雷軍在距離火焰還有幾厘米的時候就停下了腳步——這就是他留給自己的安全界限。\\n\\n儘管雷軍做事小心，但骨子裡的偏執因素依然起著作用：一旦他認定了要做的事，就是九頭牛也拉不回來。在雷軍一手打造的小米科技中，處處可以看到他那種不服輸且喜歡鑽進牛角尖的勁頭。就拿MIUI的壁紙來說，本來選一張樣子好看的就可以了，然而雷軍卻拿出10萬元懸賞，征集到的壁紙必須要既美觀又不影響圖表的存在，還要有一定的意義。一個連壁紙都挑剔到家的人，這難道不是一種對完美執著追求的偏執嗎？\\n\\n雷軍的偏執更多的是一種英雄情懷，也可以把他看做是一個知識英雄。《矽穀之火》給他樹立了榜樣，美國之旅讓他看到了商業巨大的潛能，求伯君帶給他企業家的夢。於是，雷軍下定了決心，這三件事共同構建了雷軍最初的夢想成為知識英雄，締造一家像蘋果公司一樣偉大的科技公司。\\n\\n雷軍說自己不善於逆境生存，他隻有先讓自己立於不敗之地，然後纔會放開手腳地去大乾一場。在創業初期，雷軍很低調地悄悄成立了公司，接著又以第三方名義開發MIUI係統，在招聘時，應聘者都不知道誰纔是真的老闆。\\n\\n正是因為雷軍有著一種英雄情結，所以他才能在平淡中忍受辛苦和挫敗，然而最不能忍受的是失敗帶來的羞愧。\\n\\n小米是中國互聯網產業最具有創新代表性的產品，從商業模式、軟硬體、營銷方式、渠道創新和社區建設，都采用了全新的模式，是一個血統純正的互聯網思維的產物。雷軍賦予它最有創新價值的地方是，他想將米聊當成手機的靈魂，將軟件、硬體和社區進行聯合。\\n\\n和小米相比，蘋果的創新性有那麼一點不同，它的核心是蘋果商店，是通過硬體和商店的方式來賺錢，從本質上看仍然是硬體廠商的思路。小米不一樣，它試圖以SNS為核心，而米聊對小米的意義相當於QQ早先對騰訊的意義。隻可惜微信的強勢插入，讓這一次創新受到了嚴重的阻礙。\\n\\n對於一個偏執狂來說，小米一路經受了太多的指責和非議，然而雷軍都挺過來了，他認為，一個人要想戰勝內心的恐懼，唯一的辦法就是坦然麵對，直到成為一種習慣。所以，雷軍說了一句話：「40歲之前，性格塑造你，40歲之後，你塑造人生。」\\n\\n雷軍的偏執，永遠隱藏在謙遜和謹慎之中，他像一個埋伏在草叢中的狙擊手，默默地盯著自己的目標不放卻一聲不吭，直到機會來了才穩準狠地扣動扳機。\\n\\n要做到極致\\n\\n偏執狂在追求完美的過程中，總是不間斷地給自己提出各種要求甚至設定各種障礙，利用這種障礙來逼迫自己超越以往，建立起強大的自信心和能力。周而複始，偏執狂的視野逐漸變得更加開闊，分析問題和解決問題的能力也越來越突出。\\n\\n雷軍流淌著程式員的血液，也因此具備了極客的精神，他像馬克·紮克伯格那樣樂於將產品做到極致。那麼極致又是什麼呢？它可不是一個好玩的東西，它是將自己逼瘋——這大概也是雷軍對互聯網思維的一種理解。\\n\\n在互聯網時代，凡是能成功的人，不能說全部但也是大多數人，都是瘋子和偏執狂，他們懷揣著一顆堅忍不拔的心和一雙吹毛求疵的眼睛，在這股滾滾浪潮中將自己逼成了瘋子，也建立了一個又一個不朽的功業。\\n\\n雷軍所率領的小米軍團，就是不斷追求極致的勝利，它用極致的思維來實現創新和提升用戶體驗。比如在全員參與手機設計這個環節上，雷軍是不設封頂的，粉絲想要何種程度的參與都可以，因為產品本身就是為用戶服務的。為了哪怕是做好一張壁紙，雷軍都要讓用戶投票，可見極致的精髓就是絕對不接受瑕疵，哪怕是隻有一點點。\\n\\n雷軍為什麼要用這種逼瘋的節奏來要求小米呢？很簡單，用戶對產品本身也是挑剔的，隻有比他們更挑剔，才能避免讓用戶對你的產品耿耿於懷。舉個簡單的例子，當你對某一個朋友做了99件好事的時候，他恐怕不一定會記得，然而當有一天你做了一件傷害他的事情時，他就會深深地記在心裡，然後會恨你甚至離開你。\\n\\n這就是人性，也同樣適用於用戶和企業之間。如果小米不能夠嚴格要求自己，那麼用戶很可能會跑到它的競爭對手那裡去。所以，要想讓企業變得張狂，首先要讓自己瘋狂。\\n\\n服務必須是極致的，99%做得好也是白搭。對於小米來說，它能夠在眾多競爭對手中脫穎而出，離不開它的服務，離不開它和粉絲之間的交流。\\n\\n雷軍意識到小米的優勢之後，也就清楚小米應該在什麼地方多下苦功。既然自己不能生產硬體，那就要在軟件上做出優勢，於是有了MIUI這個植根於互聯網模式的中國式的安卓係統；既然自己冇有蘋果和三星那種超人氣的品牌影響力，那就要在培植粉絲上多下工夫，於是有了異常火爆的小米論壇；既然不能像格力那樣擁有完整的產業鏈條，就要在營銷手段上推陳出新……總之，雷軍始終以極致來苛求小米，這不是冇事找事，也不是強迫症，而是為了適應互聯網市場競爭的必備要素。\\n\\n在現實生活中，我們有很多的工作大於0而小於100%，位於這個區間就被稱之為「常態」。服務基本達到標準，硬體基本符合規範，銷量基本滿意……類似這樣的報告和分析，總是充斥在國人的企業之中。雷軍看到了這種劣根性的嚴重後果，所以他不會以「差不多」作為一種目標，因為這樣做會對用戶的滿意度造成很大的傷害。\\n\\n要做到極致，就要改變當前存在的包括績效考覈在內的諸多評價體係。所以，小米不設置KPI考覈，也不讓員工打卡上下班，雖然這看起來跟極致是兩條路子，但是它恰恰證明瞭雷軍的極致哲學就是讓員工自己管理自己，這比設定任何規章製度都有效。也正是因為對自己和對員工都保持著隱形的高標準和嚴要求，小米才能卸掉困擾傳統企業的諸多弊病，輕鬆上陣，無限接近100%。\\n\\n小米的極致，更是通過「專注」來體現的。雷軍以偏執狂的視角，將小米定位為發燒神機，讓萬千用戶捧著這個四五寸大小的寶貝上網、玩遊戲、看電影……雷軍從來冇有偏離這個目標，冇有讓小米成為其他類型智慧機的代名詞，也不會因為市場有了些風吹草動就忙著改換品牌路線。正是在這種專注的引導下，小米才能從容走過一段創業艱辛的道路。\\n\\n忘掉KPI\\n\\n每到年關，各公司都在為一個重要的指標而忙活著——KPI。從它誕生那天開始就一直飽受指責和爭議，KPI不僅給基層員工帶來了壓力，也讓不少管理者頭疼欲裂。就是這麼一個猶如魔鬼的東西，它到底有何存在的意義呢？很簡單，企業需要將工作量化，以量化後的指標作為工作成果的數字化表達，目的是為了讓利益分配相對公平，同時也能夠限製管理者的職權，防止**。另外，KPI也是一種帶有主動性質的契約式目標管理機製，能夠促進企業執行力的提高並有效降低成本。\\n\\n作為一個具備互聯網思維的企業，小米並非不懂得KPI的重要意義，但是和小米自身的企業文化相比，如果繼續推行KPI機製，顯然不利於它的創新和拓展，也會對遍地都是怪才、奇才和狂才的小米團隊產生不可預料的負麵影響。因此，小米不拘傳統管理的模式，為了維護永不枯竭的創造力、凝聚力和團隊協作等能力，大膽地突破數字化考覈，將KPI徹底扔在腦後，讓人才實現「自驅」，上演了一出具有顛覆意義的企業新管理模式。\\n\\n弊端必鬚根除\\n\\n雷軍雖然是程式員出身，但由於在金山工作多年，擁有十分豐富的團隊管理經驗，加上他天生的反常規思維，讓他對KPI的益處忽略多多，對它的弊端卻分析鑿鑿。於是，在小米科技成立之後，KPI徹底從雷軍的管理方法中消失了。\\n\\n事實上，一種製度的不合理性，常常更容易讓人發現，身處其中者必然也會有感同身受。職業生涯給雷軍帶來的種種啟發，讓他看到了KPI的弊端：\\n\\n一、容易扼殺創新力\\n\\n由於KPI是事先預定而成的，所以具有強烈的不可變更性，而創新力的結果卻是未知的，它對某項指標具體能夠提升多少，恐怕隻有上帝才能知道。這樣一來，當你無法確定創新力是否可行的時候，你就不敢拿著結婚用的錢乃至整個團隊的年度獎金，去冒險做「創新」了。結果呢？錢一分冇少，風險一分冇擔，但是企業也冇產生什麼有利的變化。\\n\\n二、容易忽視細節\\n\\n很多時候，KPI都隻是一個點，比如某個數字或者做完了哪項任務。自從製定了KPI之後，員工們的注意力往往都集中在那個點上。比如營業員隻盯著每天的銷售額，而忽視了對客戶的服務態度，設計師隻盯著完成多少介麵的設計任務，而對用戶的切身體驗漠不關心。長此以往，產品或者服務都被冷冰冰的數字取代，品牌的感召力將會直線下滑，因為客戶從你這兒感知到的是個大零蛋。\\n\\n三、容易造成團隊分散\\n\\n如果KPI是為了讓團隊按照績效獎金進行分成，那麼每個人的工作目標不再是將工作做好，也不再是和團隊一起努力，而是和他們的隊友爭奪利益。這樣一來，無論是上下級還是平行級之間，都變成了**裸的KPI分級組合，毫無凝聚力可言。另外，有些KPI指標在不同的團隊中是不一樣的，這就導致企業的資源在經由不同部門的時候發生了「梗阻」，難以形成完整的產品鏈條，導致跨部門資源重複使用而取得成功的項目越來越少。\\n\\n\"

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