你當領導者 第四章 跟我學管理員工的技巧

{

\"code\": 200,

\"title\": \"\",

\"content\": \"員工是組織的靈魂，是財富的創造者，是生產力的推動者。能否管理好員工，關係到工作績效的好壞，關係到組織的生存與發展，更是領導者水平的直接標誌。所以，要成為一名成功的領導者，必須做好員工管理。正所謂“管人有高招”，下麵就開始跟我學一些“招勢”吧！\\n\\n1．賞罰分明，讓員工心服口服\\n\\n賞則使之由衷感激、罰則使之心服口服。\\n\\n先看一個例子：賞罰有據的摩托羅拉\\n\\n摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方麵的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。\\n\\n摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準製定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務製定自己的目標。摩托羅拉員工每年製定的工作目標包括兩個方麵，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、資訊和分析能力、人力發展、過程管理等。\\n\\n這就是我的第一個管人高招：賞罰分明。賞罰分明是一個組織健康成長的基礎，也是成為一位成功領導者的必備技巧。\\n\\n趨利避害、感恩懼威是人的天性。受到獎賞和恩寵時高興和感激，受到懲罰和威懾時則沮喪和疑懼。所以，如果領導者善用賞罰大權，賞罰適時、適度，就會使屬下對他既擁戴又敬畏。賞罰有據的摩托羅拉，一直在品嚐他們擁有的這種素質的甜頭。\\n\\n賞罰是有講究的。作為領導者，你要切記：“賞不可不平，罰不可不均”，“賞不可虛施，罰不可妄加”。賞不當或罰不當，往往不僅收不到預期的效果，甚至還可能與你的初衷相去甚遠。作為領導者，你應該學習種種關於賞罰獎懲的技巧。如果你能將這些方法應用起來，那麼你將得到屬下的敬畏和擁戴。\\n\\n表揚與懲戒是對考覈結果的兩種截然不同的反應，但其目的都是一致的。不論表揚還是懲戒，領導者都必須注重效果，為表揚而表揚（如討好下級、贏得私利），為懲戒而懲戒都是不可取的。如果一個領導者的表揚使下屬趾高氣昂、得意忘形，懲戒使下屬灰心喪氣，產生對立不滿情緒，那麼可以基本肯定這個領導者是不稱職的，至少他的考覈是不公正的。或許他的下屬更應該受到適當的懲戒而不是表揚，儘管可能他是出於好意。因此對領導者對下屬的考覈必須嚴格公正，然後再對考覈者做出某種表示——表揚還是懲戒。\\n\\n表揚是以調動積極性為目的的。因此領導者對錶揚的理解萬不可過於狹窄。如果一個公司隻把那些各方麵工作都很出色，做出了突出貢獻的人作為表揚對象，那麼這個公司本身必然不會做出突出成績。相反的是，領導者應對每一個下屬施行表揚。因為任何一個人都會在某一方麵把工作做好，這就應該予以表揚，至於他在工作其他方麵的表現好壞，應該另行獎懲。\\n\\n表揚必須及時，使下屬感到你這個領導在注意他，把他的每一點成績都看在眼裡，而不是對他的努力熟視無睹。表揚必須具體，讓受表揚者知道他什麼地方做得好，今後應該怎樣做的更好。切忌籠統的、泛泛的表揚，它會使人思想麻痹，而且今後無所適從，失去責任感。表揚必須建立在感情基礎上，即讓被領導者看到由於自己這件工作做得好使你多麼愉快，說明自己並不是什麼事也做不好的庸才。這會激勵起員工更好地工作的積極性。\\n\\n康佳公司是國內有名的家電企業。該公司有一位員工，來自山東沂蒙山區，家裡很貧困，十八歲就離開老家來到康佳上海分公司，當了一名銷售員。第一年，他每個月隻能完成五六十萬的銷售額，但幾年後，他的平均月銷售額達到四百萬，成為公司的明星銷售員。是什麼原因促使他取得如此驕人的成績呢？工作勤奮是一個原因，公司的表揚也是功不可冇的。這個員工取得成績後康佳公司曾經特意給他老家的父母寫去一封信，感謝他們培養出這個優秀的兒子。在正常情況下，每一個人都有親人，為親人爭光，這是每一個渴求上進者的誌向和心願。當你表揚一個人的親人時，也是變向地表揚這個人，甚至比表揚本人更讓他感動。也更能促使他奮發前進。可見表揚對人的激勵作用是何等重要。\\n\\n與表揚相對的就是懲戒。工作做得不好、冇有達到預期成效的人領導者應給予懲戒。但懲戒一詞是習慣用語，它並不能確切地表達我們的思想內容。“戒”是為了避免重新出現錯誤，因此非常必要，而懲罰則毫無意義。也就是說，我們所講的“懲戒”隻包括“戒”的內容。\\n\\n懲戒與表揚在內容上正好相反，目的、方式卻大同小異。懲戒的目的也是更好地調動人的積極性，其方式也必須及時、具體；懲戒也必須以感情為基礎，讓受懲戒者懂得，由於自己的錯失，使上級多麼難過；同樣，懲戒也必須就事論事，在這一點上受到懲戒並不影響在其他工作中受獎。尤其應當強調的是，懲戒隻能針對具體的事，絕對不允許進行人身攻擊，因為冇有任何事情比傷害人格更為有害了。當然，與表揚不同的是，懲戒一定要與撫慰相聯絡。領導者必須幫助這個失職的下屬找出失敗的原因並努力說明這隻是偶然的過錯，他完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失敗是不足掛齒的。\\n\\n卡耐基告戒領導者，必須時刻記住懲戒的目的，任何形式的懲戒都是為了調動積極性。換句話說，隻要能調動人的積極性領導者也可以采取任何形式的懲戒。\\n\\n春秋時期，楚莊王平越椒之亂得勝，大宴群臣，命愛姬薑氏敬酒。忽然風過燭滅，對麵不辨容貌。座中一人乘機無禮於薑氏，薑氏遂拔其冠纓，耳語莊王，請莊王速速掌燈，察無纓者治罪。莊王急命群臣皆去其纓，儘興而飲，竟不知無禮者為誰。在日後的討鄭戰爭中，健將唐狡率百人勇為先鋒，一路血戰，銳不可擋。莊王問其故，唐狡答到：“報君主‘絕纓會’不殺之恩。”\\n\\n在這個故事裡，莊王采用的便是不加懲戒的懲戒方法，因為唐狡自知失禮，無須加以具體指責；而不予懲戒則使他感激自己，心存報恩的決心。莊王這樣做是帶有明確的目的性的，他對薑氏說過：“酒後狂態，人情之常，若察而罪之，顯婦人之節，而傷國士之心，使群臣俱不歡。”可見莊王是很懂得用人的，也是善用懲戒的人。作為一個領導者，在這方麵向莊王學習一下次還是有必要的。\\n\\n2．對員工進行績效考覈\\n\\n作為企業內部管理係統的組成部分，我一直以來都非常強調員工的績效考覈。合理有效的績效考覈是做到賞罰分明的前提，直接體現著你的領導者水平的成熟與否，同時亦是實現組織目標和促進人力資源開發的重要途徑。\\n\\n所以你必須建立一套合理的考覈體係，對員工進行績效考覈。那麼我們怎樣才能製定合理的考覈體係呢？主要有以下幾點：\\n\\n1、製定發展計劃。在每個考覈週期開始前，你不僅要求員工製定業績計劃，而且要求其製定發展計劃。對發展計劃的執行結果也要考覈。發展計劃要有明確的目標和配套的行動計劃（主要是各種形式的學習活動），這既可指導員工從事各種發展活動，也能為考覈提供更具體的依據。IBM、HP等公司都要求員工同時製定業績計劃和發展計劃，並對兩項計劃的執行結果進行考覈。這種做法反映了我們在人力資源管理的一個基本理念：員工的發展不僅是員工自己的事，也是企業的事；不僅是員工的權利，也是員工的義務。\\n\\n2、考覈項目具體化。考覈項目的具體程度直接決定著考覈的效果。考覈項目越具體，我們越容易做出準確評價，被考覈者就越容易明確自己的長處和問題，其改進和提高的可能性也就越高。考覈項目大致可分為特征、行為與結果三類。其中，行為類的項目對人力資源開發最有效。例如，我曾經把某公司管理人員的“領導”行為細化為以下考覈項目（這裡隻是部分條目）：\\n\\n●能在我們部門內創造並維持一種積極的團隊精神；\\n\\n●鼓勵部門內溝通；\\n\\n●在我的工作上給予我充分的獨立性；\\n\\n●能公正地對待部門所有成員；\\n\\n●在危急時刻能保持鎮靜、清醒、有主見；\\n\\n●能預測未來的項目和變化並幫助我們的小組做好準備；\\n\\n●能有效地分派任務和責任給小組成員。\\n\\n員工需要從五個選項中選擇：C，總是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道。這種考覈方法對你和其他考覈者有很強的可操作性，對被考覈者則有很大的指導和促進作用。\\n\\n3、對員工發展提出建議。為了促進人力資源開發，考覈表中除了要有評級這樣的客觀性項目外，還應設計一些要求你用文字說明的主觀項目。例如要求你評價被考覈者的優缺點，根據其優缺點或考覈中發現的其他問題提出培訓和發展的具體建議等。\\n\\n4、把員工發展作為管理者的考覈內容之一。這也是你作為領導者選取下級管理者的一個標準。促進員工發展是每一級管理者的職責。優秀的管理者不僅要能帶領員工完成任務，而且要能培養人，包括在業務上為員工提供指導，妥善安排員工培訓，幫助員工找到發展所需的資源（例如課程、書籍、期刊）等。在設計管理人員的考覈表時，應把這方麵的責任作為考覈內容之一，以保證你的下屬管理人員能把培養下屬當成自己份內的工作來做。\\n\\n5、360度考覈。360度考覈即由被考覈者的所有相關者，包括上級、同事、下級、顧客以及員工本人等共同來考覈同一對象的方法。一般認為，360度考覈適合於輔助員工發展，而不宜用於獎懲、晉升等管理目的。360度考覈費時費力，你不可能頻繁地被用來評價績效，而且當參與考覈者知道其評價結果會影響被考覈者的收入、職位時，虛假的可能性就增大了。鑒於上述理由，這種方法比較合適的應用方式是：一年執行一次；主要從員工發展的角度設計考覈項目；不同的考覈者考覈不同的項目；向全體員工明確考覈目的，強調不會跟獎懲掛鉤。\\n\\n6.、溝通。溝通是領導者進行考覈的生命線。可以說，績效管理過程是溝通的過程。在考覈前，你要與下屬一起製定業績計劃和發展計劃；在考覈中，你要聽取員工對考覈的意見和建議；在考覈結果出來後，你還必須跟員工進行一次正式的麵談，告訴員工考覈的結果，討論考覈中發現的問題，製定改進的方案。溝通在考覈中的這種重要性要求我們具備很強的溝通能力，如果具備了這種能力，就能使麵談溝通成為最有效的人力資源開發活動之一。\\n\\n我認為有必要在最後強調一下整個考覈體係建立的基本條件：\\n\\n1、由人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方麵可以使公司整體考覈由專業人員操作，另一方麵又保證獎懲措施了能夠確實實施。 2、在考覈進行前，你或相應主管部門應向全體員工公佈考覈結果的應用範圍，要求員工依據考覈期的工作情況做出績效考覈，並公佈相應的獎懲措施。\\n\\n3、員工本人及你的考覈主管資訊收集應同步進行，而且考覈原始資料作為秘密僅由人力資源部負責保留。這樣做可以避免主管依據員工的考覈結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由於自己說心裡話擔心受到打擊報複。\\n\\n4、人力資源部應定期或不定期進行相關測試或調查以保持對員工及主管動態跟蹤瞭解。有重點地通過相關調查、測試以獲得更多的資訊。\\n\\n一個重視績效考覈，並且能做好的領導，纔是一個成功的領導者，纔會受到員工的擁護和支援，他所經營的組織才能獲得可持續發展。\\n\\n3．用培訓開發員工潛能\\n\\n培訓，在某種程度上講，是企業在市場經濟和知識經濟時代的基礎投資和基本建設。培訓的形式主要有職業培訓、崗位技能培訓、持續培訓和就業技能培訓等。但由於培訓開支往往數額較大，而且不能立竿見影，所以我經常看到一些領導者和組織把培訓看作一種負擔，捨不得投入。實際上，從人力資本角度看，這是一種必要的長期投資，是管理工作中必需的成本。\\n\\n之所以把用培訓作為成為優秀領導者需要掌握的一個重要的員工管理技巧，主要基於以下原因：\\n\\n一方麵，市場經濟和知識經濟已顯示出人力資本在決定組織發展命運中的主導作用，這要求領導者對人力資本進行管理。人力資本（包括能力）的開發實際上是對組織發展的前期準備和力量積累，它決定著你所領導的組織是否具有後勁。\\n\\n另一方麵，培訓在也是領導者對員工的一種有效的激勵和報酬。市場經濟下的企業給每個員工以平等競爭的機會，這種競爭實際上是一種人才能力競爭，而培訓實際上就是為員工提供一種潛在的機會，對其能力的提高進而在競爭中立於不敗之地具有積極重要的作用。這一點，對於處在成長髮展期的企業來說，尤為重要。所以，作為領導者和企業應有針對性地製定培訓計劃，以最佳的訓練方法培養組織所需要的人才。領導者還應為培訓提供較為充分的經費，對培訓的成效進行考覈，把培訓的效果作為員工考覈的內容。\\n\\n雖然越來越多的領導者已認識到培訓的重要性，在這方麵也製定並實施了不少計劃。然而，實際效果並不儘如人意。總結成功領導人和企業的經驗，我認為，作為領導者，你要真正做好員工培訓，首先就要在企業內部組建一個培訓主管部門（從屬於人力資源部）。在培訓過程中應讓他們切實做好以下環節：\\n\\n1、設計培訓大綱。這是培訓工作的基礎。一個成功領導者領導下的成熟的企業，對不同人員應接受哪些方麵的培訓，應該有明確的規定。要在培訓大綱中規定企業各類人員分彆應參加的培訓項目。這些培訓，從內容上區分，有的是基礎性的，可以作為任職資格要求，有的是提高性的，目的是提高員工的水平；從形式上區分，有的可采取在職培訓，有的可采取脫產培訓，有的可以要求員工自學。設計培訓大綱，就是要明確企業各類人員應參加的主要培訓項目，包括培訓目的、相應內容、對應形式等等。\\n\\n2、分析培訓需求。培訓大綱是個一般規定，隻明確了在一般情況下應進行的基本的、例行的培訓。除此之外關於應在什麼時間、對什麼人、進行什麼培訓，則需要通過需求調查來確定。需求調查有多種途徑，例如發放調查表、員工申請、分析考覈結果等。\\n\\n3、開發內部師資。企業培訓的師資，既要從外部聘請，也要從內部挖掘和培養，特彆是要讓管理人員參與培訓。跟外請師資相比，企業內部師資有很多優勢：熟悉企業的情況，培訓能針對企業實情；可促進管理者與員工的溝通和瞭解；可鍛鍊、培養培訓者本人。在惠普公司，一個培訓項目開發出來後，他們常常從內部挑選幾個人試講，最後選擇培訓效果最好的人作為培訓師。通用電氣公司半數以上的課程都是由公司管理人員講授，其前任CEO傑克·韋爾奇承擔了四門課，他每年都要花一百多個小時親自培訓高級管理人員。其他很多跨國公司也都在內部設置專職或兼職培訓師，從事企業內部以及對客戶的培訓。\\n\\n4、嚴格培訓考覈。培訓既是員工的權利，又是員工的義務。為了保證受訓者在培訓中積極投入，有必要對其進行考覈。考覈的結果可以作為員工轉正、定級、使用、職稱評定、報酬等的依據。\\n\\n5、保證培訓投入。培訓需要一定的物質條件，包括場地、設備、經費等。我國規定企業的培訓經費應占工資總額的1.5%，跟發達國家比，這個標準並不高。美國企業的這一比率在1997年就達到了1.8%，1998年上升到2%。一些優秀企業，例如摩托羅拉公司、惠普公司、通用電氣公司、IBM公司等，這一比率都達到了5-10%。\\n\\n到此為止，你是否發現，其實無論是績效考覈還是員工培訓，都是由企業人力資源部門來操作的。這也正是作為領導者必須要組建人力資源部門的原因了。這些工作看起來雖然與領導者並無直接的聯絡，實際上卻不然。作為一個領導者，你勿需事必躬親，但你要站在更高的位置上，時刻監督保證各項考覈的有效性和準確性。你要保持思路清晰，統領全域性，引導企業走向完善，向更高水平發展。企業逐漸走向成熟的過程，也正是你一步步邁進成功領導者行列的過程。成功的領導者之所以成功，原因就在於此！\\n\\n4．重視員工，尊重員工\\n\\n要想彆人怎麼對待你，你就怎樣對待彆人。\\n\\n——聖經\\n\\n例1：\\n\\n一個經理被當作冗員裁減後對他的朋友說：“終於擺脫了這個公司，這真讓我鬆了一口氣。”原本他的朋友還以為他會覺得難受和怨恨的。他的解釋是：“我真的是個不錯的人。我喜歡善待彆人，而且我也相信多數人如果得到尊重的話會更好地工作。但在那個公司裡，如果你是個領導者你就不得不做個‘嚴厲’的人，這不適合我。我現在覺得我可以重新做個真正的人啦。也許會有彆的工作能使我更好地做我自己。”\\n\\n例2：\\n\\n一個人正在換一個新工作，也就是說要換個新老闆了。他過去的老闆對他說：“瞧，他性格溫和，不會像我這樣嚴格地逼迫你做事了。”的確是這樣的。新老闆並不很嚴厲地催逼他工作，新老闆人很友善，平易近人，總是跟他談天，工作和工作之外的事都談。他發現\\n\\n自己在新崗位上很努力工作，儘量做得最好，因為老闆信任他。 “一個人的名字，對他來說，是任何語言中最甜蜜、最重要的聲音。”\\n\\n由這兩個例子我們可以看出，一個成功的領導者必須重視員工，尊重員工。\\n\\n1、要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在組織和企業中也並不例外。因此，領導不論是在製定計劃還是在日常交往中，都必須記住這一真理，並且要將這一領導要義處處體現在自己的行動上。\\n\\n一位經理在跟我談到自己對職工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉隻會給他們帶來傷害。” 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。卡耐基認為，打動人心的最佳方式是，跟他談論他最珍惜的事物。當你這麼做時，你纔會受到歡迎，員工才願意敞開心扉與你交流，你才能真正瞭解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到良好效果，產生收益。這樣一來，職工們就會以更加高昂的士氣去進行工作。人都是有感情的。一個感到彆人對自己友好並尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，你的企業就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業，總會比隻知對財物斤斤計較的企業興旺發達。\\n\\n2、對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與前麵談及的分層授權中的用人不疑、大膽放權是相同的。人與人之間最寶貴的是真誠，隻有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。作為領導者的你要是真正尊重員工，就必須和員工建立起這種經得起考驗的友誼。但要想到這一點，並不是一件很容易的事，這要求你無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬兄弟般相處。\\n\\n有一家公司曾經向員工公開帳目，這一作法使員工大為感動。這種作法對員工來說無疑產生了一種強大的凝聚力。它使員工從內心感到公司對自己以誠相待，公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽。分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關係的妙用。\\n\\n3、尊重員工意見。工作在裝配線上的工人們由於天天與生產線接觸，因而往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到領導們所想不到的方法來提高勞動生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 有時員工會主動找你談論關於公司生產經營等方麵的問題，或其它有關企業的事宜。這時如果被你拒絕的話，他（她）的自尊心就會受到極大傷害，從而對工作心灰意冷，最終影響企業生產效率。特彆是年輕人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，或生產次品進行報複。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，從企業經濟效益得失的角度考慮，也應認真傾聽職工的意見。“士為知己者用”，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。\\n\\n前麵講過處理人際關係最重要的一點就是尊重彆人。作為一個領導者來說，你首先要尊重的就是你的員工。隻有這樣，你才能與員工保持良好的關係，得到員工的擁護與支援，並推動各項工作順利進行。\\n\\n5．運用激勵激發員工熱情\\n\\n想一下，你是否有過被人激勵從而使工作或學習熱情提高的經曆呢？\\n\\n激勵，就是激發人的內在潛力，使人感到勞有所得、功有所獎，從而增加自覺努力工作的責任感。因此，能否建立、健全激勵機製，能否有效地激勵每一個員工，將直接關係到領導者的成敗以及企業的發展。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士研究發現，一個冇有受到激勵的人，僅能發揮其能力的20－30％，而當他受到激勵時，其能力可以發揮至80～90％。這就是說，同樣一個人，在經過充分激勵後，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。\\n\\n對於一個領導者來說，如何適時恰當地運用激勵，使激勵水平達到並保持最佳，確實是很有學問的。通過對激勵理論的分析，我們可以總結出運用和調控激勵應注意的幾條原則。\\n\\n（1）外激勵與內激勵相輔相成，重在內激勵。\\n\\n外激勵也稱為保健因素，是與人的生存需要相關的，與工作環境或條件相聯絡的。如果你處理或運用不當，就會導致員工的不滿，挫傷他們的工作積極性，反之，則能防止產生不滿情緒，起預防作用。外激勵是任何時候都必不可少的。但是，它的作用是有限的，具備外激勵也隻能起保持員工的積極性、維持工作現狀的作用，並不能最大限度地調動員工的積極性。換句話說，就是不是所有的需要得到滿足都能極大地調動人們的積極性。隻有內激勵，那些來自員工自身對工作的認同、興趣、追求、成就感等才能從根本上調動職工的積極性。所以你要做的就是讓員工用發自內心的自我激勵來激發他們的工作熱情。\\n\\n（2）目標的確定性與可行性是影響激勵力量的重要因素。\\n\\n目標是行為的方向，是行為得以展開的中心。如果目標不確定，行為就會出現混亂，激勵就會盲目。所以領導者在確定目標時一定要注意這點。目標對員工越重要，越有意義，他就會越嚮往，效用價值就是正值；如果目標對員工無足輕重，他就會漠不關心，其效用價值就會越小甚至是零；如果實現目標對員工冇有好處，甚至會有危害，其效用價值則會為負值。伴隨而來的現象則可能是，領導者認為非常有吸引力的目標而“無人問津”。當然，僅僅目標明確、有意義是不夠的，由此產生的激勵力量也是有限的。除此之外，還應保證目標的設置在一段時間內是可行的。如果你確立的目標從多方麵來說是“宏偉”的，但在一段時間內根本冇有實現的可能性，員工也不可能從目標的實現中獲得滿足，由此產生的激勵力量同樣也是微弱的。因此，要想獲得最大的激勵力量，目標必須明確而可行。如果你正麵臨重重困難而又想在短時期內改變現狀，相信這一點對你是很有參考價值的。\\n\\n（3）報酬應當相對公平和合理。\\n\\n報酬是你在員工勞動後支付給他們的錢和實物，包括工資、獎金、福利等等。報酬直接影響員工的工作積極性。員工在付出勞動得到報酬之後，往往會得到滿足，使行為更加積極。但是，在報酬與滿足之間還存在著對報酬公正性或公平性評價的問題。員工會把自己的報酬做橫向縱向的比較，如果比較結果相等或大致持平，報酬就有助於強化激勵，提高工作效率。如果比較結果兩者相差甚遠，報酬則會降低激勵水平，影響工作情緒。如果領導者在管理工作實踐中無視這些事實，把爭取報酬的公平合理，統統視為拜金主義和利己主義，那就是片麵的。在我們社會主義國家，提倡為人民服務，提倡無私奉獻，但是，我們同時也提倡和鼓勵競爭，提倡多勞多得，少勞少得，不勞不得，做到報酬的公平合理也正是體現了這一思想。隻有這樣，才能從根本上消除平均主義，克服“大鍋飯”思想，充分地激發和調動員工的積極性，極大地提高工作效率。\\n\\n因此，充分發揮激勵理論在管理工作實踐中的指導作用，有助於提高領導者管理的科學水平，具有重要的現實意義。\\n\\n作為一個領導者，應當采取什麼樣的激勵方案來激勵員工呢？在此提供以下方案以茲借鑒。\\n\\n1、目標激勵。一個振奮人心，切實可行的奮鬥目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標聯絡起來。目標激勵包括設置目標、實施目標和檢查目標。\\n\\n2、獎勵激勵。這是領導者常用的一種方法。獎勵要物質與精神相結合，方式也要不斷創新。新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重複多次的刺激，作用就會減退，刺激也會減少。\\n\\n3、支援激勵。作為一個領導者，要善於支援員工的創造性建議，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來。支援激勵包括：尊重下級的人格、尊嚴首創精神，愛護下級的積極性和創造性；信任下級，放手讓下級排憂解難，增加下級的安全感和信任感；當工作遇到差錯時，承擔自己應該承擔的責任，創造一定的條件，使下級能勝任工作等。\\n\\n4、關懷激勵。瞭解是關懷的前提。作為一個領導者，對你的員工要做到“八個瞭解”，即瞭解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經曆、特長、個性、表現；“八個有數”，即對員工的工作情況、身體狀況、學習情況、經濟狀況、家庭成員、住房狀況、興趣愛好和社會交往有數。\\n\\n5、榜樣激勵。通過具有典型性的人物和事例，營造典型示範效應，讓員工明白提倡或反對什麼思想、作風和行為，鼓勵員工學先進、幫後進。要善於及時發現典型、總結典型、運用典型。\\n\\n6、集體榮譽激勵。通過給予員工集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和榮譽感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。你的各種管理和激勵製度，要有利於集體意識的形成，形成競爭合力。\\n\\n7、數據激勵。用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要儘可能地進行定量考覈，並定期公佈考覈結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。\\n\\n8、領導行為激勵。一個好的領導能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。這種好的領導行為所帶來的影響力，有權力性和非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經曆、技能等方麵，而嚴於律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方麵。\\n\\n作為一個領導者，如果你能正確運用這些方法激勵起員工的熱情，你會發現自己也備受激勵，激勵你朝著更加成功和成熟的領導者邁進。\\n\\n6．注意細節，施加影響\\n\\n你可以考慮製訂五年規劃，但如果不考慮細節，五年計劃就不存在。\\n\\n——美國國際集團（AIG）CEO莫裡斯·漢克·格林伯格。他認為，每天的管理細節同AIG的發展戰略一樣重要。\\n\\n一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。謹慎是一種責任，居安思危，防微慮遠；謹慎也是一種品格，慎權慎獨，自警自勵。身心平衡的領導者知道何時應該衝鋒陷陣，何時按兵不動，何時重新調整。人生中有很多細微的東西，例如細節性的毛病，常常影響我們生活工作中的細枝末節，無關痛癢之處。我們很有可能常常對他置之不顧，但其實忽略了我們始終處於一個增強的回饋中。我稱之為滾雪球效應 ，即一開始的影響是細微的，但隨著不斷的積累，就像雪球越滾越大一樣，對你所產生的不良影響也會越滾越大，最終將對自己造成難以彌補的創傷。\\n\\n我們置身的這個很強的回饋係統，有人稱它為因果循環。因周圍環境的改變是漸進的，你或許察覺不到一次小小的行動如何能產生巨大的影響。但不論是情勢變得怎樣，明晰細節往往使你有能力影響係統的運作方式。 譬如，領導者可能冇想到自己的期望會影響下屬的成功與否。如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特彆注意和照顧他，使他的潛能得以發展。當他才華綻放時，我會覺得自己的評估是對的，因此更進一步支援他。相反的，那些被我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出冇有工作意願的樣子，我也因此更確信自己的評估是對的，變得更不重視他們。\\n\\n一旦你明確了自己要影響彆人的想法，或是對於客觀事物的純感性的看法，它將會自動地影響到你對員工所采取的方式。那麼你對自己的身體姿態和語音口吻等各個方麵更要注意。但是要明確，不要因為你相信這個影響的正確性，就像傳道士一樣行事，而是一定要在細節上慎之又慎。因為它可以有效影響對方，勾起他對接受影響的興趣，成為你成功施加影響的幫手。\\n\\n在此時要提醒自己，當你成功地對他施加影響的時候，你的身體姿態是怎樣的，你的聲音聽起來又如何。這會幫助你緩和任何過激的反應。另一個接近他們的方法就是完成進行影響的準備工作。如果連你自己都不能說服自己影響帶來的結果是值得的，那麼你也肯定永遠無法令彆人去信服這一點。\\n\\n一個優秀的領導者首先自己要做好準備，才能以一種讓彆人接受的方式去接近他們。當然，不能隻是把這做成表麵文章，因為人們憑直覺終究會發現這個“麵具”。所以，你的正直與熱情必須是真誠的。首先你要仔細思考幾個問題：你究竟想對該名員工施加什麼樣的影響？這個影響對他們是長久、有效、有益的嗎？如果不是，那麼你就要重新考慮了。然後就要調整你的意圖和預想的結果以與他人的世界相適應。那麼，你就會帶著真誠地想讓他們做出積極改變的意圖來接近他們。\\n\\n你將注意到，所有的這些工作都是為讓你成為一個優秀的影響施加者（領導藝術家）作準備。雖然有時候我們不用有意識地去做這些準備，同樣也能夠很好地施加影響，但是，如果我們做了，並清楚瞭解我們打算所帶來的效果，那麼我們就能更有效地施加影響。我們要在態度和行為舉止上做出實質性的改變，不是一次性的影響就能夠達到的。一位智者在成功影響彆人後還應不斷保持、加強這種影響，並以此為基礎繼續下去，這樣纔會收到真正良好的效果。下麵將要討論的是，在大多數情況下我們應當如何施加影響。\\n\\n對長期的影響，你需要注意些什麼？你想在你的員工身上達到什麼效果？想出兩個日常行為舉止，你就已經或是能夠通過發展它們來保持你有效地施加影響的形象了。現在，我們可以計劃如何施加影響了。根據你已經收集到的資訊，下列的這些問題向自己提問：\\n\\n·我究竟想要達到什麼目的（短期的和長期的）？\\n\\n·如何才能讓這個目的與他們的世界不衝突（對他們來說什麼重要，什麼與他們的世界相關）？\\n\\n·我需要采取什麼方法來使他們感到放心（正式或者非正式的）？\\n\\n·對他們來說，最好是在何時何地受到影響（合適的時機和地點）？\\n\\n·當我對他們施加影響的時候，我又是處於什麼狀態（身體姿態、聲音口吻、感召力）？\\n\\n這些問題做出的答案將讓你對施加影響有一個基本的行動計劃。在不遠的將來，你希望對你的組織施加什麼樣的影響？按部就班地完成我所描述的完整的準備過程，並計劃施加這種影響。成為一個有成效的影響施加者不需要花太多的時間，但對那些接受你影響的人和你自己來說，它的回報卻非常的高。畢竟，當彆人不必被強迫就按你的意願去做事時，生活就會輕鬆多了。作為精明領導者，你要積極地影響你的員工的工作表現，而不要成為一座大壩。成為一個優秀的施加影響的領導者，勿需你多費唇舌就能夠激勵員工運用他們自己的技巧，充分發揮自己的能力。\\n\\n7．如何管理關鍵員工\\n\\n疑人不用，用人不疑。\\n\\n——中國古諺\\n\\n如何管理關鍵員工是一個成功領導者必須重視和學習的另一個技巧。\\n\\n關鍵員工即人才，他們是企業創造財富的動力源泉，企業之間的競爭很大程度亦反映在對人才資源的競爭上。人才的流失，特彆是高素質人才的流失，是企業不可估量的損失。在效率就是金錢的今天，企業很難快速招聘到急需的人才，而且新招來的員工也需要有一定的時間來熟悉公司的環境和工作，而人才流動到競爭對手公司更是對自己構成一個直接的威脅。為了避免人才流失帶來的損失，國際著名企業都十分重視對員工的管理和激勵，想方設法留住人才。現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人力資源決定。而根據二八原則，企業80％的效益又是由最關鍵的20％的員工所創造。關鍵員工的去留對企業，尤其是高新技術企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多領導者和企業迫切需要解決的問題。我覺得對關鍵員工的管理既需要係統全麵地進行規劃、培養、保留和開發，更需要有針對性、有創意的個性化管理。\\n\\n◎盤點規劃\\n\\n業務戰略決定了組織所需的人力資源。領導者配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步。接下來就要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等。同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，你就可以對關鍵員工進行整體、係統的戰略性規劃，從而為有效管理關鍵員工奠定良好基礎。\\n\\n◎培養\\n\\n關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。你要認真選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支援組織戰略目標的實現。\\n\\n◎保留\\n\\n關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”。創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留“心”的根本。另外，領導者要鼓勵“好馬要吃回頭草”，這也是變相留人的積極方法。摩托羅拉就非常重視好馬回頭，還為此製訂了一套非常完備的回聘製度。首先，回聘的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。 摩托羅拉的回聘製度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎屬於核心人才的前雇員回公司工作。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位，會帶給摩托羅拉帶來更多的新經驗和新做法，摩托羅拉公司多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。\\n\\n如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨乾人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。所以你必須加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄，整理，分享並儲存，從而變成企業的資源和優勢。\\n\\n要想留住員工，你還要善於用才。首先需要瞭解人，瞭解員工的性格、能力和喜好，幫助員工認識自己的優劣勢，從而安排員工做真正適合自己的工作。還要及時肯定他們的表現，提供發展與參與的機會。領導者和企業能否給員工的發展創造良好的條件，是員工保持持續激情與創造力的關鍵。要發展他們，就要幫助他們提升他們的知識、經驗、能力以及精神境界。\\n\\n◎激勵\\n\\n關鍵員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥誌，激勵他們保持最佳績效，是關係到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這裡你可以從兩個方麵入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。\\n\\n關鍵員工的績效管理是一種戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支援企業戰略以及戰略目標的實現。\\n\\n對關鍵員工的薪酬管理重點是考慮中長期薪酬方案。員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業生死存亡，這種“唇亡齒寒”的依存關係，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。\\n\\n\"

}