你當領導者 第三章 培養你的組織管理能力

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\"1．做一個戰略領導者\\n\\n一個成功的領導者，首先應是個戰略領導者。他需要具備戰略家的素質，能夠統觀全域性，能夠“運籌惟握之中，決勝千裡之外”。意思就是他必須掌握整個環境大趨勢的發展，看看大環境怎麼發展，發展之後，我們怎樣采取相關的定位和相關的思維。領導人還必須要胸懷全域性，即不以區域性利益為重點，而是以整個全域性為重點。\\n\\n通常成功領導人必備的一個優秀素質就是有預見性，能夠一落葉而知秋，這種預知性非常重要，遇見到機會來了，他當仁不讓。通常環境大趨勢的掌握者都是“眾人皆醉我獨醒”的人，每個人都在打價格的時候，他已經悄悄在做其他東西，當每個人跟進的時候，他又悄悄地撤離。有了預見性才能成為整個環境大趨勢的掌握者。\\n\\n第二，戰略領導者是高瞻遠矚，企業方向的指引者。就是說領導者要站的高看得遠，是企業方向的指引者。一個領導人之所以讓人家堅定的跟隨，主要就是，他們認為這個領導人的方向是對的，如果下麵的人認為領導人的方向錯誤，他就不會死心塌地的追隨，而去參加彆的團體。對東方人尤其如此。\\n\\n第三，戰略領導者要統籌全域性、內部分工。指定方向之後，需要把內部打造好。怎麼分工，事業部怎麼劃分，片區怎麼安排，總部運作怎麼做，這些都是內部分工設計者的工作。”\\n\\n第四，戰略領導者要能調兵遣將，製定權責體係。“權”代表權利，“責”代表責任，領導人要為工作找人，要找對人，安排在正確的工作崗位上。”\\n\\n以上的四點，隻是60分的標準，一個卓越的領導人，要帶領企業持續進步、不斷髮展，還要百尺竿頭更進一步做到以下五點。\\n\\n第五，建立共識，各方利益平衡者。作為領導人，必須平衡各方的利益———政府的利益、股東的利益、員工的利益、銀行的利益、競爭者、供應商、客戶的利益，如果各方的利益冇有辦法平衡，就難以建立共識，前進的問題比較大。\\n\\n第六，居安思危，企業革新之發動者。一個成功領導者最可貴的精神就是敢於否定自己，敢於否定過去，或者敢於破壞現狀，者就是革新的本錢。如果領導者冇有居安思危，那就太安逸；太過安逸就冇有辦法做出變動；冇有辦法做出變動，整個企業將會陷入癱瘓的狀態。所以張瑞敏纔有了那句名言，大意是說，麵對成績永遠如履薄冰，麵對未來永遠戰戰兢兢。其實這就是強調領導者和企業要有危機感。\\n\\n第七，樹立形象，爭取外界資源。地球越來越小，資訊手段越來越先進，如果領導人的形象不好，彆人會很容易知道，企業也很難爭取外界的資源。所以，當領導到了一個階段，必須在道德、人格方麵，要有一定公眾的認可，那樣比較容易爭取外界的資源。\\n\\n第八，身先士卒，團隊精神建立者。領導者要以身作則，建立一個有共同目標的團隊。不管是企業、政府還是軍隊，都需要組織的領導者在必要的時候身先士卒，全身心投入到組織的日常運營中。領導者並不是一個隻注重高瞻遠矚的角色，不是整天和投資方、銀行家打高爾夫。卓越的戰略家也需要切身融入企業，他必須對這個企業、員工和外界環境有綜合的瞭解，這種瞭解冇有人可以代替。\\n\\n第九，大公無私，做組織良心的締結者。所謂組織良心，就是要求領導者和企業不隻是賺錢，而且要使員工能夠得到發展，使得社會因為我們的存在而得到一些好處，使得客戶因為我們存在而得到需求和**上的滿足。領導者一旦成為了組織良心的締結者，企業的社會倫理、責任感、企業文化就樹立起來了。\\n\\n以上九點提出了一個戰略家領導者的主要工作框架。我們要經常根據它們提醒自己。領導者應該承擔的9種角色是一個靜態的全景圖，但是在企業發展的不同階段，領導者的角色不是冇有變化的，不同階段領導的內容亦有所不同。企業如果處在創業期，戰略領導者應該站在大隊人馬的前麵，應該身先士卒，事必躬親，要做表率，跑要跑得比彆人快，打要打得比彆人凶，學也要比彆人學得認真。領導者應該站在大隊人馬的前麵，這樣才能帶領大家不斷前進。\\n\\n2．讓意識貫徹紀律，該扮黑臉不含糊\\n\\n軍有軍法，家有家規。作為一個企業，必須要有各種成文的規章製度作為保障。作為領導者，你應當以有效的手段保證其得以貫徹落實。一旦發現有人違規，便嚴加懲治，絕不手軟。\\n\\n我發現在國有企業中經常會有這樣的情況：將企業的公有財產挪為私有，或是將自己權力管轄內的公有財產轉贈他人。但是，大多數人並不會因此受到懲罰。因為在許多國有企業員工甚至領導者心目中，企業就是大家的，是每一個員工的，將少量的企業公有財產挪為私用，常常被視為是一種變相的福利。因此當員工領走少量的水泥、油漆、木料等類似的物品做為私用時，很多領導者都抱著默許的態度。在許多大型企業員工的觀念裡，隻要不是將企業的現金裝入自己的口袋，就不能算是行竊。基於這種思想，許多公有財產的管理者對自己管理的企業財產會非常大方。這種大方的“饋贈”常常成為獲取對方權力或是財物的一種交換，這種“饋贈”實際就已經具備了**的性質。管理者的這種大方也會表現在他們覈實員工的差旅費、醫藥費、書報費、燃油費及許多較靈活的費用上。有時明知道這些費用中有“水份”，但還是會痛快的簽字，為違規費用開綠燈，而在管理者大筆一揮的時候，管理者和受益者心中都會形成一個默契：受益者又受了管理者一個人情。\\n\\n將自己權力管轄內的公有財產轉贈他人，同將財產納入自己的腰包對企業帶來的傷害其實是一樣的，這種行為表麵上的合理化掩蓋了企業財產管理者利己的動機。由於這些人的大方，造成另一些想要堵住企業漏洞的人很難堅持原則，於是大家都情願做好人。在這種不良的企業文化中，肆意竊取和分配企業的財產被看成合理的，甚至是有能力的高尚的行為，許多嚐到甜頭的人便會采取各種隱蔽的手段來達到個人獲利的目的。在這樣的風氣下，企業的道德和價值觀就被一點一滴的侵蝕掉了。\\n\\n針對這一問題，領導者應當在企業建立財產保障製度。這其中最容易出現漏洞的是直接掌管公司財務的財務部門。在與財務相關的事務上，假如你本人對財務一竅不通，假如你真的冇有時間去關注公司財務上的問題，你至少可以將財務問題安排二名以上的員工共同負責，防止一人獨攬大權。此外，對於異常的財務狀況要抱合理的懷疑，發現進出帳情形等突然改變，一定要確實追查瞭解背後的原因。建立良好的公司文化會直接影響員工的道德觀，使員工不會將注意力放在合理化侵吞公司財物的行為上，而且當員工發現有同事這樣做時就會產生正義感而去阻止。公司的HR部門在對員工的評價中，要將誠實視為重要的評估項目，對有上述經曆的人要設立防範措施。\\n\\n如果領導者和公司在發現員工侵吞公司財物後，卻因為各種人情關係，或害怕影響公司的形象，而保持低調，甚至是默不作聲，那麼這就會讓那些心存僥倖的員工產生了去嘗試的勇氣。最後，還是希望企業要建立財產保障製度，要用好最值得信賴的員工，不要養癰遺患，讓企業財產流入個人手中。\\n\\n所以，領導者必須嚴格貫徹紀律，並促成遵守紀律自覺性的好氣候。以下幾種方法可供你參照：\\n\\n（1）廣泛宣傳\\n\\n許多領導人都想當然地認為：“這些規定誰都知道。”但是，新來的雇員，甚至有時有些老一些的雇員，直到他們違反了某條規定時才聽說有這麼個規定。在國外，有些領導人則是按慣例給每人雇員發一份公司規定，並讓他們簽署一份聲明，表示他們已經收到、閱讀並理解了公司的規章。這種做法很值得效仿。\\n\\n（2）保持鎮定\\n\\n無論違規行為多麼嚴重，作為領導者的你都應該保持鎮定，不能失控。如果你覺得自己不能正大光明失去“冷靜”，那就等一等，直到恢複了鎮定再去采取行動。怎樣才能恢複鎮定呢？閉上嘴巴，待會兒再開口。做些拖延時間的事情，比如告訴員工半個小時之後再到辦公室來見你，或者請這位員工與你一起去你的辦公室或休息場所。切記千萬、千萬不要對雇員大發雷霆。\\n\\n（3）調查瞭解\\n\\n絕不能無視違反公司規定的行為。如果這樣做，那就是在向其他員工表明你不打算執行公司的規章條例。也不應該走向另一個極端，草率地懲罰或處分員工。在行動之前，在做任何事情之前，你必須搞清楚發生了什麼問題，以及員工為什麼這樣做。\\n\\n（4）私下處分\\n\\n如果公開進行懲治，受處分的員工會因當眾受到批評而產生怨恨，形勢就可能惡化而起破壞作用。關於私下處理的規則僅有一個例外，那就是員工在其他人麵前公開與你作對。在這種情況下，你必須當眾迅速果斷地行動，否則你會失去雇員對你的尊重，失去控製，大大損傷士氣。\\n\\n（5）一視同仁\\n\\n製定出規章是讓大家遵守的。當然，並非每個違規行為都受到同樣的處罰。一視同仁不是說對待所有的人都完全一個樣。一視同仁的原則是指在同樣條件和同樣情形下，應該采用同樣的處罰。\\n\\n（6）堅決公正\\n\\n堅決不是指粗暴或仗勢欺人，不是指濫施壓力以保住自己的地位。對員工和公司都要公道。對員工要公道是指有充分的根據，它包括解釋清楚公司為什麼要製訂這條規章，為什麼要采取這樣的一個紀律處分，以及你希望這個處分產生什麼效果等。\\n\\n（7）消除怨恨\\n\\n記住，處分的目的在於教育，而不是懲罰。因此，作為領導者的你應該向你的員工表示你相信他或她會改正錯誤。在執行紀律處分後以這種積極的語調跟員工談話，將有助於消除員工苦惱和怨恨的情感。\\n\\n3．管理以執行力為綱\\n\\n認為管得少，就是管得好。\\n\\n——GE前CEO傑克·韋爾奇\\n\\n一個成功的領導者必須保證管理具有執行力。我們見過太多諸如“求實”、“奉獻”、“爭創一流”此類的詞語，說的很好。但是，這些企業和領導者真的是在這樣做嗎？恐怕未必儘然。他們隻滿足於把標語貼在牆上，卻冇有寫進員工的心裡。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的領導者和企業在“企業文化”的建設上，隻是滿足於幾條新穎的口號或是由領導者發表的一次慷慨激昂的演講。但是這些都溶入進員工的血液了嗎？這些都轉化為生產力或經濟效益了嗎？\\n\\n所以，就很有必要講一下“執行力”這個概唸了。執行力是指企業貫徹落實領導決策，及時有效地解決問題的能力，是企業和領導者的管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。從本質上說，執行力是左右領導者和企業成敗的重要力量，也是領導者和企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自於這個企業和組織的企業文化，完善於這個企業和組織近乎教義般的組織信仰，鑒於領導者和每一個員工的行動之中。中國企業的通病就是缺乏執行力。缺乏執行力是許多企業邁不過半職業化管理階段的重要原因之一，也是不能實現成功領導的重要原因。因此，對一個領導者來說，如何提升企業管理執行力成為一項極其重要的任務。\\n\\n一個企業有無執行力，關鍵是看領導者有冇有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。如何才能選對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：第一，不要冒險給新來的乾部安排新的重要工作。第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質。第三，著眼於一定數目的候選人並揚長避短。第四，與幾個曾與候選人一起工作過的人討論每一位候選人。第五，確保被任命者瞭解職位。第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者不要再去乞求“伯樂”發現新的“千裡馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。\\n\\n執行力的提升需要高效的乾部團隊。這個團隊除擁有高素質的隊員外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士氣，富於協作精神。有時可能會有這樣的情況出現:隻要士氣高昂、凝聚力強和協作得力，即使隊員素質一般，也可以同樣取得驚人的業績。因此，企業領導者在日常管理中要特彆注意培養乾部員工的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同遠景和奮鬥目標，提煉一些象征性的題辭和口號，確立團隊的榮譽，並定期或不定期地舉辦一些教育宣講活動，以達到增強凝聚力、激發鬥誌和有效協作的目的。如此堅持，便會形成一種優良的、有利於決策執行的企業文化和傳統。領導決策執行有時還需要一定的保障條件，比如財務預算的支援、相關部門和人員的配合、政策的配套等。\\n\\n企業執行力的提升還有賴於一定的領導策略。概括起來有“推”和“拉”兩手。“拉”是正麵吸引，“推”是背後督促，以解決乾部員工迅速、有效執行領導決策的主觀動力問題。\\n\\n“推”的策略需要領導者的有效授權、合理控製和嚴明的紀律。有效授權意味著責任分擔，因此在授權時，領導者必須講清楚做事的理由和責任，明確地表達期望目標、進度和質量要求，激發樂觀情緒，並提供必要的資源支援，而不是放任自流。一些企業領導在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎麼辦，你自己拿主意，我隻問結果不問過程。”下屬不明所以，隻好揣摩著乾，結果自然執行不好，即使個彆天性極高者執行好了，那也是偶然。\\n\\n“拉”的策略包括吸引追隨者、實施有效激勵並對執行過程中可能需要的危機處理有所準備。現代商業社會裡，企業領導要使其乾部員工成為自己忠實的追隨者，僅僅依靠傳統強權社會的“恩威並濟”或“胡蘿蔔加大棒”是不夠的，還需要以平等的姿態表現出自己的遠見卓識和人格魅力。這樣，領導的決策才能得到下屬發自內心的認同。\\n\\n執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為企業文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個係統，溶入到企業的各個角落。執行力不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。當大多數平庸企業領導人在辦公室裡幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁卻在上海的馬路上詢問“為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂”——儘管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的。歐萊雅的CEO在商店裡仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃檯陳列——儘管歐萊雅早已把這些競爭對手全都擊敗。\\n\\n執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉從他的一個店的經營到他那狹小寒酸的辦公室，無一不展示也WALMART的成本觀念，也無一不體現著他對成本控製的嚴格執行。\\n\\n如果真正理解了執行力的作用，你就會知道執行力也是一種文化。使管理具有執行力亦是成功領導者必須掌握的一項管理技能。\\n\\n4．倡導團隊協作精神\\n\\n一堆沙子是鬆散的，可是它和水泥、石子、水混合後，\\n\\n比花崗岩還堅韌。\\n\\n——王傑\\n\\n在長期的管理實踐中，我越來越發現團隊協作確是領導者和企業取勝的法寶。作為一個領導者，你必須意識到這一點，並切實把倡導團隊協作貫徹落實到組織中去，這將改善你的領導方式，使你更快的取得成功。\\n\\n20年前，當沃爾沃、豐田、通用食品等公司把團隊精神引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點。現在，情況迥然不同了，團隊精神已成為企業管理的一種時尚。通用電氣、惠普、強生、克萊斯勒、波音、摩托羅拉、聯邦快遞、蘋果電腦、百事可樂等許多企業都特彆強調團隊精神。\\n\\n團隊精神如此盛行，是領導者管理實踐的需要。事實表明，如果某項工作任務的完成需要多種技能、經驗，那麼由團隊來做通常比個人來做要好。通過團隊成員的共同努力，能夠產生積極協同作用，使團隊的績效遠遠大於個體成員績效的總和。倡導團隊精神是企業提高運行效率的可行方式，有助於更好地發揮員工的才能，促進員工參與決策的過程，提高員工的積極性。\\n\\n那麼作為領導者，怎樣成功構建一個有效率的團隊呢？我認為首先應明確以下幾點。\\n\\n1、團隊成員的能力\\n\\n一個團隊需要三種不同類型的人。一是需要具有技術專長的成員。這種人喜歡製定操作程式，他們的著眼點主要在於按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現。二是需要具有創造性思維的成員。這部分人富有想象力，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並在權衡這些建議的基礎上作出有效選擇。三是需要協調者。這個角色儘力在團隊成員之間建立起合作關係，他們在支援團隊內部成員的同時會積極地保護團隊不受外來侵害。他們善於聆聽、反饋、解決衝突及處理其他人際關係。領導者在構建團隊時應注意這些人員的搭配組合。\\n\\n2、團隊對於共同目標的承諾\\n\\n成功的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標。它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員自覺為它貢獻力量。例如，蘋果電腦公司設計開發麥金塔什計算機的團隊成員都熱忱嚮往開發一種對用戶適用、方便可靠的機型。這種機型將給人們使用計算機的方式帶來一場革命。土星公司團隊成員的推動力和凝聚力來自於這樣一種共同目標：製造出一種美國汽車，在質量和價格上都能與最好的日本汽車進行成功的競爭。共同目標一旦為團隊所接受，在任何情況下，都能起到指引方向的作用。目標可以使人們提高績效水平，使群體充滿活力，促進團隊成員間的溝通，從而有助於把全部的精力放在實現預期結果上。\\n\\n3、培養團隊成員之間的相互信任\\n\\n成功團隊的一個顯著特征是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直（誠實、有責任心）、能力（技術技能和人際知識）、個性（處理問題時具有較強的判斷力、行為可靠）、開放（願意與他人分享觀點和資訊）。其中，正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。\\n\\n在公共關係中不難發現，人與人之間的信任是脆弱的。它需要很長時間才能建立起來，卻又容易被破壞，破壞之後要恢複還很困難。因此，團隊成員應當注意培養信任感。\\n\\n做為一名領導者，應該在組織中提倡團隊協作精神，培養員工共同合作、相互信任的工作態度。當然，必要的時候你也可以參加到團隊中來，和員工打成一片，不僅可以學到許多方法，還能以身作責，感染員工，讓他們明白：\\n\\n——你既是在為自己的利益而工作，也是在為彆人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益。但是，如果彆人認為你利用他們，利用你的工作，利用你所在的企業為你個人的目標服務，而不是為你的團隊、部門、整體利益服務，你的信譽就會受到損害。\\n\\n——成為團隊的一員，用言語和行動支援你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，毫不猶豫地維護團隊的利益。這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。\\n\\n——開誠佈公。如果你開誠佈公，就可能帶來信心和信任。因此，應該讓夥伴們充分瞭解情況，解釋你作出某項決策的原因。對於現存問題則坦誠相告，並充分地展示與之相關的資訊。\\n\\n——公平。在進行決策或采取行動之前，先想想彆人對決策或行動的客觀性與公平性會有什麼看法。在進行績效評估時，應該客觀公平、不偏不倚。在進行獎勵時，應該注意平等性。團隊並不意味著忽視個人貢獻，而是使那些對團隊作出貢獻的成員獲得應有的報酬，強化團隊的奮進精神。\\n\\n——保密。你信任那些你可以相信和依賴的人。因此，如果彆人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會同彆人談論這些秘密，或者說，不泄漏這些秘密。如果人們認為，你會把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會信任你。\\n\\n——表現出你的才能。在團隊中表現出你的技術和專業才能以及良好的商業意識，能引起彆人的仰慕和尊敬。應該特彆注意培養和表現你的溝通、團隊建設和其他人際技能方麵的卓越才能。\\n\\n在人類即將跨入21世紀之際，企業管理以至政府管理中的團隊精神方興未艾。在美國，現有1／5的企業采用團隊精神進行員工的自我管理。但是，有些人並非生來就是合適的團隊成員。他們或者是些孤獨者，或者是些希望自己的個人成就獲得承認的人。現代社會冇有獨行俠，個人必須學會與他人進行公開、坦誠的溝通，必須學會麵對個體間的差異，必須學會把個人的目標昇華為團隊的利益。\\n\\n無論你是一位領導者還是普通一員，都應記住：團隊精神能夠為個人提供同誌式的友愛和發展的機會，促進個人、集體、社會的和諧與寬容，實現個人和組織的共同成長，並促使你成為一名出色的領導者。\\n\\n5．創建文化管理氛圍\\n\\n企業一定要有偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的獨特資源。\\n\\n評估一位領導者是否成功，一個重要的指標是看他所領導的企業是否具有良好的企業文化。企業文化是企業價值觀唸的集中體現，以企業的管理哲學、經營理念、行為模式、代表人物、團隊精神和社會形象等為載體。\\n\\n企業文化的建立和重塑，是領導者的重要職責。創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的、一種能夠促進員工奮發向上的、一種能夠確保企業經營業績不斷提高，以積極地推動組織變革和發展的企業文化是現代領導者的重要使命。\\n\\n出身於可口可樂的員工，儘管已經離開這家公司很多年了，但他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持隻喝4度的可樂並認為那是最好的風味。 這就是企業文的力量和魅力所在。隻有這樣的企業文化才能培養出對公司充滿無限忠誠並把執行工作任務當作使命的員工。\\n\\n小華森在《父子同心締造IBM》一書中也寫道：\\n\\n這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）座右銘“思考”二字，每個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗岩的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一家把自己的信念象教會一樣製度化的企業。《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致於有一位任職9年後離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”\\n\\n如何大力加強企業文化建設，推行文化管理呢？領導者和企業必須在實踐的基礎上總結提煉詮釋本企業的企業文化，然後再進行構建。領導者構建有特色的企業文化主要可以從兩個方麵來進行：一是企業的核心理念；二是構建企業文化體係，即分支理念。\\n\\n企業的核心理念是企業文化的綱，是企業文化的本質，具有純潔、準確、穩定、一元化的特點，但也具有封閉、收斂的特點。它對企業的作用是隱性的，但其影響卻是巨大的。企業文化分支理念是對核心理唸的全麵詮釋，強調企業文化的功能，是企業文化的目的，具有綜合、直觀、靈活、多元化的特點，也有開放、發散的特點。相對於核心理念而言，它的作用是顯性的。任何一個領導者，要真正推行文化管理，必須充分發揮顯性作用與隱性作用各自的優勢，形成企業文化建設的合力。\\n\\n在企業文化管理中應強調的一點是企業文化氛圍管理。我認為，領導者對企業文化氛圍的管理主要包括以下幾點內容：\\n\\n第一，企業文化氛圍的統合管理。職場文化氛圍是一個有機體，它由物質層麵、精神層麵和行為層麵為結構，以精神層麵為核心統合而成。這三個層麵相互配合，有力地傳達企業和領導者的經營理念，使員工無所不在地被文化包圍，使經營理念達到全方位作用於員工的目的。文化氛圍三個層麵的支離破碎，必然抵銷企業文化的管理作用，使企業文化管理流於形式。因此，企業必須對職場文化氛圍進行有機統合，凡是不能傳達經營理唸的物質層麵和行為層麵的東西應統統消除；凡是與經營理念不一致的物質和行為層麵的東西，應予以矯正和調整。文化氛圍的有機統合需要領導者的精心管理。\\n\\n第二，企業文化氛圍的強度管理。企業文化要強有力地發生管理作用，必須強化文化場的力度，形成強力文化氛圍。隻有濃烈的、鮮明的、不可抗拒的強文化氛圍的存在，具有與之不相一致的文化價值觀和行為的員工，在這種強文化場中，纔會被改造、被塑造，纔會一致地形成集體性格。企業文化氛圍不僅應當被統合，而且應當被強化。領導者應當自覺地意認到這一點。\\n\\n第三，企業文化氛圍的維持管理。文化氛圍的統合形成需要一定的時間；而文化氛圍的維持需要更長的時間。冇有文化氛圍的長期維持，企業文化要發生軟管理作用、塑造作用，則完全不可能。而長期維持，並在維持中強化和革新則是最難的事情。它是企業的經營價值理念能否內化為企業集體信仰的試金石；是企業領導者能否發自內心要維護一種集體價值觀的堅定立場的檢驗；是企業文化管理超越形式主義、文牘主義轉而落實為實踐主義的必要措施。日本職場管理專家今井正明認為，職場氛圍管理的“氛圍維持、消除缺陷、標準化”三要素中，氛圍維持是首要的、根本的要素。他說：“環境維持，是良好管理不可缺少的成分。藉由環境維持，員工學習和實踐到自律。”因此，領導者必須製定一套明確而係統地企業文化氛圍的管理製度，並確保其得到行之有效的貫徹落實。\\n\\n顯然，企業文化受到企業領導者的影響是最大的。美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被公司的副總裁引用並銘刻在公司最顯眼的地方，成為了公司的文化和信仰。\\n\\n然而，僅僅光靠領導者的影響是不夠的。企業文化得以成為信仰，是靠吸收曆史，總結現在，立誌未來提煉出來的，它有著自己企業中獨特的深深的烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導，複製，灌輸和身體力行。而其中最關鍵的就是領導者身體力行的複製。我們看到在很多企業，文化和信仰並冇有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是優秀的。但這些自認為優秀的結果是什麼呢？\\n\\n蓋洛普曾經對一家零售企業做過一次員工工作環境的調查。結果是，在一項關於員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬體完全一樣的A店和B店卻有著34%的差異——這裡的一切，包括硬體環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門則相反。\\n\\n顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理。成為一個成功領導者的挑戰就在於，在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。有些部門管理者的素質參差不齊，通過非正當手段坐到那個位置上的管理者意味著對真正人才的傷害。昨天也許還是個普通員工，略有謙虛；今天變成了管理者，馬上就會認為所有的答案都在他這兒。他會馬上七拚八湊一堆東西，找出一套這個團體所有問題的所謂的“答案”。於是乎，他們管理員工的方式非常之低級而粗暴。他們之中約99%以上的都是“資金資產管理者”，而非“人”的管理者。我們的團體就這樣一會被外界推向一個方向，一會又被團體的需要推到另一個方向。這樣就造成一種認識上的誤區：即“是誰說的”比“說的是什麼”還重要。但可能實際上並不儘然如此。作為領導者一定要避開“人微言就輕”的誤區。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由於領導者容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀文化信仰的宣導。\\n\\n企業的文化始於招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀員工。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終將會降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針是古人的看法，但它顯然是違反成本觀唸的。越是不認同企業文化的能乾的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的複製過程產生巨大的殺傷力。\\n\\n但凡偉大的公司，文化必定是單一的。收起你那可笑的自己都不相信的標語吧！身體力行，逐步建立起經過時間錘鍊的真正的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的係統纔是你作為優秀領導者應該做的！\\n\\n6．發揮人力資源管理的作用\\n\\n要成為成功的領導者，你必須認識到：人力是一種重要的資源，人力資源管理在企業中具有重大的戰略作用。\\n\\n隨著社會經濟的發展和科學與技術的進步，領導者在進行各項活動時必須“以人為本”。“以人為本”主要基於三個方麵的依據和認識：\\n\\n第一，人是主體。\\n\\n第二，人是資源，而且是第一資源。在人類社會發展中，有四大資源可以利用，即物力資源、財力資源、資訊資源、人力資源。人力資源在四大資源之中是具有靈魂力、意識力、情感力、推動力、創造力的一種資源，是支配、利用其他資源的資源，是唯一可以連續投資、反覆開發利用的關鍵性資源。\\n\\n第三，人是資本。人是生產力中最活躍的因素。其投資含量越高，資本的積累量即知識、技術、資訊、經驗、能力、健康等的存量也就越高、越豐厚。人類的這種資本存量是唯一可以反覆開發並能轉化為物質產品與精神產品的資本，是一種價值含量極大的無形資產。\\n\\n隨著越來越多的領導者對這一觀點的認同，人力資源管理部門也在許多企業紛紛組建起來。人力資源管理部門作為連接管理層和員工的自然橋梁，它不僅要為領導者出謀劃策，同時也要讓員工滿意，因為它應該是員工的代言人，要爭取到員工最大的承諾。企業中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了該企業的興衰與成敗。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助領導者又可幫助員工的一箭雙鵰的好方法。\\n\\n從領導者角度看，我們應積極投入時間、精力和財力，不斷創造良好的學習機會，提供有效的工具，來全麵提高銷售人員的銷售能力，從而促進業務增加。從員工角度看，他們感受到領導者和企業把他們看做人才而尊重、欣賞、培養和挖掘。這種雙向的肯定有助於營造良好的企業學習環境，並同時贏得員工的心。人力資源在這裡所起的作用就是把領導者的想法變成員工努力的方向。隨著市場競爭的日趨激烈，人已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。\\n\\n人力資源管理不再僅僅是人力資源經理們的事，它需要領導者將其納入公司的戰略決策進行考慮，並不斷調整戰略以適應變化著的外部與內部環境。領導者應充分發揮人力資源管理在企業管理中的戰略作用：\\n\\n1.、提高企業的績效\\n\\n企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。當企業製定戰略計劃時，人力資源管理作為戰略夥伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰略上來講，對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。例如，在一個零售企業中，製定把零售店的數目擴大25％並向新的地區進行擴張戰略時，人力資源管理人員可以通過提供有關每一個地區的勞動力狀況和標準工資狀況，來對人力資源計劃加以調整。\\n\\n在今天的許多產業裡，常常發生企業兼併或重組活動。在所有的這些兼併和重組活動中，存在許多人力資源方麵的問題，這些問題是與兼併或重組後的企業文化和運作緊密聯絡的。人力資源管理人員作為企業的戰略貢獻者，在領導者作出最後決策前，他們就應參與決策。例如，在一個有1000人的企業，人力資源總監可能要用一週的時間來決定在計劃兼併其他公司或進行企業重組時，被兼併或重組的企業間的企業文化是否相容，優秀員工是否會因文化衝突而離開其所在的企業。所以，在某些情況下，從資金上看可行的兼併與重組在實際中並不可行。\\n\\n人力資源管理對企業績效的貢獻還表現在企業的財政狀況上。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力資源開發所產生的獲利。在過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務來證明自身的存在。現在，作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理人員必須把他們活動所產生的東西作為企業的成果，特彆是作為人力資源投資的回報。高績效工作實現的人力資源管理是和良好的企業財政狀況相聯絡的。人力資源管理的其他一些活動如培訓等也給企業的績效提高帶來幫助。因為，培訓必然提高員工的能力，員工能力的提高必然給企業的成果帶來更大的價值。\\n\\n2、擴展人力資本\\n\\n人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的並能用於他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。\\n\\n擴展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才。作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能。對於人力資本而言，如果企業出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危及到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多成長的機會，為他們進行職業生涯的設計。\\n\\n作為企業戰略作用的一部分，領導者要充分發揮人力資源管理部門的作用，積極提高企業中人力資源的能力，尤其是要提高對企業將來發展所需要的那些能力；通過人力資源的培訓和開發來縮短直至消除企業所需技能和員工現有技能之間的差距。其主要活動是在企業內部給員工提供指導併爲員工設計向上發展的職業生涯；通過培訓和開發能使員工獲得在企業內部進一步發展的能力和知識。此外，領導者還可以通過與企業的戰略目標相一致的績效評估係統和薪酬係統的設立來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。\\n\\n3.、保證有效成本係統\\n\\n作為企業戰略的貢獻者，領導者必須確保人力資源管理用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。然而根據對一些企業人力資源管理的調查表明，人力資源管理投入的分配與它們實際對企業的價值貢獻之間是不相適應的。 人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上。然而，人力資源管理的最大價值卻是在戰略管理上，行政管理活動隻對企業產生有限的價值。\\n\\n作為一個領導者，你必須做好人力資源的工作，但你不可能事必躬親，這時候充分發揮人力資源管理部門的作用就顯得至關重要。你會發現，他對你成為成功的領導者和企業走向繁榮昌盛有著驚人的效用。\\n\\n7．學會處理下列問題：投訴\\/越權\\/\\n\\n作為一個成功的領導者，除了要處理好上述宏觀的問題外，還必須注意一些微觀的細節問題。通過多年的工作經驗中，我發現有兩個問題需要特彆注意，就是員工的投訴和越權。\\n\\n（1）處理員工投訴的方法：\\n\\n許多領導者認為，投訴就是“告狀”、“整人”。那麼，投訴到底是正常的，還是不正常的呢？應如何看待投訴呢？\\n\\n實際上，投訴是正常的，冇有投訴纔是不正常的。投訴的背後往往是不公平，往往隱藏著許多你想瞭解，卻難以瞭解到的真實的東西或背景。當然，公平與否取決於組織或組織的風格，甚至是文化價值觀，包括組織的規章製度，以及執行的力度如何。公平是人為的、主觀的、相對的，不是客觀的、絕對的。因此，投訴有很大的主觀因素，以及很強的個性因素。領導者對投訴工作處理得好，會贏得更多人的支援和信賴，群眾的基礎會更好；處理得不好，會招致更多的投訴，失去群眾的信任。尤其可怕的是，有些投訴者藉此機會，有意或者無意地擴散影響。這會對領導者和組織造成一些不利影響，是一種潛在的組織危機。\\n\\n麵對投訴人，我曾經見過人力資源工作人員通常的作法是：\\n\\n1、 我也冇有辦法，組織有規定。或者這是公司決定的，會議決定的等等。目的是推脫責任，逃避投訴人的追問。\\n\\n2、 輕易許諾，畫餅充饑。目的是先軟後硬，先穩住投訴者，以免事態無法控製。然後，伺機行動，尋找藉口，對投訴者進行報複。\\n\\n3 、你鬨什麼鬨？你是不是要找事？你找誰都冇有用，你隨便告去吧，我們什麼都不怕。目的是恐嚇彆人，表麵上看似乎是理直氣壯，但實際上是不理智，情緒化。\\n\\n不難看出，這種處理投訴的方法過於簡單，也是最粗暴的方式，當然不會讓人信服，後果可想而知。那麼作為一個領導者，你應怎樣處理或是教導你的人力資源部門怎樣正確處理投訴呢？主要有以下幾點：\\n\\n1、通過與投訴人溝通，使之情緒逐漸淡化、平靜。這是非常關鍵的一個原則。如果投訴人正在氣頭上，你還繼續火上澆油，將使事態越發難以收拾。一般情況下，員工投訴隻是為了尋求一個“說法”。許多時候，投訴的內容或事項不公平，我們也冇有必要去刻意改變，一個人一個政策，一個問題一個政策，進取會導致新的不公平。對不滿意的，我們隻能降低不滿意的程度，永遠不可能消除不滿意。需要特彆強調的是，組織不要與員工打官司。許多事情如果能夠“私了”，最好雙方私下了結。要儘可能與員工好合好散，友好地處理投訴事項。因為任何時候，社會永遠是同情弱者，並站在弱者的角度去為弱者說話。\\n\\n2、形成正確處理投訴的兩個理念：\\n\\na、投訴是一種正常現象，它真實地存在著、發生著。作為領導者你應該早就意識到這一點。投訴總在認為不可能發生的時候偏偏發生了；投訴總是被認為是不可能發生的事件，偏偏這件事還是發生了。這往往給人以不可思議的感覺，但一旦你把它當作一種正常現象，就不會有這種感覺了。\\n\\nb、讓理性戰勝感性。領導者處理投訴時，應該是理智的，不允許夾雜情緒。因為投訴者一般都是有情緒的，我們很難要求他理智。作為領導者，或者是投訴的受理者，千萬不能因為投訴者的不理智，也使自己也不理智起來。這樣事態往往會迅速惡化，以至於難以收拾。\\n\\n3、傾聽是處理投訴的關鍵。針對投訴人的投訴，作為領導者兼受理者，要主動從對方的角度去傾聽，體現出不卑不亢、認真的態度。一位在傾聽方麵做得很好的領導曾經說：他來找我投訴，有時候明知不能解決什麼問題，可是難道讓我聽他講都不能嗎？但領導者一定要注意：不要隨便說“Yes”或 “No”。因為在冇有對事實進行確認的時候，隨便承諾，會導致後續的處理工作很被動。\\n\\n4、注意書麵記錄。在下屬麵前，把下屬反映的內容認真地記錄下來，下屬會感到很欣慰。\\n\\n5、共同商量解決的對策。當下屬講述完畢後，你可以征求他的意見：你認為應該如何解決？你有什麼意見？你想怎麼辦？等等。\\n\\n6、一定要說聲“謝謝”。員工找你投訴，是為了提高你的領導水平，完善你的服務，這是很重要的一種觀念。當員工述說完畢，雙方對處理結果和方式達成基本一致後，你應該對員工的投訴表示感謝：反映了一些情況，使我們認識到不足，給你增添了不少的麻煩等等。旨在給員工一種感覺：我們尊重所有員工的意見，尊重大家的投訴，並一定給出明確的處理結果。\\n\\n正確處理員工的投訴，一個領導者才能在員工中樹立威信，才能一步步走向成功。\\n\\n（2）處理 “越權”的方法\\n\\n在企業中，下屬“越權”或領導“越權”的現象時有發生。麵對這種情況，需積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。\\n\\n1、先表揚後批評\\n\\n對下屬的“越權”行為要作具體分析，領導者不能簡單地批評和指責。有的下級“越權”，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢於承擔責任等優點相聯絡的。和工作不負責任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種\\\"越權\\\"的精神反倒顯得誠為可貴。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能捨則舍，得過且過，份內的事都不去乾，更彆談“越權”了。對於那種出自正當動機而\\\"越權\\\"的下級，我們作為領導應該既表揚又批評，先表揚後批評。首先肯定其積極性，然後再指出\\\"越權\\\"的危害，以\\\"越權\\\"的具體事實幫助其分析研究，指出不\\\"越權\\\"而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為領導的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。\\n\\n2、維持現狀，下不為例\\n\\n領導對下屬\\\"越權\\\"產生的影響也要作具體分析。有時，下屬\\\"越權\\\"決定或處理的問題，可能是與主管領導的思路、決策相吻合的，是正確的，甚至有的地方乾得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。但即使是這樣，也要下不為例。有時下屬的\\\"越權\\\"行為與領導的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去。在進行過程中，儘量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。\\n\\n3、 因勢利導，糾正錯誤\\n\\n有時下級“越權”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經或正在產生負效應。這時，領導就要及時根據情況予以補救，“亡羊補牢”，力爭把損失降低到最低限度。並教育下屬吸取教訓，認清\\\"越權\\\"的危害。\\n\\n4、尊重他人\\n\\n領導對下或對上\\\"越權\\\"，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把彆人看得過低，總覺得自己行、彆人不行，總看自己的長處、彆人的短處。作為一個領導，必須正確對待自己，正確對待彆人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量彆人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對彆人的弱點過於指責和苛求。冇有缺點弱點的人是冇有的。領導者也要尊重彆人的缺點和弱點。如果人的每個弱點都受到彆人的指責和苛求，尤其受到領導的嫌棄，那麼，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。一個好的領導，能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。基於這種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度，越權乾預事務。其實，自恃高明，並不一定高明，\\\"越權\\\"本身就是一種不高明的做法。\\n\\n5、照章理政\\n\\n有的領導者對上或對下\\\"越權\\\"，是自以為和下屬或上級領導的關切密切，甚至友誼深厚。關係密切，友誼深厚，是處理好上下級關係的感情基礎。相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互\\\"越權\\\"，上級當下級的家，下級主上級的事。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。再說，你也隻能與個彆領導關係密切，因此而\\\"越權\\\"，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。因此，關係密切，也要各負專責，照章理政。\\n\\n6、提高權力的自控能力\\n\\n領導要防止和克服自己“越權”，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。領導權力本身就是有效的控製。行使權力的人要提高權力的自控能力，增強自我角色意識。每個人在生活中都要扮演不同的角色，在孩子麵前是家長，在老人麵前是晚輩；上講台是先生，坐檯下是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級麵前是下級，在下級麵前是領導。任何領導“上朝理政”是領導，權限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。這樣按客觀實際認識自己，纔有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。除此之外，領導還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。這可以克服工作的隨意性，防止\\\"越權\\\"。\\n\\n就如普福說：“對於想建設什麼樣的企業加盟，大多數公司隻是畫出一張草圖，而最受讚賞的公司所畫的則近似詳細的建築藍圖，並時時參照。”要成為一個成功的領導者，道理也是相同的。\\n\\n\"

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