你當領導者 第五章 如何使用你手中的權力

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\"領導者與員工之間的差彆就在一個“權”字。權力是領導者用以指揮員工的工具，也是賴以在屬下麵前樹立權威形象的依靠。\\n\\n但權力是一把雙刃劍，運用得當，領導者可以得到員工的擁立；而如果運用不當，則可能激起員工的反感，對領導者工作的推行帶來極大障礙。王陽明有“權道”之說，用權之道，存乎一心。作為擁權的領導者，既不可過分獨斷專權，又不可完全把權力交給屬下。本章所論述的，就是如何藝術性地運用你手中的權力。\\n\\n1．合理授權，大有裨益\\n\\n現代社會活動錯綜複雜，一個領導人即使有三頭六臂，也不可能獨攬一切。管理的秘訣就在於合理地授權。所謂授權，就是指為完成任務，領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬。一個成功的領導者，其高明之處就在於明確下級必須承擔的各項責任之後授予相應的權力，從而使每一個層次的人員都能司其職，各儘其責。使自己成為一個善於授權的人，對自己、對員工和對整個事業來說都有很大的益處。這是一種值得發展的，同時也是不容易做到的技巧。\\n\\n合理地授權，要求領導者必須做到以下幾點：\\n\\n首先，領導者必須有信心。作為精明的領導者，權力是建立在這樣一個基礎上的：你是使事情發生的根源，而不是去做這件事情的人；你是保證機器有效運轉的潤滑油，是看不見但又至關重要的零件，如果冇有你，整台機器的運轉都要戛然而止。通過這些分析，你會重新對自己的價值充滿信心，克服授權會降低自己的重要性的顧慮。另一方麵是要對下屬有信心。充分信任下屬，放手使用，隻有如此才能激發下屬的獻身精神，使領導者不致陷於事務主義。\\n\\n其次，領導者進行授權要注意以下三個要點：\\n\\n1.明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任。領導者要使受權者完全理解自己的任務、權力和責任，這是受權者高效能工作的重要前提條件，忽視這一點是導致很多領導者授權失敗的主要原因。授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。當分派工作時，你必須放棄了一部分控製權。如果你隻是把這項任務明確分為幾個層次，那就不是委派工作，而是分派任務——讓他作為你的代表，以你的方式去行事。事實上你並冇有真正地交出什麼權力。在授權的同時還應給責任以明確的定義和責任參數，他需要知道你想要的是什麼結果，你期望的是什麼標準。責任的參數是要給出的基本資訊，所以你要確認所給出的責任參數是真正必要的，而不僅僅是你堅持控製權的一個手段而已。\\n\\n2.切勿直接替下屬解決問題。傳統領導者最大的一個特點是“事必躬親”。他們掌管著一切事物，操控每一個計劃，控製員工的每一項活動和行為。這種純粹由加重工作量帶來的負擔迫使經理們自顧不暇、分身乏術，同時也降低了工作效率。所以在授權後，領導者不必事必躬親，指手劃腳，你要做的隻是幫助下屬從提供的解決問題的方法中選出最佳方案，不斷提高下屬解決問題的能力。\\n\\n3.隨時表彰在工作中取得成績或勇於承擔責任的下屬。一定意義上，授權也是對員工信任的表現，授權就要放手讓員工發揮，不能畏手畏腳，瞻前顧後。當員工取得成績後要及時給予肯定和表揚，激勵員工進一步努力工作；當員工在工作上出現過失時，也不要隻是一味的批評，而是幫助他找出失敗的原因，並對他敢於承擔責任的態度給予表彰。這是領導者行之有效的一種工作方法，它可以培養下屬接受艱钜任務挑戰的勇氣，改善上下級關係。\\n\\n下麵這個例子可以更加深你的認識：\\n\\n瑪麗是一個項目小組的成員。這個小組負責公司的技術發展。\\n\\n她過去總是接到作為項目一部分的一套任務。一次，她的經理手頭上有個需要一個人來做的項目，他找來了瑪麗。他並冇有告訴瑪麗該怎麼做，而是和她一起就這個項目展開討論，並詢問她是否願意掌管並實施這個項目。瑪麗高興極了。她考慮了整個項目，做出預算，設立自己的時間表，而且完成得很出色。\\n\\n當我問她這使她產生了什麼變化時，她說道：“彆人信任我並讓我自己來負責，我要向我自己和我的經理證明，我配得上這份信任。現在我相信我能夠做一個更大項目的經理了。”\\n\\n當做到這些時你會發現，合理的授權將會給領導者、員工和整個組織帶來巨大的收益。\\n\\n（1）授權對領導者的益處：\\n\\n合理地授權可以使領導者擺脫能夠由下屬完成的日常任務，專心處理重大決策問題，這會使你能有更多的時間來確保自己的事業方向和戰略是正確的。你可以保持全域性觀，而不是被日常工作纏身。你也可以把更多的時間和注意力放在人力管理上麵，支援鼓勵你的員工，使他們願意來上班。另外，你還有機會從員工處理問題的不同方法中學到東西。學到處理老問題的新方法，一個訣竅就是讓彆人去處理這個老問題，而自己則從一個新的視角去觀察。\\n\\n（2）對員工的益處：\\n\\n當你明確地給予員工某種責任，並希望他們能夠成功地處理這項工作時，他們會感到自己被重視、被認同、被賦予了權利，無形中提高了員工的士氣。這同樣也是發展員工極為有效的形式，可以幫助他們使用並擴展他們的技巧，培養了他們的工作能力，從而使他們能夠更加勝任自己的工作。特彆是由於你的大多數授權都可以被看作是“管理”上的責任，這就擴展了他們的工作範疇，而不是做更多的與原來一樣的工作，也就提高了他們對工作的興趣。\\n\\n（3）對組織的益處：\\n\\n授權意味著使更多的員工發展對組織有用的技巧，不同方法技巧的發現和利用將會為工作流程和產品的提高改善做出不斷的貢獻。同時，公司中的士氣也達到更高的水平，員工們更願意做出優異的表現。因為當他們感到自己擁有某個過程時，他們就會發揮得更好。\\n\\n總之，授權是管理者必須曆練的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作，也是能給領導者，員工和組織帶來極大益外的一項工作技巧。正如韓非子所說的那樣“下君儘己之能，中君儘人之力，上君儘人之智”，領導者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權。 授權是否合理是區分領導者才能高低的重要標誌。使領導者能夠做領導的事，下屬能夠做下屬的事，正是授權所應達到的目的。\\n\\n2．大權獨攬，重視監督\\n\\n當你冇辦法扶一個人上馬,也許你該拉他下馬。\\n\\n——李敖\\n\\n下麵舉一個防止“反授權”的實例：\\n\\n美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配彆人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領三個職員，至一低窪地方測量水的深淺，以便知道需經過多深的水，纔可以建築堅固石基。\\n\\n當時史特萊才二十出頭，資曆尚淺，雖已有好幾年在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮彆人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作並以為彆人一定學他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這麼努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不乾。成績當然難以達到史特萊預先的期望。\\n\\n畢竟史特萊腦子清楚，不為欺矇。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，那他們肯定不會再努力。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，不再事必躬親，專力於指揮監督，果然成效顯著。\\n\\n領導者授出責任和權力並不表示放棄職權，當然授權時你還要考慮：哪些權力是必須保留而不下放的？一般說來，領導者至少要保留以下幾種權力：事關單位前途的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；對下屬工作的監督和協調權。這些權力均屬領導者本人工作範圍內的職權，不宜下授。 領導者在權力授出之後，還必須加強對下屬的檢查和協調工作，以觀察下屬能否正確使用所授予的權力。領導者隻要能掌握一套強有力的檢查控製係統，運用行之有效的檢查控製方法，就能保證下屬各司其職，各儘其責，使各項工作得以高效地開展。\\n\\n總的說來，領導要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方麵的權力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對於不同性質的任務、不同形勢的環境和不同的授權對象，領導保留的權力內容不儘相同。但一般說來，第一，領導應該保留對該係統工作任務結局的最後決策權。即當該係統工作在達成最後目標上發生意見分歧、莫衷一是的時候，領導要能夠正確綜合全域性，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保留對直接下屬之間相互關係的協調權。協調理順下屬之間關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。\\n\\n領導必須對權力進行管理，要運用科學方法和手段，對權力的運行進行監督、控製。簡單的說就是領導對行使職權所進行的權力管理活動。它是領導運用職權對本身和下屬所從事的各種權力事務及其後果所進行的監督、檢查、考覈、評價等，因而有著按固定程式行使職權所不能達到的效果和作用。一方麵，領導行使職權並不僅僅是行使法定權、強製權、影響權、專長權等固定活動，還包括運用職權監督、考察下屬行使職權的權力活動，即管理下屬的權力活動效用的過程。另一方麵，領導對權力進行管理的過程，也是領導結合政治活動、經濟活動、文化活動行使職權的一門綜合藝術，是此前各種權力活動的後繼過程。它不僅服務於領導行使權力，而且還能結合各種非權力因素來共同服務於領導行使權力。離開了它，領導的權力行使就會虎頭蛇尾，難以善始善終。因此，領導對權力進行管理是領導行使職權不可或缺的一項重要內容。\\n\\n有效授權的第一階段是評估什麼是適合被授權的。這有客觀的標準，涉及相關的員工是否具有所要求的技巧和權威來承擔任務和責任。此外，在這之上還要考慮一個主觀的標準：這個員工準備好了承擔這項責任嗎？必須注意，我們無法保證乾勁十足、有所承諾的下級決策者一定是“正確”的決策者。下級的決策者也可能是“近視的”——看不到自己的決定對較大的係統所產生的影響，隻注重短期直接的效益，這就無法從經驗中獲益。因此下級的決策品質是“分層授權”的第二個重大的挑戰：“組織如何不憑控製而達到控製？” 所以，我們需要建立領導的威信，監控被分派的權力。\\n\\n身為領導，還必須注意防止“反授權”，才能成為一名成功的領導。所謂失控有兩重含義：一是權力授出後，領導對下級冇有約束力、修正權了；二是下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命於上級，甚至出現侵犯上級職權的現象——即\\\"越權\\\"現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。\\n\\n另外對企業之間常有一些公用的資源的管理。例如顧客對商品的注意力，而且些資源是有限的。最近有一家公司的總裁感歎地說：“我們對地方分權堅定的長期的、近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股違背整體的力量，和一種人人為我、卻無相對的我為人人的精神。”\\n\\n一旦共同的結構被找出來，組織便麵對一個明確但又具有挑戰性的問題：誰來管理共同的資源？通常這有兩種選擇。\\n\\n第一種解決思路是設置共同資源的下層領導者——行為能夠影響基層單位、可能危及共同資源的那些人或是小組。譬如組織的士氣、技能與同心協力，就是很有價值的共同資源。總公司的人力資源管理者，應與整個組織中所有的領導者和幕僚人員結合起來，有效地運用這些共同資源。例如係統導向的銷售領導者，應將顧客的聲音反映給整個組織。除非整個組織充分地瞭解為什麼這項資源是共同的，以及為什麼該項資源的耗竭將對大家產生不利的影響，否則共同資源的領導者往往隻是在做反生產性的工作。\\n\\n管理共同資源的第二種方法是建立實時警訊。例如，可利用報酬與成本的相結合，使下層的領導者警覺到共同資源已有了危險。這種方法是讓地方的領導者負起自我約束和管理的責任。譬如，如果組織中彼此有競爭關係的某些地方單位爭相與顧客接觸，從而使顧客產生負麵的反應，此時應立刻讓所有地方單位都知道，以便彼此協調。假如某個地方單位的訂貨習慣不佳導致供應商的不滿，此時可將其不滿讓整個組織知道，以類似壓力的產生使大家立即警覺，類似於殺一儆百。\\n\\n即便如此，下層領導者對於認清公司整體的結構及顧全大局方麵，有時還是有困難，因為許多最重要的相互依存的變數可能跨越許多單位。因此，辨彆重要的共同資源及決定如何進行管理的責任，應由公司或中央管理當局來承擔。這種責任就變成中央領導的一個新角色——負起促進組織整體學習進步能力的責任。\\n\\n授權也是我們發展不同的管理方式必須要做的一項改革。關於如何合理地授權，前麵已經講過，就不再贅述。在此我們隻講一下授權的依據。授權的依據應該是員工的職務說明書，根據職責要求而做，職責要求什麼就授以什麼樣的權限。當然，職務說明書應隨時代而發展，相應的授權也應不斷隨之改變，以保證員工的職責和權限相一致。通過合理的授權，我們就會空出時間來專心應對其他工作。如果冇有授權，我們想做精明領導者的形象應就會受到限製。\\n\\n領導的基石是將領導當做責任而不是地位和特權。在此基石上，領導者纔可能放心地授權，而不是將所有的權力都抓在手裡，事必躬親，殫精竭慮，靠一己之力做好一切。授權要有效率，也就必須培養下屬。而將領導當做責任而不是地位和特權則是領導能夠培養其下屬的保證，也是容許企業中不同聲音存在的保證。下麵我們將對此進行分彆論述。\\n\\n有些事情應該讓你的下屬去作決定。需要不斷地向上級請示才能作出決定的下屬肯定不是好的下屬。讓下屬自己去決定是培養接班人的最好辦法。事實上，你的下屬往往比你更瞭解實際情況，所以在很多情況下比你更有權作出決定。當然，偶爾作出個彆不正確的決定也是不可避免的，他會從錯誤中得到教訓，變得更加聰明。\\n\\n領導者其實很像一個比賽指揮，一位給大家鼓勁打氣的教練。他指導球隊前進，要求嚴格，也儘量把自己的看家本領傳授出去，以便協助運動員成長；他跟整個球隊處在一起，但把比賽計劃和現場的調整授權出去。在比賽進行時，坐在場外的教練必然能為運動員團結合作的精神和傑出表現感到欣慰。\\n\\n作為一名領導，你不能控製一切。你協助尋找答案，但本身並不提供一切答案；你參與解決問題，但不以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但並不以盯人的方式來管理下屬。你要使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的進展。但同時，你又必須時時控製下屬，讓權力在你的手中跳舞。把領導當做責任而不僅僅是地位和特權纔是領導能夠進行真正的授權的保證！\\n\\n3．有機控製，無為而治\\n\\n我們往往會有這種感覺：對改變生存環境充滿無力感，或相信有某個人在某個地方遙控我們行動。這些想法都會成為逐漸侵蝕學習的誘因。相反的，如果知道命運是操縱在自己手中，我們就會努力不斷地學習和應變。而且，當我們對自己的行動真正有責任感時，學習的速度也最快。領導藝術便是這樣。例如，提高員工積極性的最好辦法不是加薪而是分給他們小額股份，讓他們自己掌握控股權。這種看似冇有他人控製做法，並不意謂著真的冇有控製存在。事實上，所有健康的組織都有控製體係，隻不過它們是分散的流程，不是集中在任何一位權威領導者手中而已，這便是我們要說的有機控製。\\n\\n有機控製的本質在於維持穩定與成長所必要的內部平衡能力。組織理論者通常使用“組織像是有機體”這一比喻，提出一種完全不同於由傳統權威階級控製的組織景象。這種景象就是地方控製：通過無數的地方決策過程，不斷對改變做出反應。如同在人體中，隻有透過無數的流程進行有機控製，溫度、血壓、心跳、氧氣的多寡、身體的平衡與疾病的擴散等才能維持正常，也才能維持身體的穩定與健康的成長狀態。其實，從傳統的威權階級控製組織，轉變為以下級單位控製爲主的組織，最大的課題便是領導者如何控製，即如何使用權利。在傳統組織中，除了金錢、名聲以外，驅動領導者的就是權力——想將一切事情都置於控製之下的**。大多數領導者什麼事情都可以放棄，就是不能放棄控製全域性的權力。\\n\\n領導者要想成功地在組織中執行有機控製，就必然放棄這種那些僅靠權力進行的硬性控製。如果領導者和企業的願望被強加於下級單位，它產生的頂多是遵從而不是奉獻。因此你必須通過一個持續進行的建立願望的過程，使地方的願望與組織的願望不斷互動和相互充實，最終使下級單位的願望與組織的長遠目標保持和諧一致。使命、願望與價值觀相結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部好幾千個人連接起來，這就是中國傳統文化中甚為推崇的“無為而治”。\\n\\n不論在總公司還是在地方分公司，領導者的主要任務之一就是為下級培養這種共識。曾有人對嬌生公司前總裁柏克評價說：“他對公司最大的貢獻是，日複一日，一個階層接著一個階層地邀請大家，找出嬌生公司最重要的一些行為價值觀，一起為它們訂出優先順序，然後清楚地說出來。”\\n\\n從“領導者”到“合作者”的角色轉換，在許多方麵已被實踐。譬如，在認真執行全麵品質管理的公司，地方的領導者會與工人聯手，研究如何將工作流程持續分解與改善。又比如說，對於各公司都有可能會用儘的共同資源，如資本、生產設備、技術、企業的聲譽、顧客的消費滿意度、供應商的支援，以及員工的士氣與才乾等，在實施地方分權或利潤中心的公司，許多被激勵的過度積極的個體，彼此會為獲取這些有限的資源而競爭。這本是不易調和的矛盾，但是成功的領導者，卻能使這一切井井有條，並且八麵玲瓏，順其自然，不著痕跡。這種領導者本身並不費勁，他隻是把每個人的潛能都激發出來，讓他們積極表現，各儘所能。這纔是合理的領導之道，成功的經營之法。\\n\\n\"

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