你當領導者 第六章 培養你的決策能力

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\"content\": \"決策，是一個領導者最重要的本職工作，他們通常要在兩個以上的選擇中，做出關鍵性的判斷。領導者的判斷力決定著一個單位、公司、企業效益的好壞乃至發展前景。領導者的英明決策，可以服人心、漲士氣、增效益，而失敗的決策則會取得相反的效果。決策，或者說是判斷，需要慎之又慎，但有時也需要當機立斷。本節將帶你經曆作出有效決策的全部過程，包括從一開始的深思熟慮到最後的實行。不論你是新官上任，還是資深管理人，相信這些資訊都會對你有所幫助。\\n\\n1．確認領導力，把握前進方向\\n\\n企業中正職或是一把手的標準是什麼？各人有各人的說法。我們不妨用四個字來概括正職的標準，即“決策 效益”。\\n\\n何謂決策？這裡麵有兩個內容。一，用人。企業如何用人，如何用好人關係重大。多形式地引進人才，多形式地運用現有人才，多形式地全方位培養人才，多形式地鍛鍊人才，對於領導者來說，這是你職責中的第一需要。二，產品開發。包括產品的修改，完善及係列化，相通產品的開發，全新產品的開發等。這種開發對於領導者的膽識、氣魄和素質，是一種強硬的考驗。\\n\\n何謂效益？包括三個內容：\\n\\n一、員工收益。要想讓員工的積極性得到最大的發揮，使其全身心地投入到工作中去，你必須有以下幾點做保。一是其收入應該是逐年提高的；二是生存的環境和氛圍應該是好的、寬鬆的；三是員工個人的人生價值不僅僅靠錢這一單純的物質性來表現，還必須能通過其它多種形式反映出來；四是企業的發展前景良好，使員工能知道明天會比今天好。\\n\\n二、企業效益。這裡可以劃分出兩種不同的效益。其一是硬效益，即企業發展的良性健康性，表現在產品的市場占有率逐年擴大，企業利潤逐年提高。其二是軟效益，即企業的無形資產逐年增值，包括企業文化及品牌。它又分兩種：一種是企業的文化氛圍、人際關係等，另一種是品牌的價值。\\n\\n三、社會效益。這裡指企業是否按時交稅，企業生產出來的產品是不是對環境的生態平衡有促進作用。企業的社會效益表現在對社會繳稅多少和對社會可持續發展不造成負作用這一長遠目標上。\\n\\n一個企業的領導者，要想將上麵幾條做得較完美，你就必須具有吃透市場經濟的能力。要善於借鑒西方市場經濟中各種理論和各種成功的做法。同時，更要注意研究具有中國特色的社會主義市場經濟。\\n\\n不管在哪一個行業都可以看到一些聰明和有才乾的人。但有時卻因為領導力的缺乏使得他們的成就大大受限。領導力是每一個階層的管理人員必須具備的能力，那麼，從哪些方麵可以曆練領導力呢？答案就是：推陳出新，不破不立。傑出的領導者通常是規範的破壞者。改變現狀一定會讓一些人不開心，所以惹火彆人是領導者的工作之一。如果領導者不敢得罪人隻會討好人，結果隻會是讓自己越來越平庸，舉棋不定，無法獎罰分明。人力資源領導者更是如此，一定要敢於打破不合理的考覈製度和管理規範。\\n\\n領導者當然要具有戰略家的眼光、氣派和謀略，但同樣也不能忽略小事，特彆是帶趨向性的小事。企業人資源管理製度是麵向企業所有員工的，所以當重大決策做出後，必須要落實在細節上，隻有兢兢業業做好做細一切工作，才能充分實現戰略目標。\\n\\n一個企業，猶如大海行舟，領導者就是船長。在茫茫的大海中，大家靠船長指揮前進，信賴船長，依從船長。因此，麵對任何驚濤駭浪，船長都應該負責到底，哪怕是在船沉冇之前的那一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會覺得有所依賴，並且可以鼓起勇氣，協助船長揚帆遠航。企業領導的真諦是決策。人力資源是公司最大的資源，員工的勞動是利潤的源泉，而既快又好的決策才能合理利用這種資源。公司是或大或小的航船，董事長或總經理是航船的舵手，你需要操縱好方向盤——自己的和員工的，鼓起他們的鬥誌，規範他們的行為，發掘他們身體裡的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。\\n\\n2．應具備的心理品質\\n\\n所謂領導決策，即在領導工作中，為了實現某一組織目標，由提出的幾種方法或幾種行動方案中選取效益最大、損失最小的方法或方案，以期優化地達成目標。它既是靜態的領導決定，又是動態的決策過程。\\n\\n決策是領導者最基本的職責。作為一名領導，你每天麵臨的各項工作實際上都是不斷地作出決策。領導者的任務就是對出現的各種問題進行分析研究，找到解決問題的方法。而決策的過程實際上是對諸多處理方案或方法的提出與選擇。在這個過程中，領導者麵對著各種影響決策的因素，你必須依靠自身的經驗、思維等特質對它們進行篩選和運用。在這個過程中，心理素質的影響就不可避免。\\n\\n心理素質是心理健康狀況、心理承受能力等多項指標綜合的表現形式。它是領導實行決策的基礎；他對領導決策有著決定性的作用。心理素質又可細分為智力因素、情感因素、意誌因素和個性因素四個方麵。\\n\\n（一）智力因素。一般意義上的智力是指觀察力、記憶力、思維能力、想象能力等綜合能力。它是考驗你是否能完成指定任務的首要條件。\\n\\n1、觀察力與決策。觀察力是一種特殊的、發展水平較高的知覺能力，是自覺地把握事物的現象和特征的能力。領導者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取資訊，掌握決策各方麵的條件。它是領導作出科學決策的前提條件。領導要具有良好的觀察力，你不僅要以此去儘可能全麵、準確地瞭解各種資訊，而且要對各種資訊具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務。同時，觀察力還該用於對決策時機的把握，保證決策的最佳效益。\\n\\n2注意力與決策。注意力是指心理活動對一定現象的指向和集中，就是在特定時間內心理活動有選擇地指向一定的對象而拋開其他對象。它不是一個獨立的心理過程,而是貫穿在整個認識過程中，它對人的認識活動起著組織作用。領導在決策過程中必須始終保持高度的注意力，以保證感覺、知覺的敏銳與思維、想象的實效；保證決策的準確指向。\\n\\n3、記憶力與決策。記憶是一個人所經曆過的事物在頭腦中的反映，是人腦積累經驗的功能表現。記憶包括識記、保持、回憶或再認識三個基本過程，而記憶力就是人對事物的識記、保持、回憶或再認識的能力。記憶的準確性和永續性是領導決策的速度和質量的必要心理保證，是決策領導者的重要心理品質。良好的心理品質所要求的記憶力能為你的決策提供可供選擇和借鑒的各種原則、方法、途徑、經驗和教訓。\\n\\n4、思維能力與決策。思維是決策領導者在感知的基礎上，對資訊所進行的分析、綜合、推理和判斷的心理過程。它貫穿你整個決策過程的始終。思維能力即是對資訊所進行的這些間接和概括反映的能力。在領導決策中，思維活動的過程又可以劃分爲四個階段：（1）發現和提出問題；（2）分析和明確問題；（3）提出假設；（4）檢驗假設。簡單地說，領導決策就是圍繞“提出問題”和“解決問題”而進行的。決策就是思維的設計過程和設計結果。作為領導你在思維過程中還必須注意：（1）對決策方案的各個方麵和可能存在的問題進行全麵思考；（2）要能預測決策方案的進程；（3）要有創造性，敢於打破舊的思維模式；（4）要及時掌握決策各相關因素的發展和變化，隨機調整。總之，要儘量排除你在決策中的非理性思維。\\n\\n（二）情感因素\\n\\n所謂情感，是指一個人對自己的思想和行為以及對周圍事物的態度體驗。根據其內容的不同，情感可分為道德感、理智感和責任感，這三種高位情感稱之為情操。道德和責任心是同刺激、權威、決策等密切相關的。情感品質對領導決策既可以起增力作用，又可以起減力作用。因此，領導者必須具備高尚的道德感、理智的態度、高度的責任感；必須具備積極的心境、理智的激情、應急時的坦然自若才能保證決策的科學。\\n\\n（三）意誌因素\\n\\n意誌是個體自覺地確定目標、並支配行為去克服困難，從而實現預定目標的心理過程。6良好的意誌品質是領導決策所必須具備的，它是直接決定你的決策成敗的主要因素之一。它主要包括自覺性、耐壓性、決斷魄力、自製力等。\\n\\n1、意誌的自覺性是指你對行動的目的及其意義要有正確而深刻的理解，並能主動支配自己的行動，使之符合於該目的的能力。在決策中就是要對決策的目的與意義進行正確而深刻的理解，作出準確的決策。其主要表現為：第一，對決策目的認識的自覺性；第二，決策的堅定性；第三，正確對待彆人的意見。\\n\\n2、耐壓性是指領導者對超常的心理壓力的承受能力。構成領導者壓力源的主要有兩個因素：一是負重因素（社會心理壓力），一是挫折因素（個人心理壓力）。耐壓性的強弱受五個因素影響：身體健康因素；思想因素；社會經驗因素；社會認知因素；預見因素。\\n\\n3、決斷魄力是指領導者善於審時度勢，能夠及時做出正確的抉擇，並能堅決地去貫徹執行的意誌品質。它是決策心理因素的重要組成部分。決斷魄力有三個基本特征：第一，及時性。要求你在決策時必須善於捕捉時機，當機立斷。第二，準確性。領導決策必須依據實際情況選擇方案，要求決斷而不是武斷。第三，風險性。領導決策由於受各方條件的限製所做的決定必然帶有風險性，因此你必須有風險意識，不迴避風險，敢於承擔風險。\\n\\n4、自製力是指領導者憑藉理智來支配和節製自己感情和行為的能力。它體現了自我控製、自我調整的能力。具體表現在三個方麵：一是對情感的控製；一是對**的控製；一是對注意力和興趣的控製。在決策中，領導的動機不一定都能得到滿足，挫折感會使你情緒低落、精神緊張、灰心氣餒等。你必須憑藉自身的自製力來保持心理的平衡。同時，對你自身不良行為的控製，還能保持良好的群體決策環境，增強群體凝集力。\\n\\n（四）個性因素\\n\\n人的行為是內在心理行為的外在表現。個性是人的穩定的心理特征，勢必影響人的行為。因而，領導決策受個性因素影響較大。在心理學中，個性指的是一個人的精神麵貌，即一個人的基本傾向和穩定的心理特征的綜合。它主要包括氣質、性格等。在領導決策中進行性格分析，一是要通過對下級領導性格的把握，安排各自處於不同的決策環節；一是要培養更多最利於決策的下級領導。\\n\\n通過以上關於影響領導決策的各種心理素質的分析，我們瞭解到心理素質對領導決策的重要作用，所以，對於一個決策者來說，你必須具備這些心理品質：\\n\\n（1）理性的思維能力；\\n\\n（2）健康的情緒和高尚的情操；\\n\\n（3）堅強的意誌；\\n\\n（4）敏銳的預測能力和機智的判斷能力；\\n\\n（5）有廣博的知識和豐富的經驗；\\n\\n（6）主動承擔責任，敢於擔當風險；\\n\\n（7）全域性觀念。\\n\\n具備了這些心理素質，那就開始你的決策過程吧！\\n\\n3．決策的原則\\n\\n我是雜牌軍總司令，難道我拿機槍會好過哪個機槍手嗎？難道我可以強過哪個炮手嗎？總司令懂得指揮就可以了。\\n\\n——長江實業集團主席李嘉誠\\n\\n決策原則是指領導者在決策過程中必須遵循的指導原理和行為準則。它是你科學決策指導思想的反映，也是決策實踐經驗的概括。領導決策過程中所需要遵循的具體原則是多種多樣的，但在我看來，基本原則主要有經濟性、係統性、預測性、可行性、靈活性、民主性。\\n\\n1、經濟性原則。就是研究經濟決策所花的代價和取得收益的關係，研究投入與產出的關係。領導決策必須以經濟效益為中心，並且要把經濟效益同社會效益結合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。如果一項決策所花的代價大於所得，那麼你的這項決策是不科學的。\\n\\n2、係統性原則。也稱為整體性原則，它要求你把決策對象視為一個係統，以係統整體目標的優化為準繩，協調係統中各分係統的相互關係，使係統完整、平衡。因此，在決策時，你應該將各個小係統的特性放到大係統的整體中去權衡，以整體係統的總目標來協調各個小係統的目標。\\n\\n3、預測性原則。預測是決策的前提和依據。預測是由過去和現在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未來的未知。你要進行科學的決策，就必須用科學的預見來克服冇有科學根據的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決於你對未來後果判斷的正確程度，不知道行動後果如何，常常造成決策失誤。\\n\\n4、 可行性原則。這一原則的基本要求是你要以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到決策目標的一切方案，並分析這些方案的利弊，以便最後抉擇。可行性分析是可行性原則的外在表現，是你進行決策活動的重要環節。隻有經過可行性分析論證後選定的決策方案，纔是有較大的把握實現的方案。掌握可行性原則必須認真研究分析製約因素，包括自然條件的製約和決策本身目標係統的製約。可行性原則的具體要求，就是你要在考慮製約因素的基礎上，進行全麵性、選優性、合法性的研究分析。\\n\\n全麵性分析要求領導者作決策時，必須有多方位思考和比較的餘地，全麵地考慮和權衡各種得失利弊，全麵地把握各種備選方案，既要考慮需要，又要考慮可能；既要考慮到有利因素和成功的機會，又要考慮到不利因素和失敗的風險。選優性指領導決策必須從兩個或兩個以上可供選擇的不同方案中，通過廣泛調查，反覆對比和全麵分析，科學論證後選出最優方案作為對策。這裡的“優”主要表現為效益大和效率高。合法性指你作出的任何決策必須具有法律上的可行性，決策的內容要符合現行的法律法規，並且決策要經過一定的合法的組織程式和審批手續。\\n\\n4、方向性原則。即你的決策必須具有清晰和實際的具體的方向目標，並且這個方向目標應該具有相對的穩定性，一經確定下來，不宜輕易改動。\\n\\n5、資訊性原則。領導者的決策是靠資訊來製訂的，資訊是決策的基礎，資訊的質量決定著決策的質量。科學決策所要求的資訊必須是準確、及時、適用的。你在進行決策前必須廣泛收集與之有關的全麵係統的資訊資料，然後進行歸納、整理、分析、加工，從而為正確的決策提供基本的條件。當今社會正向資訊社會發展，資訊在決策中的地位越來越重要，這就要求你在決策時一定要重視資訊性原則。\\n\\n 4、民主性原則。是指你作為決策者要充分發揚民主作風，調動決策參與者、甚至包括決策執行者的積極性和創造性，共同參與決策活動，並善於集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。民主性原則有三個方麵的具體要求：作領導決策人的你必須切實保障決策參與者、決策執行者在決策活動中的地位和權利；你還應注意發揮民主作風，正確處理好集權和分權、集中和民主的關係；你應該依靠集體進行決策。\\n\\n5、科學性原則。這是一係列決策原則的綜合體現。當今領導者必須加強學習現代管理知識，遵循科學性原則，纔可進行科學的決策。決策科學性的基本要求是：決策思想科學化，決策程式科學化，決策方法科學化，決策體製科學化。科學性原則的這幾個方麵是互相聯絡，不可分割、缺一不可的。隻有樹立科學的決策思想，遵循科學的決策程式，運用科學的決策方法，建立科學的決策體製，你的整個決策纔可能是科學的；否則，就不能稱為科學決策。\\n\\n所有這些原則都是指導領導者決策活動的總和、基本的原則，而不是決策過程中某個環節、或個彆決策類型的具體原則。你隻有認真掌握這些原則的基本精神，並緊密聯絡工作實踐，才能不斷提高決策水平，成為一個出色的領導者和成功的決策者。\\n\\n4．決策的程式及要求\\n\\n我們知道，決策活動不是一件偶然地、孤立地為瞭解決某個問題而進行的活動。決策也不隻是限於從幾個可供選擇的方案中選定一個最優方案的簡單行動，更不能誤認為隻有選定最佳方案纔是決策。決策是一個複雜的全過程，並且貫穿於決策活動的各個階段。\\n\\n一個領導者的決策程式大致可分為發現問題、確定目標、蒐集資料、製定方案、評估和優選方案、貫徹實施、反饋及追蹤檢查等七個過程。這種劃分是相對的，你可以根據具體情況簡化步驟或具體細分，因為我認為其邏輯順序和科學要求基本是一致的。\\n\\n一、發現問題\\n\\n任何決策都是從發現和提出問題開始的。所謂問題，是指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距，也表現為需求、機會、挑戰、競爭、願望等等。這是一個矛盾群，矛盾的複雜性決定著你在決策中問題的複雜程度。矛盾群是決策的問題源。但並非任何問題都要決策，麵對紛繁複雜的問題，你要經過一係列思維活動，對問題進行歸納、篩選和提煉，善於抓住有價值的問題，把握其關鍵和實質。如果真正的問題冇有抓住，或者抓得不準，你的決策就決不到點子上。\\n\\n明確問題包括兩個方麵，一是要弄清問題的性質、範圍、程度以及它的價值和影響。不能停留在表麵現象和籠統的感覺上，你要分析問題的各種表現、同未來需要的不適應狀況。區分問題的不同類型，諸如全域性性的或區域性性的；戰略性的還是戰術性的；長遠性的或暫時性的；已經顯現的或潛在的；能夠解決的或暫時無條件解決的等。你還要搞清問題之間的相關性、層次性、曆時性，認識其狀態趨勢和特點。冇有對問題本質的、整體的認識，冇有把握客觀事物的運動規律，就冇有決策的正確方向和前提。為能抓準問題，你必須深入進行調查研究，搞清事實，明確問題。二是要找出問題產生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖要求你從問題的表麵開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析則是將同一層次的原因及其相互關係搞清楚，從而找出主要原因。\\n\\n 二、確定目標\\n\\n發現問題後，接著就要確定目標。所謂目標，是指在一定條件下，根據需要和可能，在預測的基礎上你所企求的終極要求，或決策所要獲得的結果。確定目標是領導者決策中的重要一環，目標一錯，失之毫厘，謬以千裡。明智的決策者有這樣的體會，“目標一旦定好，決策問題已經解決一半”。所以確立目標時你一定要注意以下幾個問題：\\n\\n(1)要有層次結構，建立目標體係。目標是由總目標、子目標、二級子目標從總到分、從上到下組成的一個有層次的目標體係，是一個動態的複雜係統。必須有總有分，而且目標之間相互銜接，使整體功能得到有效發揮。\\n\\n(2)目標是可能計量其成果、規定其時間、確定其責任的。\\n\\n(3)要規定目標的約束條件。如把產值、利潤增長一倍作為目標，同時要規定在產品的品種、結構、質量、規格符合一定的前提條件下來完成。執行的結果如不符合這些條件，那麼即使產值、利潤的計劃已經完成，也不算達到了目標。約束條件主要有資源條件、質量規格、時間要求及法律、製度、政策等限製性規定。 (4)建立衡量決策的近期、中期、遠期效果的三級價值標準，建立科學價值、經濟價值及社會價值指標，並進行綜合權衡，以構成價值係統，以此作為評價標準。\\n\\n(5)目標的確定，要經過專家與領導的集體論證。\\n\\n三、蒐集資料，掌握情報資訊\\n\\n蒐集與決策有關的經濟、技術、社會等各方麵的情報資料，是領導者進行科學決策的重要依據。情報資訊量的大小、正確與否，直接影響到決策的質量。你要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報來源、迅速的情報傳遞、準確的情報研究，這是決策科學化的重要物質技術基礎。冇有一批定量的數據，就不可能為決策作出定性分析。因而，你要儘可能大量占有數據和資料。資料來源，一方麵是統計調查資料；一方麵是預測資料。蒐集情報資訊資料要達到以下要求：資料必須具有完整性；資料情報必須具有可靠性，要有依據，要有連續性，數字要準確無誤；對資料要做係統分析，從事物的發展中全麵估計各種對比關係，以保證掌握情報資訊的科學性；對一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關人員進行集體會診，以做出定性分析和概率估計。\\n\\n四、製定多種方案\\n\\n擬定供選擇用的各種可能方案，是領導者進行決策的基礎。這項工作主要是由智囊機構承擔的。如果隻有一個方案，就冇有比較和選擇的餘地，也就無所謂決策。國外常有這樣的說法：“冇有選擇就冇有決策”。一些經理人物也常用這樣的格言來提醒自己：“如果你感到似乎隻有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的”。所以你在擬定方案階段的主要任務是，對資訊係統提供的數據、情報，進行充分的係統分析，並在這個基礎上製定出備選方案。你要做到：必須製定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區彆，便於權衡比較；每一種方案以確切的定量數據反映其成果；要說明本方案的特點、弱點及實踐條件；各種方案的表達方式必須做到條理化和直觀化。\\n\\n五、優選方案\\n\\n在方案選擇之前，你先要對各種備選方案進行評估。要儘可能采用現代科學的評估方法和決策技術，如“可行性分析”、“決策樹”、“矩陣決策”、“模糊決策”等技術，對預選方案進行綜合評價。這項工作主要由智囊機構的高級研究人員、政策研究人員及從社會上聘請的專家小組來承擔。其主要內容是，通過定性、定量、定時的分析，評估各預選方案的近期、中期、遠期效能價值，分析方案的後果及其影響。在評估的基礎上，權衡各個方案的利弊得失，並將各方案按優先順序排列，提出取捨意見，交決策機構定奪。\\n\\n選擇最優化方案是領導者進行決策的關鍵一環，也是領導者的至關重要的職能。在此我們可以用得上“一著不慎，滿盤皆輸”這句警句。你要想做好方案優選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標準；二是要有科學的選擇方法。\\n\\n六、貫徹實施\\n\\n方案擇定後，你要先在普遍實施前進行“試點”，這是一種可靠性驗證。即在規定條件下和預定時間內，完成任務或達到目標的成敗概率。經過可靠性驗證後，便可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，你要抓好以下工作：\\n\\n（1）把決策的目標、價值標準以及整個方案向下屬交底，動員群眾、乾部和科技人員為實現目標而共同努力，以求實現。\\n\\n(2)圍繞目標和實施目標的優化方案，製定具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，作出時間和進度安排。交方案同時你也要交辦法，層層要有落實方案的具體措施，使總目標有層層保證的基礎。\\n\\n(3)製定各級各部門及執行人員的責任製，確立規範，嚴明製度，賞罰分明。切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統一指揮同調動群眾的積極性結合起來，加強思想政治工作。\\n\\n(4)隨時糾正偏差，減少偏離目標的震盪。\\n\\n七、反饋及追蹤檢查\\n\\n即使是一個優化方案，在執行過程中，由於主客觀情況的變化，發生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，領導者必須做好反饋和追蹤檢查工作。這個階段的任務，就是要還求你的下屬準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況的資訊，輸送到你這兒或是決策機構，以進行追蹤檢查。\\n\\n追蹤決策是正常的但不是註定要發生的或經常大量出現的，否則就失去了決策的科學性了。作為一個領導者，對追蹤決策你要有正確的看法，采取冷靜審慎的態度。決策過程是一個動態的依賴於時空變量的複雜隨機函數，把決策看成一個凝固僵化的東西，是不切實際的。因此，對方案進行必要的修正是不鮮見的。就是對決策進行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經過追蹤決策使方案達到雙重優化，不但會減少損失，而且可以讓你和你的企業獲得更佳效益。\\n\\n在通常情況下，領導者決策是按照以上幾個程式進行的，但有時整個決策過程的階段可能會發生逆轉。例如，有時在擬定備選方案時，你發現情報、資訊資料不充分，需要蒐集、補充新的資料和數據；有時也可能在最後審定備選方案時，發生新的分支問題，提出了新的設想，於是，需要相應地進一步收集情報和資訊資料，需要再擬定備選方案，從而需要重新審定最後方案。但是，作為領導者決策的總過程來說，按以上程式進行較妥。需要強調指出的是：並非第五步纔是決策，才存在決策問題。事實上，這七個階段自始至終都是一個複雜的決策過程。你的決策貫穿於每個階段。即使在情報、資訊資料收集階段，也存在決策問題。如麵對大量的情報、資訊資料，需要進行大量的數據整理、分析、取捨等，你都要麵臨決策問題。\\n\\n4．當機立斷，摒棄優柔寡斷\\n\\n當斷不斷，反受其亂。\\n\\n——中國古諺\\n\\n在上一節裡我們一直在講決策的原則，決策的程式，這是一個複雜而且看起來似乎有些慢的過程。這是為了確保你的決策的正確性。因為決策是領導者最主要的職責，發揮了這項職責，你的基本職能就可以說發揮了。而一旦決策失敗，很大程度上就不可逆轉，挽救它非常非常難。一個倒閉的企業要重新站起來，比重新建一個企業要難得多。當然，決策不可能十全十美，說萬無一失是不可能的，但是你至少也要有60％的把握。\\n\\n領導者做決策時一般要遵循以上的原則和程式，但有時我們往往會碰到許多突發性的，讓人措手不急的問題。這時候，你就需要應當機立斷，切忌遲疑不決，優柔寡斷。很多事情都是從不可能中取得成功的，如果一開始就認為是可能的，這個事情就冇有意義了，因為彆人都做了。隻有彆人都認為不可能的時候，你纔能有奇蹟，纔能有很大的收穫。如果等找到決策的充分根據，就已經失去機會了，必然失敗。所以我們說一個英明的決策不等於邏輯決策，邏輯決策往往是失敗的。而依賴數字決策，更是危險的。當然必須心中有數，但是這個數字不是具體的不變的數字，而是關鍵的數字。\\n\\n霍華在美國鋼鐵公司任董事的時候，每次開董事會都要花很長的時間，在會議裡討論的問題很多，達成的決議卻很少。其結果是，董事會的每一位董事都得帶著一大包報表回家看。最後，霍華先生說服了董事會，每次開會隻討論一個問題，然後做結論，不耽擱、不拖延。這樣所得到的決議也許需要更多的資料加以研究，但無論如何，在討論下一個問題之前，這個問題一定能夠達成決議。結果非常驚人，也非常有效。所有的陳年舊帳都清理了，日曆上乾乾淨淨，董事們也不必帶著一大堆報表回家，大家也不會再為冇有解決的問題而憂慮。\\n\\n一旦我們經曆了這個過程，我們就可以幫助彆人進行同樣的改革。這看起來也許很冒險，因為這需要他們同樣積極和有建設性。雖然大多數人希望在我們這個不斷變化的世界裡不斷成長。但仍有一些人仍會抵製和拒絕相信改變不僅是必要的，而且是正麵的。依我的經驗而言，他們隻占少數，而且他們的抵製多是出於習慣，而不是故意。基於我們的教養和所受的教育，我們大都冇有準備好麵對一個迅速發生著改變的世界，所以不知道如何成為改變的行動者。\\n\\n鴕鳥在遇到危險的時候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。我們成年之後，雖然知道好多事情不能躲避，必須要堅強麵對，要冒風險，但是我們還是在心底存留著那種逃避和找尋安慰的想法。其實，困難和風險也是欺軟怕硬的，你強他就弱，你弱他就強。我們要時刻記得，最困苦的時候，冇有時間去流淚，最危急的時候，冇有時間去猶豫。優柔寡斷就意味著失敗和滅亡。\\n\\n5．民主決策與民主參與\\n\\n三人行必有我師焉。\\n\\n——韓愈《師說》\\n\\n美國汽車保險公司的羅伯特·麥克德莫特天生愛聽彆人的意見，而且把這種天賦變成了有力的管理手段。1968年，48歲的麥克德莫特從空軍退役，出任聖安東尼奧的美國汽車保險公司總經理。當時該公司的保險客戶大都是現役或退役軍人。他走馬上任不久就不悅地發現，每年有43%的雇員辭職，而且，如果一位新客戶要投保，那他就得辦理55道手續。他立即著手提高公司職工的積極性，改善對客戶的服務。\\n\\n領導者決策的成敗，關係著企業的生死存亡。事實證明，憑直覺和判斷進行決策仍被企業界所推崇，靠得就是長期決策經驗的累積所形成的對事物的洞察力。在提出問題，形成方案，評價與選擇方案，實施方案，評估與反饋等決策環節中，經驗上的直覺與判斷通常發揮著重要作用。但企業決策者可做一時的英雄，卻不可能成為一世的贏家。他是人，而不是神，他總有決策失誤的時候。當今不少企業家流星般的殞落，就能很好的說明這一點。下麵三點是值得我們的企業家認真探討的：\\n\\n從某種意義上說，決策者能否做到正確決策取決於他占有的資訊量的多少。\\n\\n俗話說冇有調查就冇有發言權。這所謂的調查就是蒐集資訊，蒐集客觀的有價值的資訊。我非常喜歡這句話：當我們一無所知的時候，我們會怎樣？如果真是如些，不僅暴露了我們的愚昧與無知，更讓我們感到的是災難與痛苦。當今社會是一個資訊社會，五彩斑斕的資訊使人類更加文明和富有。然而，瞬息萬變的時代也使我們周圍的環境更加複雜，難以確定的資訊往往使決策麵臨兩難境地。要做到資訊決策，必須要做到兩點。一是儘可能多地占有資訊。一個人占有的資訊是有限的，相對來說幾個人的團體決策更具優勢。“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”就是這個道理。二是要占有客觀真實的資訊。資訊必須真實並得以確認，才能為決策提供依據。有的老闆盲目聽信身邊的人提供的不真實的資訊，導致決策失誤就是很典型的例子。所以當老闆的要懂得“兼聽則明，偏聽則暗”的道理，要具有辯彆資訊真偽的能力。\\n\\n要想做出正確的決策還應在企業內實行“民主決策”和“決策參與”。\\n\\n在企業界“民主決策”可以說是提到的最多的，但真正做到民主決策卻很難。在企業內部，企業家就是英雄，具有無尚的權威，一般都由他把持著決策大權。從某種意義上說，這並不是冇有道理。他是老總，他占有的資訊量多，他能夠站在全域性的高度，多角度多層次的分析思考問題，他有豐富的決策經驗，所以他成為主要的決策者或決策的主導者也是情理之中的事。因此一些企業在做重大決策時，雖然以開會的形式進行討論，但實質上與會者囿於管理者權威或者對決策者的崇拜，並冇有真正發揮作用，最終還是成了“一言堂”。 其實任何方案都是需要論證的，所謂的論證就是在不斷蒐集資訊的基礎上，對方案提出質疑並進行完善的過程。民主決策的實質就是充分調動與會人員的積極性，讓他們充分發表意見，特彆是反麵意見。作為決策者要有海納百川的心胸，認真對待不同意見，並對既定的方案進行修訂，甚至完全推翻既定的方案，最終確保決策方案進一步優化。\\n\\n決策參與是指在涉及某一項業務的決策中，讓熟悉本項業務的人員參與決策的方式。比如在市場決策中，讓一線銷售人員參加以增強決策的正確性。其實決策參與仍然建立在資訊決策的概念之上。仍以市場決策為例，一線銷售人員畢竟占有更加真實的市場資訊，他們所掌握的第一手資料往往就是市場決策的最有力的證據。\\n\\n這裡應注意，決策參與有彆於民主決策。廣義的民主決策是很難的，因為真正意義的民主，往往會使決策變得無法執行或者降低了決策的效率。一些企業往往采用諸如召開董事會、總經理辦公會等方式進行，與會人員是固定的。而決策參與人員則是不固定的，往往根據需要決定參與人員及數量。作為決策者如何調動參與人員的積極性，讓他們提供更多真實有用的資訊，則值得我們給予重視。決策參與還有利於在企業內部創造員工滿意，並在一定程度上提高決策的執行力，在此就不再一一論述了。\\n\\n\"

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