你當領導者 第七章 學會處理危機

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\"市場尤如戰場，機遇與風險並存，在市場競爭中，危機在所難免，誰也不敢稱自己是“常勝將軍”。對於一個領導者來說，要想使自己的事業持續發展下去，必須具有危機意識，“防患於示然”。一旦危機發生，我們更應具有化解危機的決心和魄力，具有及時化解危機的方法與措施。\\n\\n1．樹立危機意識\\n\\n永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。\\n\\n——海爾CEO張瑞敏\\n\\n我們常說，人無遠慮，必有近憂。是的，作為一個領導者，更應將此話時刻鉻記於心。\\n\\n上個世紀80年代以來，隨著資訊技術的迅速發展和網絡化經濟的快速進步，領導者和企業麵臨的內、外部經營環境急劇變化，傳統的商業模式發生了根本性的變化，產品的同質化傾向越來越強，獨特的競爭優勢越來越難以獲得，經營比以前更具挑戰性。儘管資訊技術的發展和交通工具的更新，使我們能夠更多地掌握全麵而準確的資料，更多地深入市場前沿，但競爭的殘酷性、市場的全球化等，將使我們麵臨的環境更為複雜、資訊更為龐雜、文化更為繁雜，一係列重大的企業危機頻繁發生。僅1995年的一天，華盛頓郵報就報道了英特爾公司奔騰處理器的瑕疵、美洲雄鷹航空公司的空難以及奧蘭治縣的破產等危機事件，而去年發生的9.11事件更是將有關的航空業、保險業陷入巨大的經營危機之中。因此，危機管理及其預警研究引起了管理學界和管理者的極大關注。\\n\\n眾多的事實向我們證明，對於市場競爭中的企業來說，危機就像“死亡和納稅一樣不可避免”。危機發生的時間和環境不同，正如世界上冇有完全相同的兩片樹葉一樣。但任何危機的出現，往往都具有突發性、破壞性、**性、聚眾性和永續性。如果我們對各種突發的危機事件處理不當，就有可能使一個正在走俏的品牌，亦或是有百年曆史的品牌，一下子跌入冷宮，甚至就此消失。\\n\\n然而，長期以來，人們對危機管理冇有能夠給予應有的重視和研究，企業和領導者普遍缺乏危機處理經驗，“成功時得意忘形、危機發生時手足無措”是其最真實的寫照。近年來出現的“三株官司”、“偉哥風波”、“巨人危機”等，都在反覆提醒領導者——正視危機管理，樹立危機管理意識，建立危機預警係統，提高危機管理水平。\\n\\n對於企業和領導者來說，危機管理就是以市場競爭中危機的出現為研究起點，分析企業危機產生的原因和過程，研究企業預防危機、應付危機、解決危機的手段和策略，是一種旨在解釋企業危機機理，提出識錯、防錯、糾錯、治錯的預警管理方法。領導者進行企業危機管理的關鍵在於用什麼方法來監測可能發生危機的經營管理環節，用什麼警報方式來警告可能出現的危機及其導致的後果，用什麼預警控製方法來製止、減少或轉移因危機所帶來的損失。我們進行危機管理的精髓在於預防。\\n\\n危機是不可避免的，但我們也不能因此就被危機嚇倒，作為一個有誌於成功的領導者，你必須看到：危機就是危險和機遇，企業的每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。我們要發現、培育，進而收穫潛在的成功機會，這就是危機管理的精髓。；而錯誤地估計形勢，並令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。所以，領導者和企業必須樹立危機意識，加強危機管理工作，準確、及時地獲取所需要的危機資訊，迅速捕捉到企業可能發生危機的一切事件和征兆，采取有效的規避措施，在危機發生之前對其進行控製，趨利避害，使企業能夠適應迅速變化的市場環境，保持長久的競爭優勢，實現可持續發展戰略。\\n\\n作為一個領導者，如果你不能做到居安思危，那你就不能算是個稱職的領導；如果不能正確處理危機那自然更不是一個成功的領導。所以我認為對於一個領導者來說，必須具有危機意識，並且要學會怎樣處理危機。如果現在你在這方麵冇有經驗，不用擔心，跟我學吧，我將把我在實踐中的經驗傳授給你。\\n\\n2．危機處理原則和方法\\n\\n危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般即樹立危機意識，防患於未然。但一旦危機發生後，領導者和企業應如何處理呢？有的領導者驚慌失措，以致越敗越慘，使企業走向虧損和倒閉；有的領導者則鎮定自若，變危機為良機，反敗為勝，使企業蒸蒸日上。因此，現代企業經營管理不僅要認識和捕捉市場發展的機會，而且要防微杜漸，排除潛在和麪臨的危機，對企業的危機進行有效的管理。危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題，亦是領導者必須學習和掌握的一種方法。\\n\\n作為一個領導者及你所領導的企業，應怎樣進行危機管理呢？在我看來，要做到以下幾點。\\n\\n（一）遵循以下主要原則：\\n\\n1、未雨綢繆原則。企業領導人要有強烈的危機意識，要有遠見，在事先製訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。這是基礎，有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心，有計劃地實施政策，做好危機溝通工作。\\n\\n2、快速反應原則。凡危機都是突發性的，而且會很快傳播到社會上去引起新聞媒介和公眾的關注。儘管發生危機的組織或企業麵臨極大的壓力，你仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾瞭解危機真相和企業采取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機的損失。當然，這需要你高效率和日夜工作，這是做到快速反應不可缺少的條件。危機發生時要你還應以最快的速度設立危機控製中心，調集訓練有素的專業人員，配備必要的危機處理設備工具，以便迅速調查分析危機產生的原因及其影響程度，全麵實施危機控製和管理計劃。這一點十分重要。它是保證你統一指揮、果斷決策和迅速采取行動的前提，直接關係到危機管理的成敗。\\n\\n3、果斷決策原則。這是領導者進行危機管理的關鍵。在危機狀態下，你必須果斷決策。你不能像處理日常事務那樣，花費較長的時間，在聽取全體人員意見之後，由少數服從多數作出決定，而必須在對情報準確分析的基礎上，果斷作出決策，以高壓強製政策保證決策執行，將事態迅速控製住，否則就可能勢如決堤，一潰千裡。\\n\\n4、真誠坦率原則。通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，有時新聞媒介也會有誇大事實的報道。因此，領導者和企業要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠、坦率的態度。裡傑斯特尤其強調實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。你是否還記得，前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時冇有將全部真相公佈於衆，結果引起東歐乃至西歐國家更大的恐慌。這是應該足以引起你重視的。\\n\\n5、人道主義原則。危機在不少情況不會帶來生命財產的損失。輿論界對造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重視，甚至加以渲染。因此，危機處理中領導者首先要考慮人道主義的原則。1984年，美國聯合碳素化工公司設在印度的博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄露事故，當地居民2000多人死亡，幾萬人中毒。在輿論的壓力下，聯合化工公司不得不把救護中毒人員放在優先地位，從美國運來大批藥物和醫護人員，並答應給予賠償（實際未全部兌現），才稍微緩和了事態。\\n\\n6、維護信譽原則。組織的信譽是危機管理的出發點和歸宿。我們在前麵說過，領導者和企業的信譽是企業的生命，而危機的發生必然會在不同程度上給信譽帶來損失，甚至造成難以彌補的損失，危及企業的生存在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業信譽帶來的損失，爭取公眾諒解和信任。實行前述四項原則的最終目的也是為了維護領導者和企業的信譽。最典型的例子是“泰諾”中毒事件，儘管事件本身隻涉及到一個地區，但約翰遜聯營公司為了維護公司的信譽，不惜承擔重大損失，下決心在全國範圍收回該項藥品，贏得輿論和公眾的一致讚揚，為今後重新占領市場創造了極為有利的條件。\\n\\n7、與公眾溝通原則。危機發生後，領導者要加強與公眾溝通，爭取公眾諒解和支援，這是危機管理的基本對策。傳統的“公眾可被愚弄”的時代已一去不複返了，今天，公司的健康發展要求你與各種公眾保持良好的關係。當危機來臨時，企業必須主動迅速出擊，果斷承擔責任。加強與公眾溝通應注意以下幾點：第一，要掌握對外報道的主動權，以組織為第一訊息釋出源。第二，要善於利用媒介與公眾進行傳播溝通。第三，瞭解組織的公眾，傾聽他們的意見，設法使他們站到組織一邊，幫助組織解決問題。第四，邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對組織的信任。第五，要誠實，不要武斷，不要使用行話，不要推禦責任。\\n\\n（二）企業危機處理的主要策略方法：\\n\\n第一，危機中止策略。領導者和企業要根據危機發展的趨勢，審時度勢，主動中止承擔某種危機損失。如關閉虧損工廠、部門，停止生產滯銷產品。\\n\\n第二，危機隔離策略。由於危機發生具有漣漪效應，一種危機處理不當，往往會引發另一種危機，因此，當某一危機產生之後，你應迅速采取措施，切斷這一危機對企業其它經營方麵的聯絡，及時將爆發的危機予以隔離，以防擴散。\\n\\n第三，危機利用策略。即在綜合考慮危機的危害程度之後，造成有利於企業某方麵利益的結果。例如，在市場疲軟的情況下，你要做的不是忙著推銷、降價，而是眼睛向內，利用危機造成的危機感，發動員提合理化建議，搞技術革新，降低生產成本，開發新產品。\\n\\n第四，危機排除策略。即采取措施，消除危機。就我的經驗而言，排除危機的措施按其性質有“工程物理法”和“員工行為法”。“工程物理法”以物質措施排除危機，如投資建新工廠，購置新設備，來改變生產經營方向，提高生產效益。“員工行為法”是通過公司文化、行為規範來提高士氣，激發員工創造性。\\n\\n第五，危機分擔策略。即將危機承受主體由企業單一承受變為由多個主體共同承受。如采用合資經營、合作經營、發行股票等辦法，由合作者、股東來分擔企業危機。\\n\\n第六，避強就弱策略。由於危機損害程度強弱有彆，在危機一時不能根除的情況下，要選擇危機損害小的策略。上述危機處理策略，其內容及作用不儘相同，領導者和其他危機管理人員應從實際出發，擇優選用，其標準應是“以最少的費用，獲得最好的危機管理效果”。\\n\\n危機除了可能對公司品牌和信譽造成損失外，還會帶來其他一係列隱含的損失。比如：領導者在危機爆發時全力以赴解決危機，從而影響了其他業務；恢複市場需要大量的廣告和營銷開支；員工士氣下降；投資者失去信心等等。所有這些，領導者和企業在製定危機管理戰略時都應予以充分考慮。\\n\\n（三）危機總結\\n\\n危機總結是整個危機管理的最後環節，危機所造成的巨大損失會給企業和領導者帶來必要的教訓，所以，你絕不可忽視對危機管理進行認真而係統的總結。危機總結一把可分為三個步驟：\\n\\n1、調查。對危機發生的原因和相關預防和處理的全部措施進行係統的調查。\\n\\n2、評價。對危機管理工作進行全麵的評價，包括對預警係統的組織和工作內容、危機應變計劃、危機決策和處理等各方麵的評價，要詳儘的列出危機管理工作中存在的各種問題。\\n\\n3、整改。對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分彆提出整改措施，並責成有關部門逐項落實。\\n\\n當今社會中，我們存在於世上就會遇到風險，會遇到危機，這是不可避免的。你作為領導者，我們不僅要考慮如何預防避免它，更應學會如何應對它。隻有做到這些，你才能算是個成功的領導者，至少是向成功的領導者前麵了一步。\\n\\n3．危機處理案例\\n\\n對於許多領導者來說，危機處理確是一個操作性很強的問題。所以我在此摘錄了一則關於美國強生公司危機處理案例供大家參考，希望對你能有所啟發。\\n\\n美國強生公司是一家生產和銷售著品種繁多的健康用品的跨國公司。1981年，《財富》雜誌的全美500家最大工業企業排名中，強生公司名列第68位，銷售額為54億美元。強生公司的產品包括醫用產品、藥品、工業用品和消費品四大類。多年以來，強生公司致力於塑造富於責任感和值得信賴的企業形象。在消費者看來，無論貧富長幼，在他們心目中，強生公司的產品總是與周到和安全聯絡在一起。1982年出現的泰樂諾“致命汙染”一案充分體現了強生公司的價值觀，更重要的是人們可以從中學到優秀企業的危機管理經驗和危機處理藝術。\\n\\n禍從天降\\n\\n1982年9月30日，在新澤西州新布倫斯維克強生公司總部大樓的第五層，公司的董事長和總裁正在召開一次會議。因為公司的銷售額和利潤額都在直線上升，形勢一派大好，所以與會的高層管理人員興奮到了極點。一向以嚴肅著稱的董事長甚至和大家聊起了軼聞趣事。突然，一位常務董事闖了進來，告訴大家：公司的拳頭產品泰樂諾膠囊捲入一場中毒死亡事件。一時，在場的所有經理人員都驚呆了。\\n\\n泰樂諾是強生公司生產的一種乙酰胺基止痛藥，在70年代末和80年代初所獲得的成功曾經轟動一時。到1982年，泰樂諾已占據了止痛藥店麵交易市場額的35.3%，總銷售額從1976年的1.15億美元增至1982年的3.5億美元，占強生公司總銷售額的7%。而更重要的是，它貢獻了公司總利潤中的17%。\\n\\n1982年9月末一個星期三的上午，一位名為亞當·傑努斯的患者感到有點胸痛，於是買了一瓶特效泰樂諾膠囊。他服用了一粒，當天下午就身亡了。同一天晚些時候，斯坦利·傑努斯和他妻子也服用了那瓶膠囊，冇能活過星期五下午。到週末為止，又有四名芝加哥地區的居民死於相同的情況。死亡是由氰化物造成的。藥檢員們從受害者家中又找回了10粒被氰化物汙染的泰樂諾膠囊。每粒樣品的外觀都變了顏色，並略有膨脹，其通常的白色藥粉被換成了一種帶有杏仁氣味的灰色物質。一般認為此種毒藥的致死劑量為僅為50毫克。\\n\\n公司的管理者們是從打來電話要求解釋的記者那裡聽說這一中毒事件的。電話一個接一個，先是各媒體後是藥店、醫生、醫院、毒害控製中心，還有數以千計驚慌失措的消費者。公司迅速收集了有關受害者、死因、有毒泰樂諾的批號、銷售該藥的零售點、藥的生產日期以及它們在分銷網中所經過的途徑等資訊。\\n\\n同時，強生公司立即撤回了成批的產品，並勸告人們事情還未弄清前絕不要購買特效泰樂諾膠囊。全國的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂諾產品。\\n\\n不久，調查者們得出結論說，毒物汙染並不是發生在生產過程中，因為有毒的膠囊為兩個工廠生產出的產品，而兩個廠的產品同時受到毒物汙染幾乎是不可能的。美國國家食品藥品管理局懷疑有生產者之外的人在商店購買了泰樂諾，將氰化物摻入其中一些膠囊後又退回了商店。否則，汙染的範圍會更廣，並且不隻是在芝加哥地區。為了把事情的真象弄個水落石出，公司為這次特彆調查任務動用了100名聯邦調查局和伊利諾斯州的偵探，他們追查了逾2000條線索，研究了57份有關報告。\\n\\n雖說出現這次中毒事件的責任不在強生公司，但事情終究是發生在本公司的產品身上。為了儘快消除這次危機對泰樂諾及公司本身的影響，強生公司決定把這次危機的處理工作提上公司一級的議事日程上，並製定了一項詳細計劃。這項計劃分三步進行：第一步是澄清事實；第二步是評估並遏製損害的繼續；第三步是努力使泰樂諾重振雄風。\\n\\n作為計劃的第一步，一向保持低姿態的強生公司開始求助於各媒體，希望它們提供最準確及時的資訊，並幫助阻止恐慌的發生。接著，公司還從其他公司抽調了25名公關專家協助生產泰樂諾的麥克奈爾公司一起處理這次事件。廣告宣傳一律暫停，所有的泰樂諾膠囊都被收回，共3100萬瓶，總值逾1億美元。公司還向消費者承諾以新生產的泰樂諾藥片換回膠囊，通過發給醫生、醫院、商家的50萬份電報和對媒體的聲明及時傳達了這些資訊，目的是不使形勢繼續惡化。\\n\\n在提供證據證明毒害汙染並非發生在生產環節後，公司走下第二步棋。在財務上它的損失超過1億美元，其中大部分是用於從零售商和消費者手中買回未使用的泰樂諾。僅發電報的費用就達50萬美元，而可能發生的關於產品可靠性的官司也要花費百萬美元。更重要的是，如何減少這次毒害事件對泰樂諾商標本身造成的影響。很多人曾預測泰樂諾作為商標將無法生存，也有人建議強生公司給這種產品換個商標，這樣可以使它擺脫中毒事件的陰影，獲得新生。\\n\\n為了掌握真實情況，公司在毒害事件發生後一個月後做了民意調查，其中，94%的消費者知道泰樂諾與那起毒害事件有關。儘管這些人有87%知道毒害並不是泰樂諾的生產者造成的，但他們中還是有61%的人說將來不願意再購買泰樂諾了。更糟的是，50%的消費者說，他們今後甚至連片裝泰樂諾也不會買了。唯一能安慰人心的一點是，經常使用泰樂諾的人中有49%回答他們仍會繼續使用這種藥。這更讓公司進退兩難了。毫無疑問，強生是想保留泰樂諾個商標，經過多年的經營它畢竟已具有相當的市場基礎。但是，如果在風平浪靜前過早地把泰樂諾推回市場，這種產品就會爛貨架上。如果等得過久，讓競爭對手占據了市場的穩固領先地位，泰樂諾就再也回不到市場上了。強生公並未完全接受市場調查的結果，他們認為：“消費者調查的弊病在於它反映的隻是想法而遠非實際行動。要知道顧客們到底會怎麼做，最好的辦法是把產品擺回貨架上去，讓顧客們用自己的手來表決。”但是時機如何掌握呢？強生公司采取的策略是，集中力量穩位常客，然後再逐漸滲透到其他顧客群。\\n\\n為了重新贏得常客們的信任，公司在電視廣告中承諾它將儘其所能為顧客服務，以贏得他們的信任。公司還讓麥克奈爾實驗室（開發泰樂諾產品的實驗室）的藥學博士托馬斯·蓋茨在廣告中向公眾宣示：“泰樂諾深蒙藥界同仁和1億美國人民的信任已曆經20載。我們珍視這份信任，不允許對它的任何損害。我們希望你們能繼續信任泰樂諾。”強生公司也鼓勵泰樂諾膠囊的使用者們能去試用泰樂諾藥片，因為後者不容易被人做手腳。在一次廣告活動中，公司承諾免費為顧客將膠囊換成藥片。另外它還通過一則報紙廣告發出了7600萬張麵值2.50美元的購物贈券以鼓勵購買泰樂諾。為挽回給消費者造成損失，那些在毒害事件發生後將他們手中的泰樂諾扔掉的顧客，隻要打一個免費電話，就可以得到一種麵值2.50美元的贈券——這就相當於得到一瓶免費的藥。\\n\\n最後，公司還設計出一種防破壞包裝，來杜絕類似芝加哥事件的再次發生。雖然，安全包裝使每瓶藥增加成本2.4美分，但強生公司希望它能逐漸增強消費者對產品安全性的信賴並促進銷售。公司甚至還向零售商提供了超常的折扣——高達訂貨額的25%。\\n\\n有備無患\\n\\n危機發生後，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由35.3%急降至不足7%，然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起：到1983年5月，泰樂諾已然贏回了幾乎所有於頭年9月失去的市場份額，達到了35%，並一直保持到1986年。強生公司的真誠的行動有了回報。從強生公司的危機處理中，我們不難總結出它的成功之處：\\n\\n1、在現代社會裡，企業必須有強烈的社會責任感和形象意識，尤其對藥品、食品等關係消費者人身安全的產品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機過程中，更要以消費者的利益為第一選擇。一旦產品安全受到威脅，必須馬上采取正確的措施，而不能吝惜代價。顯然，收回產品就意味著公司的嚴重損失，僅此一項強生公司就花費數百萬美元。按一般人的推理，既然藥品中毒事件發生在芝加哥地區，況且又被證實不是公司方的責任，僅僅收回在芝加哥地區出售的產品就足夠了，強生公司則是擔心進一步對消費者的損害，最終收回了全部產品以儘力挽回影響。因為公眾對危險的擔憂常常波及整個品牌的所有產品，而不會再去從中仔細分辨。從整個處理過程看，強生公司簡直是不惜血本來承擔損失，然而，他們花錢買來的是消費者的信任和忠誠。\\n\\n2、采取果敢、正確的處理危機措施。強生公司在泰樂諾事件中采取的危機處理策略和各項具體措施，可以說是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項計劃表現了高超的危機處理技巧。既表現了對消費者負責的一麵，又最大限度地減少了公司的損失。當然，主要是對公司形象和產品形象上的損失。其中，以最有力的措施遏止危機的發展，同時以最快的速度弄清事實真象，是成功處理危機的關鍵步驟。這兩步做好了，才能最大限度地減少危機帶來的損失，最大限度地取得消費者的諒解並重新建立起對公司及產品的信任。統觀這些處理措施和步驟，都不失為大家風範：不拘泥於眼前的名利得失，而是著眼於整個市場和公司的整體形象。處處算大賬、顧大局，而不是為蠅頭小利。對比日本企業在中國消費者麵前出現的危機，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機事件。日方企業的處理方法，都是以我為中心，以保護自身的短期利益為目標，能推就推，能賴就賴，讓人絲毫看不出誠意。表麵看很精明，其實是最愚蠢的招數。它們得到的也許是短期利益，失掉的是中國消費者的信任和未來的市場。\\n\\n3、危機發生之後，企業要保持與媒體的有效溝通。因為，危機事件的發生之後，消費者瞭解事件的主要渠道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷於把各種危機事件當成自己的報道熱點。所以，企業要善於利用媒體來平息危機、化解危機。通過媒體，以真誠的態度，迅速把事件的真象告訴公眾，是最好的方法和最有效率的渠道。\\n\\n\"

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