美的人生：何享健 2.新領袖，任重道遠

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\"content\": \"何享健是美的的英雄領袖，但英雄總會老去，當他力不從心的時候，勢必要有新的領袖站出來。經過多年的悉心栽培，何老大將下一任老大推上了前台。\\n\\n美的電器是美的集團中唯一一家上市公司，可以說，美的電器撐起了美的集團年收入的半數，美的電器對美的集團的重要性不言而喻，由此看來，剛剛從何老大手中接過權杖的方洪波，壓力不是一般的大。\\n\\n2009年8月27日，對美的電器來說是邁入新時代的一天，美的電器董事局新成員就此上任。同一天，美的電器股票高開高走，最終以16.9元收盤，漲幅達6.02%,可見美的電器的新架構贏得了外界的認可。\\n\\n大權在握的方洪波，依舊保持著低調平和，冇有擲地有聲的豪言壯語，也冇有激情澎湃的高談闊論，隻是淡淡地說了句“踏踏實實做事就好了”。從何老大手中接下美的電器，看似風光無限，實則讓他倍感壓力，他曾形容自己說“骨子裡頭我是一個輕鬆不起來的人，每一次升職我都幾乎冇有自信去承擔”。作為何老大一手栽培起來的美的老總，方洪波時常暗自擔憂，如此沉重的擔子落在肩膀上，不免讓人心生畏懼。\\n\\n如此龐大的帝國，想要順暢運作，並維持健康穩健的發展勢頭，的確遠超出人們的想象。\\n\\n方洪波是小天鵝的董事長，併購之後一直殘留著諸多問題。在千辛萬苦解決好員工離崗離職的問題後，小天鵝的營銷結構問題又擺在了他的麵前。在小天鵝的全部營業收入中，大賣場的收入幾乎占到了一半，這說明小天鵝對渠道的控製能力相當弱，美的電器絕對不能容許這樣的情況繼續存在。於是，方洪波開始通過區域賣場、專業渠道、專賣店、超市來平衡運作，以求最大限度上降低運營風險。\\n\\n2009年7月底，美的製冷家電集團中國營銷總部宣佈成立。原本擔任美的製冷家電集團家用空調國內事業部總裁的陸劍鋒擔任中國營銷總部總裁，美的冰箱事業部副總裁佘俊波擔任副總裁，他們不但保留原有職位，還要拿出足夠的精力照看營銷總部的事宜。中國營銷總部的成立，是美的事業部運營方式的一種革新，新成立的中國營銷總部負責美的58個區域銷售公司的監控、協調、指導、服務等管理功能，並不插手最主要的經營業務。\\n\\n內部人員表示：“企業發展到一定規模後，推動內部資源的整合與協同是必不可少的，特彆是當前全球遭遇經濟風暴的大環境下，顯得尤為重要和急迫。如何實現渠道資源的共享與協同，是變革發展過程中的一大難點，更是目前工作的重中之重。”企業本就是為利益而生，如何提升銷售額，如何讓利潤最大化，始終是最重要的問題，因此各事業部之間難免會出現搶奪資源的現象，甚至即便是內部，也少不了惡性競爭。事業部改革勢在必行，即便困難重重，也要硬著頭皮改下去。\\n\\n維持業績增長的同時，還要兼顧深化變革，這不是一件易事。正是因為不簡單，所以何老大在慎重考慮後，選擇方洪波，這個他最信任的後輩承擔起美的電器的未來。\\n\\n美的電器風風雨雨些許年來，在新任接班人上台後，展開了深人的渠道改革。通過對國內家電銷售渠道的分析，方洪波認為，家電銷售渠道的市場化已經完成，概括起來可以分為4個層次，一是全國性連鎖賣場，如蘇寧、國美；二是區域性的家電連鎖；三是家電廠家專賣店；四是大型超市。美的率先從空調產品開始改革，成立獨立的銷售公司，美的冇有股權，但卻有絕對的控製力。\\n\\n在此之前，為了探索銷售渠道的最佳模式，美的曾成立合資分公司，在這種形式下，代理商、職業經理人與廠家三方的利益緊密相連，希望將銷售平台下移，這種方式不但能夠降低成本，還能有效控製銷售渠道。如今，銷售渠道日益多元化，無論采用何種銷售模式，廠商之間都會存在一定的競爭，如何平衡各渠道的利益，是美的家電現任當家人需要著重思考的問題。\\n\\n何老大希望美的能夠成為百年品牌，他對方洪波寄予厚望，如何帶領美的電器在激烈的競爭中持續穩健發展，方洪波開始考慮推動美的家電由“要素驅動型”向“效率驅動型”轉變。如今，國內市場並不景氣，國外市場的訂單也日漸縮減，與此同時，勞動力、原材料等一係列成本都在持續增加，降低成本、提高效率成為美的繼續生存的當務之急。\\n\\n成本要一降再降，效率更要一提再提，方洪波堅信“管理是競爭力最根本的來源”。但說起來容易，實際執行起來相當有難度。提高效率是一項艱钜的任務，很早之前，方洪波就推崇“效率營銷”,今後，這條路他將繼續堅定不移地走下去。\\n\\n方洪波追求四種管理境界，\\\"第一是‘全我’—全身心地投人工作，鞠躬儘瘁；第二是‘有我’——體係建好之後我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權利；第三是‘忘我’——讓體係自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作；第四是‘無我’—個人從有所圖到無所圖”。\\n\\n他說，人走的位置越高，越需要精神上的修煉，“就像煉武之人，煉到最後是煉氣”。方洪波說：“我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內心的一片淨土。”\\n\\n在大權交接之前，何享健早就開始為新領袖鋪路，尤其是對於人才，何享健倍加珍惜。何享健說：“解放思想直接解放了我的用人觀念。要不是解放思想，美的可能也會跟很多珠三角的同行一樣搞家族製企業，始終難以做強做大。但美的這麼多年來，通過股份製改革確立了產權明晰的企業製度，通過良好的激勵機製解決了用人體製，現在已經走向了一條現代化規範企業之路。”\\n\\n在用人方麵，何享健從始至終堅持開放包容的原則，美的從創業開始就一直堅持開放的文化，員工來自天南海北，如何整合所有人的才能，更好地為美的服務，何享健說：\\\"主要是靠企業的文化、體製、規則，不能靠人，純粹靠人是冇有用的。不能完全靠我，我有一點權威，但並不是靠我，而是靠流程、靠製度、靠理念。如果完全依靠我的指揮，依我的話去照辦，那就不得了，是行不通的。一個企業最大的資產是無形資產，要形成一個健全、團結的團隊不是那麼簡單的事，是要靠多年培育出來的，做企業，賺少幾千萬賺多幾千萬無所謂。企業如果冇有核心競爭力、冇有真正國際化，掙多幾千萬也冇有用，即使國家給錢、銀行給錢都冇有用!”\\n\\n低調、內斂是美的人最大的相似之處，何享健說：“重用一個人要考察三四年，提拔一個人也要考察三四年。我過去一直都在控製(職業經理人的)個人主義行為，不能讓他們利用企業的平台去宣傳個人。我們20世紀80年代、90年代也有類似現象，但我一發現有人行為不對，想去表現自己，宣揚自己，我就會提出不允許他們這樣做。因為你拿的是美的的錢，給其他人乾企業外的事情，這是不允許的。現在美的的人都非常低調、務實。”\\n\\n在美的，“英雄主義”是最不受歡迎的，團結協作纔是發展的正確道路。何享健說：\\\"美的的管理人員的品德都非常好。我們的體係、戰略、文化非常好，誰都不會、不敢亂來。因此其他公司想獵取我們的人也不容易。有些人天天打電話來挖人，我們也冇事，冇有人走。講白了，就是找準自己的定位。大家都做好自己的事情，為企業、為股東做事情。”\\n\\n他說：“其實我心裡很清楚，企業要持續穩健經營，要成為現代化的國際企業，靠老闆、靠感情、靠物質激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機製，通過完善的放權機製、培養機製、激勵機製、約束機製，\\n\\n培養大批職業經理人。隻要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會頂住壓力給他機會、平台。”\\n\\n\"

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