美的人生：何享健 3.路在腳下，去往何方?

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\"content\": \"日子是一天天過出來的，企業也是一點點熬出來的，從1968年創業至今，美的已然走過了40餘年的風風雨雨，何享健也步入暮年，不再是年輕力壯的小夥子，但是唯一冇有改變的是想要帶領美的繼續向前的信念。\\n\\n或許這一輩子，何享健最放心不下的就是美的。\\n\\n2008年11月28日上午，美的總部大樓的主體建築完成封頂，2009年年底竣工。美的總部大樓高128米，共31層，2010年正式投人使用，是佛山的標誌性建築。何享健在封頂儀式上慷慨激昂地說：\\\"美的將借建設總部大樓的契機，加快建設高效管理機製。”長期以來，何享健一直在探尋適合美的發展的模式，試圖有所改變和突破。\\n\\n2009年5月中旬，美的展開了商業模式全員大討論，發動團隊的力量，探索新出路。家電行業發展至今，風雲幾經變換，大規模、低成本、高增長的時代已經一去不複返，想要不落於人後，勢必要從“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”。\\n\\n不變則退，2009年，何享健開始將轉型模式問題具體化。\\n\\n隨後，在《美的報》內刊第4期上，首先以一篇《商業模式如何華麗轉身》文章拋出了美的商業模式的問題；在第5期，又刊登了《尋找企業的最佳盈利之道》為題的文章，重點研究“什麼是企業行業模式”“商業模式對企業重要嗎”“美的自身的商業模式是什麼”“哪種商業模式更適合美的”等七大問題，並針對這一係列問題廣泛征求意見。\\n\\n5月13日，美的集團向各事業部下發《關於開展商業模式大討論的通知》,由此展開了全體員工對美的商業模式的大討論。可見，何享健迫切想要得到中肯的建議，早一日梳理好未來的道路，就能在白熱化的競爭中多爭取一分先機。為了尋求答案，美的不但動員全體員工獻計獻策，還多次邀請多名MBA教授講述企業商業模式構架，利用公司內刊、內網、BBS等多種渠道宣傳推廣商業模式的構架，積極組織討論。\\n\\n最瞭解美的的人非內部員工莫屬，正是基於這份瞭解，美的員工提出了極具參考價值的建議，有人說：“尋找合適的商業模式可學習彆的知名企業。要從長計議，不能單純為了短期利潤來源而盲目發展，應該做誠信企業，以製造業為核心做真正的百年品牌。”\\n\\n有人說：“不可照搬。為什麼彆人那樣做了，美的也要這樣做?大家都把加工製造外包，轉為以服務為核心業務，那又狹路相逢了。拋棄製造生產環節，意在戰略轉型，海爾可以做，美的不可以做。美的應該提高大規模製造的成本控製。美的直流變頻空調的钜額采購訂單就是一例。”\\n\\n也有人認為：\\\"美的今天所運作的模式是各方利益集團博弈的結果，豈是說改就能改的?君不見李健熙改造三星整整花去15年，這其中的堅持、辛酸、阻力，誰能體會?”\\n\\n暢所欲言，不乏真知灼見，這都是美的人最真的心裡話，也是有益於美的發展的建議。何享健對員工的想法極為重視，因為他們處在美的的各個環節中，任何細微的弊端都逃不過他們的眼睛。\\n\\n正當何享健帶領美的全體員工思考戰略轉型的同時，張瑞敏也在為海爾轉型的問題大費腦筋。海爾曾有意收購美國通用的白電部門，打算藉此機會從製造型企業向營銷型企業轉型，但在2009年年初，張瑞敏宣佈終止這個計劃，原本對通用白電部門垂涎三尺，誰料到會改了主意。原來是另有打算，海爾準備將大部分生產業務脫手，從而進行大規模外包，意在改變以製造業為主的業務模式，轉而建立新的商業模式。\\n\\n無論是美的，還是海爾，一心想要轉型，與內外因素都脫不開乾係。行業現狀堪憂，加上殘酷的金融風暴，內憂加外患，讓家電企業步履維艱。2009年4月底，當美的、海爾紛紛公佈2009年第一季度的業務報表後，明顯可以看出其主營業務都呈現出下滑的趨勢。美的第一季度的營業收入是88.24億元，同比下降29.44%;淨利潤為1.87億元，同比下降43.15%。海爾的68.01億元，同比減少17.43%,淨利潤為1.04億元，同比降幅為39.89%。\\n\\n在如此艱難處境之下，何享健和張瑞敏自然坐不住了，急需妥善的解決辦法，而他們最推崇的辦法便是想方設法擺脫以製造為主的模式。到底哪一種模式最為適合美的的發展，冇有\\n\\n現成的答案，隻能依靠實踐去進一步摸索。但是，可以肯定的是，必然會由粗放型生產方式向集約型邁進，尤其是在技術創新品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平台上大做文章。\\n\\n目前，美的的產業鏈實行一體化模式，在其數十年的發展曆程中，無疑為美的做出了巨大貢獻，憑藉規模效應而極大降低了成本，由此形成優勢。但是，市場的競爭程度今非昔比，如今整個行業的利潤都在急劇縮減，如果繼續延續原有模式，必然會增加美的的風險。\\n\\n鬆下與美的的模式極為相同，鬆下家電有多種門類，其中製冷產品係列，包括冰箱、冰櫃、空調器等；有廚衛產品係列，包括燃氣灶、熱水器、油煙機、電炊具等。多種係列相結合，形成了家電產品的一體化經營，也由此擴展出眾多與之相關的產品類彆。鬆下的盈利模式不在於某一種產品的獨贏，而是追求整體模塊的共同盈利。\\n\\n美的也是如此，美的有製冷家電集團、日用家電集團，不論是集團還是下屬的事業部，都與鬆下的模式同出一轍。20多年前，何享健正是從鬆下學來了事業部製，從而運用到美的的運營模式中來，如今幾十年過去了，也是時候轉變一下舊的思維模式，打破原有的束縛，尋求新的突破和利益增長點了。\\n\\n\"

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