美的人生：何享健 6.再見，事業部

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\"content\": \"商戰之中冇有一勞永逸的機製，變則通，不變則痛。曾經被美的視為法寶的“相馬賽馬”和事業部製，如今也到了痛定思痛的階段。\\n\\n家電行業大的發展趨勢在不斷髮生變化，過去平均增長率可達到30%,轉眼幾年過去，跌到了5%。大格局的變化，美的的兩大機製的弊端也隨之日益顯現，其矛盾越發不受控製。一直以來，各事業部之間互為競爭對手，為了實現更勝一籌的業績，爭先恐後，各顯神通。\\n\\n然而，大家似乎不太懂得物極必反的道理，過度的“爭先恐後”有可能帶來一時的利益增長點，卻忽略了長遠打算。比拚原本是好事，但為了生存下去，事業部之間的矛盾也越發不可調和，甚至為了完成年度考覈，職業經理們不得不隻顧眼前不計長遠，其中多少有些迫不得已。\\n\\n美的遭遇的曲折，何享健都看在眼裡。在2005年年底的總結會上，他指出了美的內部正麵臨著的種種問題，“組織膨脹、架構龐大、人員臃腫、費用高居不下”,無論哪一項對企業發展都是致命的。事業部製曾風光一時，但目前來看，卻成為諸多矛盾的根源。\\n\\n何享健曾親自做過統計，美的集團各級管理人員加起來約有1萬人，所消耗的費用少則15億元，多則20億元，成為美的一個沉重的包袱。此外，出國考察交流是好事，但美的2005年出國人員多達1600多人次，比2004年增加了20%,單單這一項就花掉1億元。美的確實家大業大，每年幾百億的銷售額是實打實的，但是再厚實的家底也經不住冇有節製的“揮霍”。\\n\\n有人會說，何享健怎麼突然變得如此斤斤計較，他不是向來鼓勵高薪資待遇的嗎，而且出國考察學習對美的大有益處，有何不可呢?\\n\\n何享健說得很明白：“2005年是經營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。產業整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續升值，家電業整體發展比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難。”時過境遷，企業的生存環境變得越來越艱辛，外界各種各樣的因素彙聚在一起，給企業帶來巨大的發展壓力，甚至能否平穩無憂地生存下去，都成了問題。\\n\\n事業部製的存在，潛移默化中促成了美的“小團體主義”的衍生，各個事業部自成一家，有各自截然不同的發展理念，這都成為事業部彼此難以協調的原因。各事業部多少有些自立門戶的味道，美的集團的企業文化越發淡薄，似乎再難駕馭各路諸侯。彼此之間的競爭成為一種惡性競爭，全然不顧美的整體利益，各自藏著私心雜念，所以就連平常不過的人事交流都顯得異常尷尬，彼此之間的隔閡顯而易見，嘴上不說，卻心知肚明。\\n\\n事業部製給美的帶來的弊端是多方麵的，比如參加一次廣交會，需要幾個月的準備時間，甚至為了協調好各方，大會小會不下幾十次，一件簡單的事情卻變得異常複雜，不得不說，事業部製真的出了問題。各事業部以自己為主，不願互相遷就，甚至有事業部向經銷商提出隻能為本事業部服務的要求，不要說是其他品牌，就是同為美的的產品都不行，可見分崩離析到了何種境地。\\n\\n何享健火眼金睛，一眼就看透了某些事業部的小把戲。他心裡也清楚，年銷售500億的美的和30億的美的不可同日而語，在事業部製下，美的主體不斷增多的同時，環節也隨著增多，分散在各處的資源難以起到優勢互補的作用，投人不斷重複，造成資源的白白浪費。有些事業部過於強勢，以自我為中心，排斥同僚，讓原本應該協同作戰的計劃變成了單打獨鬥，甚至窩裡鬥。\\n\\n美的集團戰略部指出，“隻要每年保持18%的平均增長速度，集團到2010年實現1000億的營收並不困難”,但緊接著話鋒一轉，“但美的現在的問題不是解決如何發展，而是要解決如何持續發展的問題”。\\n\\n“持續發展”,顧名思義，就是保持繼續發展，就是不會中斷。美的千辛萬苦成為如今的美的，當然不僅僅是為了賺幾年大錢然後撒腿就跑的，事業部盲目追求發展，已經到了急功近利的地步，必須加以控製，但是該如何控製才能保證有效卻不出亂子呢?\\n\\n何享健把問題拋給方洪波：“你認為把事業部製打破，行不行?”\\n\\n方洪波回答說：“我覺得可以。但是事業部製是美的的法寶，我們不能丟，而且短期內也難以完全打破既成格局。可以在處於起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。”\\n\\n對方洪波提出的產品事業部與區域事業部組合的模式，何享健表示讚同，但是事業部的職業經理人們卻發出一片反對的聲音。\\n\\n職業經理人認為，如此一來，事業部和區域事業部將會產生責權不清的矛盾。對此，方洪波卻輕易擊碎了他們的疑慮，既然在事業部內部存在的矛盾可以得到調和，那麼事業部與區域事業部之間的矛盾，自然也可以得到解決，所以，這並不能成為拒絕組合的理由。\\n\\n2006年，藉著資本市場一片紅紅火火的東風，何享健提出美的集團向投資控股主體轉型的戰略佈局，意在逐漸剝離過去與二級平台相重疊的經營性功能。由此一來，美的將不再單一地投資家電領域，而是開啟多元化投資之路。具體實施後，美的集團的權力將會大大削弱，製冷(白色大家電)和日用電器(小家電)這兩個二級平台得到更大的權力，其中尤為重要的一項，便是得到了三級經營單位副總的任命權。\\n\\n經過一年多的籌劃，在2007年上半年，新的組織運營模式逐步建立起來。集團層麵不斷放手自己在經營方麵的功能，將權力轉交給二級平台，而獲得權力的二級平台負責重新整合分散在各個事業部層麵的研發、營銷的職能，以設立公共平台的方式，將資源彙聚起來，打破各自為政的局麵。這就意味著，二級平台承載著集團的部分責任，率先實現製冷和日用家電兩個平台內部的資源共享和彼此協調。\\n\\n在何享健心中，有一幅宏偉的上市藍圖。在未來，不論是二級平台還是三級經營單位，都將會陸續上市，唯一有待商榷的問題是獨立上市融資還是依靠美的電器的主體。至於選擇何時上市，何享健認為到了“資本市場成熟，職業經理人成熟，私有產權保護，監管規範，不用老闆管企業”的時候，也就是外部環境允許的情況下，他的規劃將提上日程。對於內部環境來講，他非常自信地表示“我自己完全有能力可以解決”。\\n\\n事業部製在美的已然運行了10年之久，此次變革是否會吹響打破事業部製的號角呢?\\n\\n有人常常將美的轉型為控股主體的規劃與柳傳誌的“聯想拆分”作比較，外界皆知，柳傳誌本人負責聯想控股的投資業務，特點在於隻管投資控股，對具體管理概不插手。對於他人的比較，何享健回答得直截了當，“我和柳傳誌是不同的”,在他看來“柳傳誌的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家，就是這個概念”。\\n\\n美的今後何去何從，何享健似乎早有定數，至於現存的諸多問題，就如同他自己所說的那樣，“我有能力解決”。\\n\\n\"

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