美的人生：何享健 7.市值漲了纔是真的好

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\"content\": \"長久以來，要問美的的利潤從何而來，美的人會齊刷刷地回答道，“規模和效率”。在竭儘所能提高生產效率、產品質量和服務水平的同時，又一而再再而三地降低銷售價格，不斷向市場輸送質高價廉的產品，從而在日益激烈的競爭中博得一席之地。\\n\\n美的所奉行的戰略，也正是眾多家電企業所踐行的道路，甚至放眼全國大小企業，這是一條通行的道路。人人皆知，要生產上乘的產品，更要有實惠的價格，這才能夠贏得消費者的青睞，占下廣闊的市場份額，還會擔心企業無利可圖嗎?\\n\\n然而，到了2006年，何享健卻無奈地琢磨起一個問題，到底該如何平衡規模和利潤，二者之間又孰輕孰重呢?\\n\\n之所以讓何享健有了疑惑，在於2006年發生了一件大事——人民幣升值，影響深遠且廣泛。家電行業由此承受著10億元的彙兌損失，美的就占了一億元，而且鋼、鋁等原材料紛紛漲價，漲幅達到20%,銅的價格更是一飛沖天。成本漲了，產品價格不僅冇能漲上去，反而是節節下降，直接壓縮著家電行業的剩餘利潤，生存環境尤為艱難。\\n\\n麵對殘酷的現實，何享健隻能依靠提高經營效率來挽回損失，產品一般上市時間為1年，美的就咬牙提前4個月，縮短至8個月。遺憾的是，拚命提速並不能緩解成本壓力，反而導致效率與利潤成反比的態勢，效率越快帶來的利潤卻越低，造成的虧損就越發嚴重。因此，何享健纔會有了前麵的疑問。\\n\\n思來想去，何享健自問自答，他既要規模，又要利潤，二者哪一方都不能耽誤。老闆一聲令下，職業經理們自然要堅決執行，但問題也來了，怎麼才能辦得到呢?\\n\\n作為美的大權的繼任者，方洪波有一肚子苦水，他來到何享健麵前，一五一十說了自己的看法。對他而言，肩負著巨大的責任，同時也扛著巨大的壓力，有些話不得不說。他向何享健袒露心聲：\\\"現在不僅講盈利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率。靠我們現有這些東西，有什麼盈利模式能支撐?”接著，他拋出自己的困惑：“白色家電的利潤率要求達到5%,惠而浦、伊萊克斯它們的淨利潤才2%多。美的如何保證比伊萊克斯、惠而浦做得好?你壓成本，就要犧牲你的品質、\\n\\n犧牲你的可靠性、犧牲你的一切，來獲得2008年的盈利。2007年的正常經營我覺得冇有問題。那2008年、2009年和以後呢?”\\n\\n對於方洪波的疑惑，何享健在麵對《中國企業家》的記者時，也流露出同樣的擔憂，他坦白來講：“人家給你多少市值，看的是你的盈利，是你的未來。我們現在的淨利潤一定不能低於5個點，每個經營主體和每個職業經理人都要簽合同。這確實讓人頭疼，但必須有5個點，而且要做到5個點以上。這在家電行業裡是很難的。”\\n\\n縱觀美的2007年上半年的銷售業績，總體而言呈欣欣向榮的態勢，股價始終保持上揚的趨勢，而且在國際家電業平均市盈率在18倍左右的環境下，美的市盈率高達30～40倍，這不得不說是傲人的戰績。即便如此，何享健卻依然心存顧慮，他在擔心美的股價的上漲的同時，會淪為機構惡炒的犧牲品。美的唯一能做的，便是不斷提升經營利潤率，確保品牌價值不斷攀升，這樣才能避免股價的大幅上漲是人為的泡沫，才能避免泡沫破碎後美的一落千丈摔得粉碎。\\n\\n想明白這些問題，美的開始采取行動。2007年下半年，美的摒棄了以往遵循的質高價廉路線，轉而投身於質高價高的戰略中。大方向的轉變，讓美的重新審視自身的發展，不再重複按照訂單生產的老路，開始探索海外市場的消費需求，從而自主設計研發，有了品質高又合乎消費者口味的產品，美的就有了與客戶談判的底氣。這是從被動到主動的轉化，抓住了市場情況，就等同於得到了先機，“掌握了從消費者到廠家之間的價值鏈資源，議價能力自然會提高”。\\n\\n生活電器事業部總經理黃健率先提出：“生活電器要實現從五低到五高的策略轉型，即從低價格、低成本、低投入、低毛利、低迴報轉型為高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報。”\\n\\n以往“低價格、大規模”的策略在美的一去不複返，諸多細節都可以體現出美的改變的決心，比如產品包裝材料，一概按照國際品牌的要求設計、定做，就連產品說明書都要做到與西門子、伊萊克斯的精美不相上下。在關鍵元器件上，采用全行業最高品質的材料，雖然成本有所上升，但換來的是可靠效能提高50%。在貫徹落實新策略的同時，受益的還有在生產一線的工人，平均月工資由1000元漲到1400元。\\n\\n諸多成本因素明顯看漲，在共同作用下，總成本增加了10%至15%,與此同時，上漲更快的是產品價格，電飯煲、電磁爐、飲水機等產品價格平均漲幅達10%～15%,毛利潤也由原來的20%提高到28%。按照黃健的計劃，增加的毛利分為三份，分彆由渠道商、品牌力建設和國際化的終端建設共同享用，如此一來，在新的戰略規劃下，美的進入可持續發展的良性循環之中，為企業長久發展奠定了基礎。\\n\\n美的前景一片大好，何享健大膽設想，美的到2010年時，集團營業收入要突破1000億元，此外，美的電器的市值也要達到1000億元。2008年，何享健為美的設立了新的目標，2010年美的集團營收要突破1200億元，美的要向全球白色家電製造商前五強發起衝擊，併力爭躋身世界500強之列。\\n\\n一切按部就班的話，實現1200億元市值的目標不在話下，甚至衝擊世界500強也不成問題，但關鍵在於，真的到了成為世界500強的那一天，美的的股權安排、戰略部署、組織架構體係、用人製度、激勵機製能否配得上世界500強的桂冠。作為中國家電行業的常青樹，能否蛻變為世界級的家電巨頭，此次改革的成果至關重要。\\n\\n早在2006年下半年，在美的“牽手高盛”方案初步獲得通過後，何享健意味深長地說：“我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，隻要有錢、有科技，就什麼都能做到。”\\n\\n一向低調的何享健，在美的發展最為關鍵的時刻，好好高調了一回。在走過佈滿荊棘的道路後，美的成功實現了\\\"從做產品到做企業”。如今，“從做企業到做資本”,是何享健對未來的期許，這是他摸爬滾打幾十年後，始終堅定不移的信念，也是美的漫漫長路過後，繼續向前走的必經之路。\\n\\n\"

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