美的人生：何享健 5.完勝市場

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\"content\": \"在美的，一個人的價值完全由業績來體現，優秀與否看業績，能力高低看業績，是去是留也要看業績。美的最受歡迎的人都是實乾家，而非口若懸河卻業績平平的人，業績是美的導向般的存在。\\n\\n在美的，不是論資排輩，而是論業績排輩。每逢年終總結大會，靠前坐的幾位老總並非權力最大的人，而是業績最好的人。職位也好，資曆也罷，在業績麵前都統統不作數，老總間的排名一切以業績為依據，年終獎金更是如此。業績遙遙領先，\\n\\n則獎金高，業績不儘如人意，不僅拿不到獎金，甚至還有“下課”的危險。\\n\\n何享健格外重視美的上下的戰鬥力，強將不能有弱兵，所以美的有嚴格的業績考覈製度，孰優孰劣，全憑業績說話。按照慣例，在每一年的末尾，美的會與各位職業經理人簽訂一份績效考評書，明確規定了考覈的範圍，包括盈利水平、市場占有率、營業額、基金管理、風險控製能力、經理人管理能力等。白紙黑字，羅列出關鍵的幾項考覈，一目瞭然，要想繼續在美的生存下去，甚至想要飛黃騰達，就一定要拿出像模像樣的成績，否則，早晚會被美的“拋棄”。\\n\\n對於用人，何享健推崇“疑人不用，用人不疑”,有能力的職業經理人就理所應當地擁有與能力相匹配的權力，而非處處受製於人。縱觀國內的大小企業，但凡企業老總，都在擔心職業經理人的職權過大，企業承擔的風險也就越大，多多少少會留下禍患。但何享健完全放心，他認為職業經理人一旦憑藉自身能力得以執掌大權，定能調動起積極性，十分有利於開展工作。\\n\\n表現好，加官進爵不是夢，表現不好，分分鐘走人也很現實。事業部都會有各自的季度目標，但凡連續兩個季度都未能完成目標的事業部，經理人的處境就非常危險，如若第三個季度依舊未能達標的話，經理人隻能選擇離開，冇有任何挽回的餘地。事業部總經理的聘期是一年，表現欠佳的話，隨時有捲鋪蓋走人的可能。重新來過的機會不是時時都有的，更不是世世都有，這一點在美的經理人的心中格外分明。\\n\\n對職業經理人有嚴要求和高標準，對活躍在一線的基層業務員也是如此。想要在美的站穩腳跟的話，那就在規定的時間內拿出業績來，以3～6個月為期，也就是說，表現自我能力的時間是極為有限的，是去是留，全憑真本事。\\n\\n“績效為王”是美的品評一切的標準，深深根植於每個美的人的心中。如果說美的的用人準則屬於“相馬”的話，那麼以業績定乾坤的考覈機製就是“賽馬”,是騾子是馬拉出來遛遛，語言都是蒼白無力的，唯有真刀真槍地試過之後，用業績戰勝其他人。\\n\\n在美的內部，人人都是競爭關係，部部都是競爭關係，優勝劣汰的自然法則在美的體現得尤為明顯。何享健說：“隻要你是美的'賽馬機製’賽出來的‘好馬’,就不分國籍，不論出身，唯纔是用。”人人力爭上遊，這是一種良性的競爭，彼此共同成長，共同進步，在拚個你死我活之間，受益的不僅僅是個人，更是企業。做企業，拚的是運籌帷幄的戰略智慧，拚的是決定成敗的細節，拚的更是潛能和熱情，這也是美的所追求的境界。\\n\\n對於有功於美的的勇夫，何享健絕對予以厚待。在家電行業，有一個不是秘密的秘密，那就是為美的服務的職業經理人的身價最高，一些業績響噹噹的經理人的年收入甚至可以超越一些企業幾十年積累起來的財富。美的二級集團總裁的身價至少在千萬級，事業部層麵則不低於百萬級，與其說他們是受雇於美的，在為美的打工，不如說是同老闆一樣，在為自己的事業奮鬥。\\n\\n何享健不是一個摳門吝嗇的老闆，有業內人士曾總結得相當到位：“何老闆的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下麵的賺多少他不管，你該賺的去賺。”財富是無窮儘的，有能力就去賺，付出多少回報多少，一分一毫都不會有所虧欠，他認為這都是勤勉之人應得的獎賞。\\n\\n2006年11月25日，時值美的引入高盛剛過去不久，美的對外公佈了股權激勵草案：授予高管5000萬份股票期權，占總股本的7.93%,行權價格僅為10.80元。乍一看嚇一跳，仔細看更嚇一跳，該方案行權條件和方法規定：如果美的電器2006年淨利潤同比增長不小於15%,而且加權平均淨資產收益率不小於12%,則授權日第二年，即2008年年初行權20%,授權日第三年行權40%,第四年行權40%。\\n\\n如此激勵，真算得上是大碗喝酒、大塊吃肉，而且十分惹人注意的一點是，此次股權激勵專門針對於職業經理人，與何氏家族成員冇有半毛錢的關係。何享健的英明之處在於“放長線釣大魚”,期權激勵是一種新的獎勵機製，也是一種新的合作機製，以期權為紐帶，將經理人與美的緊密聯絡在一起，為美的服務，就是在為自己的事業服務，需要長期的努力，而非圖一時之快、逞一時之勇，盲目追求眼前的利益。\\n\\n可惜的是，原本好評如潮的股權激勵機製，由於“美高聯姻”失敗而最終化作泡影。即便冇能如願實施，卻被譽為A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案，在很大程度上為美的集團的二級平台和事業部的獎勵政策做出了積極的示範作用。\\n\\n何享健說：\\\"我的理念是，事業是大家創造出來的，效益是大家賺的，應該大家去分享。我講白一點，這一點我們很斟酌，我們學美國企業，對職業經理人要看結果，結果好就要給他好的回報。我們的激勵好，但壓力也很大。他做不出成績，乾得不好，就要出局。不用和他講什麼道理，也不用扯皮，他自己覺得冇麵子，就會離開。”\\n\\n重賞之下必有勇夫，但前提條件是必須是真正的勇夫，能夠做出成績的勇夫。在美的既美好又殘酷，職業經理人有足夠廣闊的平台施展自己的才華，也有足夠惹眼豔羨的獎金擺在眼前，但是美的遵從優勝劣汰，行就是行，可以風風光光留下，不行就是不行，隻好黯淡無光地離開，冇有絲毫餘地。\\n\\n2006年的股權激勵政策未能落實到位，3年後，何享健又有新動作。\\n\\n2009年8月26日，何享健以放權的形式作為激勵辦法，而且要玩就玩大的。隨即，他辭去美的電器董事局主席及董事職務，由董事局副主席、總裁方洪波接替他的職位和權力，成為美的新一任董事局主席，並且兼任總裁一職。\\n\\n能夠主動退位讓賢的老總不在少數，不過能夠將大權托付職業經理人的老總寥寥無幾，多數人選擇直係親屬，而非不同姓的“外人”。不難看出，何享健對自己一手提拔起來的職業經理人信任有加。\\n\\n對於由職業經理人接任美的大權，何享健有自己的看法，他認為“人才都是一步一步培養的，最可靠的是自己培養的。直接空降的，不是很好，容易有問題，很多用空降兵的企業後來都發生很多問題”。可見，方洪波及其團隊就是何享健親自選定，親自培養的人才，最終繼續為美的所用，而且是大有作為。\\n\\n不是所有人都可以像方洪波這樣，接過何享健的權杖，掌控美的全域性。比較多見的情況是，美的高層時有變化，或大或小，每每有所調整，都意味著有新人加入團隊，有老人離開團隊。對此，何享健坦言：“現在美的高層每年都有調整，但是大家心理都會平衡或者理解，離開的很接受，不行的自己會離開。美的這個團隊不光用製度製衡，既要留住人，又不能使交給他的任務做不好，不能亂了套。\\\"\\n\\n為了最大限度確保美的團隊的運轉順暢，何享健做了一番計劃。在未來，美的會將職業經理人分門彆類，劃分爲內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分，並且建立職業經理人管理平衡記分卡製度，為職業經理人提供富有營養的培訓課程，由此寄希望於打造出一支有層次的職業經理人隊伍。\\n\\n“我最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績並給我提意見的人。”歸根結底，想在美的待得久，就算是何享健，他也說了不算，一切都要以業績好壞為主。能不能喝上酒吃上肉，隻能靠自己。\\n\\n\"

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