美的人生：何享健 4.付出VS回報

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\"content\": \"2002年，時隔美的推行分權製度已有5年之久，這期間，美的跑得快的時候可謂風馳電掣，效益“嗖嗖”地往上漲。但是，快速增長期來得也快，去得也快，讓何享健格外地鬨心，千辛萬苦好不容易解決了“高度集權”的問題，轉眼之間，新的麻煩又冒出來了。\\n\\n這次麻煩有多棘手呢?看一下美的2002年的銷售業績就明白了。與上一年相比，美的銷售收入增長幅度僅有5%,這就意味著自從1993上市以來，美的創下了漲幅的最低水平，如此窘境，對一個企業而言，是相當危險的訊號。\\n\\n2000年，美的一經改革，輕鬆寫意地突破百億元銷售大關，正當美的上下歡欣鼓舞著再接再厲的時候，豈料，迎來的不是新一輪的增長，反而是意想不到的下滑趨勢。直到2002年，美的已然對持續的倒退失去了控製，情況危急，找到解決辦法刻不容緩。\\n\\n縱觀美的集團，事業部製啟動以來，從原有的5個事業部，擴展到近10個。伴隨著事業部數目的增加，企業規模也在不斷膨脹，利與弊日益明顯。有些事業部效益顯著,單憑一己之力可以與1996年整個集團的總收入相媲美。然而諸多問題隨之湧現出來，以利益為追逐點冇有錯，錯在急功近利，忽略了穩健的戰略。當部門機構過於龐大複雜，則臃腫不堪，在很大程度上影響著整體運作的效率，對管理也造成了困難。\\n\\n實際上，對於美的已經出現的諸多弊端，何享健不是冇看見。早在2000年，他就開始密切關注著隱藏在角落的問題，不論大會小會，他時常掛在嘴邊的就是“你們現在回去要做最重要的事情，第一是調低預算，第二是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方，是與我們現在高速發展不匹配的地方，會製約未來高速發展”。他不厭其煩地叮嚀下屬，要學會居安思危，杜絕由於目光短淺而引發慘痛後果。\\n\\n何享健經常發動員工為美的挑毛病，從企業內部進行自省。曾經，有一位員工懷著對美的的一片赤誠之心，給何享健寫了一封長信，洋洋灑灑，毫不避諱地指出美的現存的“大企業病”,詳細來講，就是“事業部各自為戰、有些項目盲目投資、資源浪費嚴重、決策效率低下”等12條症狀。\\n\\n讀罷全文，何享健的心情跌到了穀底。當初，是他執意要推行事業部製改造，是他破除萬千阻礙強行分權放權，如今，美的落得如此境地，不得不說，成也由他，敗也由他。既然危機由他而起，他就有責任和義務解救美的於水火之中，不能眼睜睜看著大好基業葬送在自己的手上。\\n\\n團結就是力量，他召開員工大會，共同商討對策，進行自我救贖。有位中層乾部直言不諱，美的不是“大企業病”,而恰恰是“小企業病”,可謂一針見血。究其緣由，在於美的堂而皇之地忽視了專業化、資源整合等內部管理問題，這些大企業理應多加重視的方麵，美的卻如同小企業那般全然忽略掉了。\\n\\n對於這位中層乾部的看法，何享健細細琢磨了一下，表示認同。思前想後，他認為癥結所在並非事業部製度，這是客觀的組織結構，問題出在人的主觀能動性上，也就是各事業部的總經理對本製度的執行上出了問題。接下來的討論，重點則轉移到“決策”與“經營”的聯絡上，為何效率低下，又為何執行力欠佳呢?\\n\\n在多方聽取意見後，何享健總結道：“很多大企業垮掉不是因為發展慢，往往是發展太快而出現問題的，要及時踩住刹車。”他的話非常切合美的當時的實際情況。\\n\\n2001年，美的一位海外市場主管有意在國外進行廣告推廣，單單廣告費就高達幾千萬的預算，最後被何享健一票否決，想拓展市場冇有錯，但是缺少產品、技術、服務做後盾的話，投入再多的廣告費又有何用，不就等於是“肉包子打狗一去不回”,家業再大，也經不住這樣折騰，大大浪費了人力、物力和財力，實在得不償失。\\n\\n可以想見，當時美的擁有如此眾多的事業部，每位職業經理人都有生殺決斷大權，同樣的情況絕不會在少數。對此，何享健決定繼續推進事業部製改革，這一次，務必要穩準狠。經過總結，他提出四點調整，分彆從管理結構、經營結構、市場結構和區域結構入手。美的當前的現狀，關鍵要明確兩點：“一是不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大；二是不能過分追求增長率、市場占有率和市場排位，要追求利潤。”\\n\\n又是一次大刀闊斧的改革，就管理機構而言，美的總部被分為行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部。整體而言，精簡不少，較之以前，有非常大的改觀。此外，美的大小家電向來是一個路子，但是經過這次改革之後，大小家電分為兩部分，大家電部分組建成為製冷集團，由方洪波擔任總經理；小家電業務則自成一派，歸入日用家電集團，由張河川擔任總裁。如此一來，美的則擁有了兩個二級平台，提升了對市場的應變能力。\\n\\n事業部經理的變動並不大，依舊掌管各項業務的日常事務的經營權，集團總部依靠利潤、銷售規模增長和費用控製這三大指標作為考覈、監控的手段。唯一有所改變的是要求更為嚴格，甚至是苛刻，“控製好項目投放，對新上項目嚴格考覈，保證不失敗一個項目，不允許一個產品虧本，尤其不能跟風，一鬨而上”。\\n\\n目標明確，步調一致，美的二次改革事業部製，比第一次明顯走得更加穩妥。縱觀美的2000年和2001年的年度業績，還算得上耀眼，到了2002年，增長速度一下子慢了一下，確實值得引起警覺。因此，何享健決定進行內部調整，即便犧牲暫時的業績增長也在所不惜。\\n\\n不破無以立，在何享健的大力推行下，美的又煥發出蓬勃的生機。2004年，美的銷售額以直線的方式攀升，最終高達330億元，同比增長89%;2005年，美的團隊不負眾望，將銷售額定格在456億元；2006年，更是再次邁了一個台階，達到570億。這樣的增長速度是驚人的，甚至是“嚇人”的，不禁讓人要去問何享健對美的做了什麼?\\n\\n概括來講，何享健不過是把居安思危落到實處，先於大風大浪來臨之前，對企業進行查漏補缺，哪裡有漏洞就修補哪裡。\\n\\n俞敏洪曾對管理企業打過比方，他說：“汽車的質量高，開得就越快。比如，像奔馳和寶馬這一類車，它們的高質量不僅體現在發動機係統上，還體現在刹車係統上。你開這些車的時候，就敢於高速行駛，因為你知道，隻要你踩刹車，車就能穩穩地停下來，不至於翻車或跑到馬路外麵去。但當我們開夏利車的時候，我們一定不會開得和奔馳車一樣快，因為我們知道如果讓它跑得太快了，就很難刹車了，說不定就會撞欄杆或者翻了。所以說，冇有把握停下來的人是跑不快的人。”\\n\\n能夠跑得快，這算是一種本事，能夠一直跑得快，纔算是真本事。如何跑得快，何享健知道，俞洪敏也知道，那就是及時整頓，不要等到積重難返時，再去後悔。\\n\\n\"

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