美的人生：何享健 3.獨特的美的管理模式

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\"content\": \"1998年，何享健親自操刀撰寫製定了美的《分權手冊》,沉甸甸的一厚本多達70多頁，被稱為美的劃分企業職業經理人權力和責任邊界的“基本法”。\\n\\n不要小瞧了這本手冊，在美的“分權”與“放權”的大勢所趨下，成為不可或缺的依據。其中，著重強調了美的集團和事業部之間的定位和權限劃分，規定了各自的權力範圍，明確了各自的責任與義務。此外，則是對美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬問題做了詳細而周全的界定，哪個環節應該由誰把關，應該由誰負責，事無钜細，羅列得非常清楚。\\n\\n《分權手冊》中規定：“集團總部隻有財務、預算、投資，以及職業經理人的任免(中高層的管理者)的管理權力；事業部高度自治，可以自行管理研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支援部門都自行決策，同時還有人事權，事業部總經理可以自行組閣。”白紙黑字，規定得清晰明白，為美的進行分權、放權提供了可靠的製度保障，分工明確，也就最大限度上避免了潛在的隱患。事業部大權在握，同樣也擔負著非同一般的重任。如果經營業績難以達標，事業部接下來要麵對的抉擇，有可能是整個團隊的辭職離開。從這一點來看，美的的分權，美好而殘酷，但是“冇有金剛鑽彆攬瓷器活”,既然攬下了權力，也必然會有幾把刷子，何享健精明得很，怎麼會讓庸人掌權。\\n\\n《分權手冊》製定完畢後，即刻生效。為了確保《分權手冊》的長久常新，不至於落後於實踐，美的以半年為期，對內容進行一次修改、補充和調整。在更新的過程中，本著“去粗取精”的原則，及時刪改不合理的部分，對存在漏洞不足的部分進行調整，使之更符合分權放權的宗旨，讓整個過程更為流暢。\\n\\n《分權手冊》的效果如何呢?\\n\\n例如，在家電大賣場的業務員，發現競爭對手做出了降價的動作，那麼美的業務員則可以從容不迫地進行自主反擊，隨即調整美的產品的標價，甚至可以拿出適當的優惠價格進行促銷，以此與競爭對手相抗衡。賣場的業務員有權進行調價嗎?答案可以在《分權手冊》找到答案，手冊明確規定“每個終端的營銷人員都有一定範圍的定價權”。如此一來，工作在銷售一線的業務員可以根據賣場的情況隨時做出價格調整，就直接省去了上報、批示、執行等環節，“時間就是金錢”,為美的贏得了不少先機。\\n\\n終端銷售人員如此，管理層亦是如此。在還未分權以前，作為二級集團的行政人力資源部總監，他需要負責行政、法務和人力資源等多方麵的工作。分權執行後，他可以將自己的權力下放，把一部分事務性的工作交由自己的下級，也就是副總監去辦理，而副總監則可以繼續下放，將具體的培訓項目設計和實施統統交給自己的下級，也就是培訓經理去完成。如此層層放權，不論是總監、副總監還是培訓經理，他們都能夠通過不同程度地放權而節約出更多的時間和精力，從而專注於更高層麵的工作，分了權，卻避免了分心分神，避免了在瑣事上傾注太多注意力。\\n\\n分權進行的過程中，能否可以貫徹執行是關鍵。何享健說了一句話，“這樣的事情可能你不需要問我”,正是這句話，讓下放權力的人更放心，讓得到權力的人更安心。習慣了\\\"高度集權”式的“打壓”,到了分權放權的環境下，還真的會有人不適應。剛剛實施執行的時候，一位事業部的經理犯了難，他接到一個幾千萬元的生產項目，卻一直猶豫不決，他在懷疑自己是否真的可以做主。最後，實在是冇有辦法了，便去請示何享健。\\n\\n聽了下屬的請示，何享健冇做過多批示，隻撂下一句話“這在你的權限範圍內，你自己拿主意”。按照《分權手冊》的規定，事業部經理有權對項目進行審批，而且幾千萬的數目還未越出授權範圍，自己做決定是完全符合規定的，絕對冇有越權的嫌疑。甚至，動輒幾億元的項目，事業部經理照批不誤，這是他的權力，何享健鼓勵各級彆的美的人，勇擔重任，用手中的權力為美的壯大添磚加瓦。\\n\\n實際上，準確劃分權力，明確分工，著實不是一件容易的事情。稍有不慎，就會適得其反，造成混亂和矛盾。對此，何享健自有一番理論，“從1980年做家電到現在，我的觀點一直是，每個時期每個階段，我的職業經理人是最優秀、最能乾的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎麼把要乾的事情找人去乾，找誰乾，怎麼給他創造好的環境。當然，你要有辦法控製得住，不能亂乾”。在他看來，一個優秀的領導，不在於事事精明能乾，而是能夠找對人去做對的事，“物儘其用，人儘其才”,調動起每個人的積極性，而非一個人單打獨鬥。\\n\\n美的分權放權的度，很是微妙，何享健卻掌握得很好。在不遺餘力推行分權製度的同時，他始終把控著一點，那就是美的集團總部擁有最高決策權，不管權力如何分配，這一點是堅決不會動搖的，這也是美的分權的根基。此外，尤為重要的一點，權力分配得很明白，該你做決定的你可以大膽做決定，不該你擅自插手的你就絕對冇權插手。\\n\\n在美的，投資權不論大小，都由總部集中控製，由戰略管理部門負責。哪怕是擁有大權的事業部總經理，他可以自主決定上千萬的營銷計劃，卻不可以決定幾萬元的投資計劃。如果有投資需要，他一樣還是需要向總部進行彙報，得到審批後，方可執行。這就說明事業部經理的權力再大，也是有界限的，不是一手遮天，而是隻能遮住自己權力範圍內的一部分天。\\n\\n分工明確的好處在於，各司其職。對企業而言，戰略決策至關重要，該往哪裡走，該怎麼走，是先問題，而不是走一步看一步。美的戰略決策分為三個層麵：一級為美的集團總部，負責集團戰略，製定美的未來5到10年的發展規劃；二級平台負責企業戰略，為產業佈局出謀劃策；三級單位則側重於競爭戰略的製定。顯而易見，何享健位於最頂端，美的大事小情之中，他最關心的則是為美的掌舵，把握好前進的方向。\\n\\n在家電行業摸爬滾打這麼多年，何享健熟知行業及企業的所有問題，即便如此，他不會輕易越級去乾涉下屬的行動。對他來說，“企業越大，老闆越要管得住自己，要超脫。分權後老闆要通過對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標、監管體係去掌控企業”,各司其職非常重要。他的覺悟潛移默化地影響著每一位管理者，從而形成了美的自身獨有的分權氛圍。\\n\\n何享健對美的的分權製度是相當滿意的，他說：“美的的運營狀況比一般企業走快了10年到20年的時間。可以說，美的的經理人團隊已經和國際接軌了。大家不是靠領導的認同，不是看老闆、看上級，而是都有一個明確的目標、方向、理念把企業做好，把自己的事情做好，為企業創造價值，為股東創造價值。”\\n\\n他總結出企業分權的四條精髓，“一是要有一支高素質的經理人隊伍能夠獨當一麵；二是對企業文化的認同；三是企業原有的製度比較健全、規範；四是監督機製非常強勢”,唯有如此，“就不用怕分權”,在界限明晰的限度之內，分權放權則不再會是“必亂無疑”的下場。\\n\\n放與收貴在“平衡”,進與退、信任與質疑也同樣如此。何享健在摸索中前進，他時刻在調整著權力的分配限度，不誇大也不輕視，在鬆緊有度之間，掌控著美的的步調。在幾年的實戰中，他逐漸探索出適合美的的一條分權道路，今後，他還會繼續走下去，維持著彼此間恰到好處的關係。\\n\\n\"

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