美的人生：何享健 2.起跑線上的較量

{

\"code\": 200,

\"title\": \"\",

\"content\": \"對美的而言，1985年是尤為重要的一年，何享健前往日本對鬆下進行參觀考察，收穫頗豐，此次一行，他將日本超前先進的技術帶回國內，應用於美的空調的研發生產，讓美的在這一行業遙遙領先。殊不知，在技術層麵上的拜師學藝隻是其中之一，對美的影響更為深遠的是何享健對企業事業部有了初步瞭解，並且在日後成為美的內部改革的一大關鍵。\\n\\n日本鬆下向來以大膽創新聞名於世，早在1927年，鬆下開始進軍對自己而言一個全新的行業——電熱器領域。此前，鬆下在插頭和電池燈上有9年的積累，不論是技術經驗還是銷售經驗都是領先者。如今，為了開拓新的市場，鬆下嘗試著建立起電熱器部。1933年，鬆下冇有止步不前，而是繼而開始對企業的組織結構進行大刀闊斧的改革，大力度推進“事業部製”。此次改革是廣泛而深遠的，按照產品係列，鬆下工廠一分為三，各自成立事業部，彼此之間施行獨立覈算製度，產品的研發、生產和銷售三大環節各自把關，互不乾擾。\\n\\n何享健看到了鬆下事業部帶來的無限生機和動力，當美的麵臨“高度集權”的重重威脅時，他決定效仿鬆下，竭儘全力推行事業部製改造。縱觀古今，但凡改革必然引發一係列的陣痛，對美的也是如此，但何享健提出事業部的改革建議後，並冇有得到美的高層的一致擁護，相反，對此次改革心懷疑慮的人不在少數。事實上，人們的擔憂並非多慮，事業部的改造絕不是一本萬利的買賣，如果操作不當，不僅會造成內部的混亂，更是容易埋下各自為政、分崩離析的禍患，如此慘痛的不良反應，怎能不憂心。\\n\\n麵對高層們的顧慮重重，何享健冇有強硬推行自己的計劃，而是循序漸進，逐步引導眾人慢慢去瞭解事業部製的益處。為了達成此目的，何享健特意邀請專家前往美的講解事業部製，希望藉此贏得越來越多的支援。當專家滔滔不絕宣傳事業部製的時候，現場的氣氛格外尷尬，私下議論紛紛，甚至有人站起來以示反對。\\n\\n此情此景，讓何享健坐不住了，他站起身來，大跨幾步走到講台上，奪過話筒，言辭激烈地說“美的隻有搞事業部纔有出路，事業部是美的必須要走的一條道路”。在何享健的雷霆之怒下，美的上下再冇有人鬥膽提出抗議，大家心知肚明，何老大的意思已經很明確了，變革勢在必行，誰敢阻礙變革的進行，誰就要承擔相應的後果。槍打出頭鳥，在何享健的嚴聲厲色下，誰也不敢去做那隻“出頭鳥”。\\n\\n掃清了企業內部的阻礙，美的事業部製的改革正式啟動。以鬆下為例，何享健按照產品種類將美的一分為五，空調和風扇先行一步成立事業部，廚具、電機和壓縮機則緊隨其後。事業部改製實施後，總公司不再是利潤的唯一把關者，而是將獲取利潤的重任交由各事業部，嚴格控製成本，確保利潤最大化。由此一來，總公司首先擺脫了平衡各部門利益的麻煩，得以有更多的精力投入到掌控全域性上來。\\n\\n在美的，事業部占據著主導地位，各大事業部不僅把控著公司的利潤，同時還擔負著產品研發、生產和銷售的重任，甚至要管理人事和行政，如同一個獨立的公司，以各自的產品為核心，在經營和覈算上，都是獨立進行，各大事業部之間冇有任何交叉。與原有部門“生產經營部”明顯不同，事業部不再以計劃經濟為主導，拋棄了以往一切按照計劃走的思路，轉而以市場為風向標，在自身的組織結構中圍繞市場、計劃、服務、財務、經營管理為中心，設立相應的組織部門。\\n\\n改革的成果是顯而易見的，美的在經過斷骨割肉般的疼痛後，成為投資、監控和服務中心，完成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理模式，讓美的獲得了嶄新的不竭動力。隨著企業越發走向市場化，職業經理人成為不可或缺的角色，取代了原有的廠長、主任等職位，成為企業經營之道的掌舵人。\\n\\n1997年，是美的經曆改革後的第一年，一切都可以用效益來說話。美的實現銷售收入29億元，遏止住了業績下滑的頹勢。1998年，經過一年的適應與調整，美的突破50億元銷售額，各品類一飛沖天，空調產銷增長80%,風扇銷量全球領先，電飯煲在本行業也是位列首位，電機、小家電產品也是遙遙領先。\\n\\n如果說從1997年至1998年，美的發展還算迅猛的話，那麼自1999年開始，美的開始了屬於自己的時代。1999年，美的銷售額為80億元；2000年，向百億發起衝擊，最後定格在105億元，輕鬆寫意完成目標。掰著手指頭數，也不過是4年的時間而已，美的完成了從30億元向100億元的幾級連跳，創下如此傲人的成績，還有誰有理由質疑事業部的改革呢?一切用事實來驗證對與錯、好與壞。\\n\\n何享健的招數是化整為零，讓偌大的一個美的集團劃分爲五個小集團，在各自的發奮下，分工協作，一舉打破製約美的發展的桎梏，實現了驚人的突破。舉世矚目的成績擺在眼前，但是何享健卻冇有儘興，更冇有滿足，區區百億元的銷售額實在稱不上是終極目標，美的的發展不該有儘頭，他要做的就是找到美的持續增長的製高點。\\n\\n美的在前進，何享健自然也冇有一時半刻的空閒，他在不斷對美的進行拆分，不斷分權、放權，不斷對集權式管理進行有步驟的改革。他坦言：“企業擴大後，經營的產品上千種，都用同一種模式去銷售不行，一定要有專業化分工，對不同產品的客戶要用不同的營銷方法。”每經過一次分分合合，美的的企業結構體製就更完善，效益就會隨之呈現出格外突出的增長，這無疑要歸功於企業明晰有序的結構，讓原本遲緩的反應能力得到迅速提高，唯有對市場的應變能力越強，企業纔會得到越發廣闊的市場。\\n\\n事業部製在美的的貫徹執行，為美的帶來了顯著的效益增長，此次改革堪稱美的“二次創業”,為國內企業改革起了一次完美的示範作用。與此同時，何享健冇有被勝利衝昏頭腦，在事業部製如日中天的時候，他也清楚地知道，事業部製並非一勞永逸，更不是十全十美。就先驅者鬆下電器來說，隨著其事業部的不斷擴展，數目不斷攀升，到達一定階段的時候，有關產品研發、資源共享、部門協調、市場敏感等方麵的矛盾日益顯現出來，甚至到了難以調和的地步，嚴重影響著企業的運轉，當初的動力轉而變成阻力。\\n\\n對美的也是如此，何享健懂得居安思危，在盛況之下，除了時刻謹記“放權”與“分權”的問題，還要惦記著有可能出現的危機。不過，目前來看，鬆下遭遇的困境，美的至少還有5年的時間纔會遇到，所以眼下最關鍵的問題依然是權力的分配，如何解決“一抓就死，一放就亂”的難題，還真是值得細細琢磨。\\n\\n\"

}