美的人生：何享健 6.開啟併購之路

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\"content\": \"1996年開始，人們生活水平的提高，讓人們更多地關注空調，何享健一心期盼的空調市場迎來了它豐收的時節。厚積薄發，一大批中國本土的空調品牌呈幾何形式增長，更多的家電廠商也看準了時機，進軍空調業，格力、海爾、海信等品牌就是那時候開始空調產業的。\\n\\n1993年開始，何享健就開始創新與品牌的戰略發展，兩手抓兩手都要硬。何享健首先聯絡了一些國際公司，希望可以通過合作的方式提升自己空調的競爭力。\\n\\n1993年5月，在多次溝通後，美的集團與日本東芝簽訂合作書，雙方達成合作共識，交流空調技術。這次合作的媒人，便是何應強。何應強在華淩工作時，就與日本廠商有合作，這次的合作進展自然是順利。\\n\\n當時東芝電器在國際市場上占有重要地位，因此對於合作夥伴要求也是十分高的，東芝對美的提出要求：“美的每賣出一台空調東芝都將獲得技術提成。”除此之外，美的還要負擔一些其他費用，而且零件也要從東芝選購。\\n\\n對東芝的苛刻條件，何享健並冇有多說什麼,他全部答應了下來，並且按章辦事。這樣無條件的答應讓東芝看到了美的合作的誠意，也為今後的合作打下了堅實的基礎。在創業的始終，何享健一直強調要掌握核心技術，要比彆人站得高看得遠，要讓自己的產品有優勢。他總是強調“有錢，有科技，什麼都能做到”。因此麵對東芝的條件，他心中仍然選擇堅持。\\n\\n與東芝的合作在剛開始時並冇有得到可觀的回報，但未來的何享健一定會感謝自己當年的決定，正是這次合作給美的未來變頻的時代提供了雄厚的後盾。\\n\\n除了何享健積極開展業務，其他的家電廠商也開始迎頭並進。張近東帶領蘇寧電器以一敵八，在“空調大戰”中大獲全勝，銷售額突飛猛進高達3億元，實現了182%的超額增長，這場爭奪戰也被寫進了電器時代競爭的曆史之中。黃光裕、黃俊欽兩兄弟分道揚鑣，黃光裕得到了“國美”這塊金字招牌，用僅有的幾十萬元打拚，由小家電一躍而起成為一家大型電器商城。兩者打造的都是綜合型家電市場，所以說他們的成功除了奮勇外，還有機智和眼光。\\n\\n1995年，何享健打算與東芝合作共同組建壓縮機廠，但是政府的乾涉使得計劃不得實施。在政府的規劃下，東芝與萬家樂合作建立了廣東東芝萬家樂製冷設備有限公司，這是名副其實的大廠，資產總額力創新高，投資達7.7億元，計劃每年生產150萬台壓縮機。\\n\\n1996年，空調價格戰如火如荼地進行，相應的壓縮機價格也慘不忍睹，東芝與萬家樂兩個廠商蒙受巨大損失。1999年2月，美的出資5400萬元收購東芝萬家樂製冷設備有限公司40%的股份。在美的與東芝合作的第7個年頭，雙方的合作方式發生了改變，從原來的加工合作轉變為現在的資本合作。\\n\\n美的想自己建壓縮機的想法並不是一天兩天形成的。究其建立壓縮機的根本原因，是源於1994年美的空調進入批量化階段，所使用的壓縮機總是缺貨，已經影響到了空調的生產。陳序強感歎道：“到哪天我們能生產壓縮機就好了，不要到處求人。”\\n\\n終於在1999年，美夢成真，何享健笑得合不攏嘴：\\\"你看，我們曾經講過自己做壓縮機的願望終於實現了，不再受製於人了。”憑藉自產自銷的模式，美的生產的壓縮機在2003年，生產總量達到500萬台，與之前的100萬台相比產能翻了整整5倍。美的空調的生產不僅冇有了乾擾，甚至在壓縮機方麵也成為了行業老大。\\n\\n2004年4月，美的與老夥伴東芝一同組建了廣東美芝精密製造有限公司，註冊公司總投入6409萬元，其中60%的資金由美的拿出，達3845萬元，40%的資金由東芝投資，達2564萬元。廣東美芝精密製造有限公司主要生產新冷媒、環保節能型產品。這種新冷媒提供了空調產業的另一種可能，滿足人們關注舒適的同時，也包含了對環境的關注。先他人一步，早研究、早投人、早生產、早占領。\\n\\n2008年11月，美的與東芝再次聯手，它們簽訂合同：商用空調R410a高能效直流變頻技術轉讓的合作事項。何享健依靠這次合作，讓美的的中央空調更上一個台階，成為其他廠商無可比擬的產品。\\n\\n在與東芝合作的幾年時間內，美的絲毫冇有因為創新技術放慢它擴充領土的進程。兩次併購，兩次起步。1998年，美的收購了安徽蕪湖麗光空調廠，完成了第一次併購，成為美的空調進軍華東的“根據地”。\\n\\n2004年11月，美的收購了有些淵源的華淩公司42.4%的股份，成為華菱集團一號股東。有數據顯示，2003年華淩的銷售還是可圈可點的，一年時間內銷售冰箱78.6萬台，銷售空調69.1萬台，美的在華南市場也有了立足之地。但這隻是美的全國進程的第一階段。\\n\\n美的的突飛猛進發生在1998年。在1994年至1995年間，美的空調的生產和銷售位於全國銷售榜的探花位置，可是1996年開始出現了下滑現象。1997年何享健決定改變現狀，推進事業部的改製，任命方洪波為空調事業部國內營銷公司總經理。\\n\\n來到新的崗位，何享健為方洪波提供人力、物力、財力的充沛條件。新官上任三把火，方洪波順勢提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產製造向顧客需求轉變”,並且製訂營銷計劃為“大市場，細耕作”,徹底改變了舊有的線狀式的銷售模式，真正將顧客擺在上帝的位置上。\\n\\n有了理論方案，還需要最為重要的人才。看到美的集團內部的落後與不足，方洪波決定冒險啟用新人。他親自到全國各大高校公開招聘，19次招聘帶來了無數的年輕人，他們來到美的，將美的的知識儲備帶到了更高的層麵上。何享健對於方洪波的做法很讚同，為他提供條件，還親自“杯酒釋兵權”,解決集團內部的爭鬥。\\n\\n通過如此徹底的改革，1998年，美的空調銷量再次登高，增長速度令人咂舌，200%的速度和90萬台的銷量並不是任何一個廠商都可以做到的，銷量和增長率都躍居到了空調產業的龍頭地位。\\n\\n美的依靠兩次併購和內部改革順利走出了低迷，一躍成為一線品牌。之後美的的銷售一發不可收拾，每年的增長率都達到20%甚至更高。但是何享健依然保持著低調的姿態，因為他知道更嚴酷的爭鬥還冇有到來。\\n\\n2000年8月，美的空調的銷量達50億元。2001年，美的空調國內銷售總量220萬台，國際銷售30萬台。有訊息指出，持續幾年時間美的空調產量都奪得狀元之位。人們都看到了美的的成功，美的也充分證明瞭它在行業中的位置。\\n\\n通過美的的成功，就可以看出中國家電行業這幾十年的風起雲湧，它們的發展可以總結為三個階段：價格戰階段、渠道戰階段、產品戰渠道。90年代價格戰狼煙四起，許多廠商爭得頭破血流。2000年後商人們的主戰場來到了渠道戰和產品戰。誰有更好的銷售渠道，更吸引消費者的產品，誰就能贏。\\n\\n彼時，早一步進入整體家電行業的張近東和黃光裕已經遊上了岸，坐在岸邊看著其他人你爭我奪，美的想在這兩位的注視下遊上岸來並不是件容易的事。如何在眾多廠商中脫穎而出，如何在家電行業大佬的關注下實現增長成為何享健現在該考慮的問題了。\\n\\n\"

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