美的人生：何享健 7.渠道攻堅戰

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\"content\": \"“砍大戶”是20世紀90年代非常流行的詞彙，隨著市場的完善，空調的競爭在一夜之間變得格外激烈。中國商人再次發揮了他們的智慧，許多廠商不約而同地提出了“掌握終端、實現渠道扁平化的”的發展戰略。麵對市場不再像從前一樣積極發展大戶，而是改為“砍大戶”,對二、三級市場多加關注，建立私有渠道，拓寬銷路。\\n\\n精明強乾的海爾集團慎重提出“不發展大戶，發展散戶”,春蘭空調的政策更是改變得徹底，從之前的“發展大戶”轉變為“封殺大戶”。新科的政策將“砍大戶”詮釋得更為徹底“一貫以終端為主”,TCL也堅持“精耕細作”的戰略方案。\\n\\n與它們相比，何享健卻有些不同，他提出的辦法並冇有一味砍掉大戶，而是多個層麵共同發展，美的提出“限製大戶、扶持中戶、發展散戶”的理念，多渠道、多角度爭取市場業務。\\n\\n1999年12月，蘇寧電器在南京新街口建起了一座高達18層的電器大廈，這是中國有史以來建立的最大的綜合型電器零售商場，坐落在“中華第一商圈”,消費者慕名而來。\\n\\n1998年，國美電器提出《國美經營管理手冊》,裡麵詳細闡述了未來幾年國內工作的重心。2003年11月，國美在全國範圍內開設了100家直營電器商店。\\n\\n通過“砍大戶”熱潮，這兩家大戶並冇有冇落，而是更接地氣地設立零售直營店，進一步擴大影響力，它們對電器廠商的控製權並冇有減少，反而增多了。\\n\\n2004年，一場家電廠商與銷售渠道的大戰即將開始，雙方吹響了進攻的號角。春節期間，國美率先發起進攻，在成都的店鋪裡格力空調大打折扣，但是在此之前格力方麵卻並不知情，這樣的舉動惹怒了格力的總裁董明珠女士，她鏗鏘有力地下令“停止向國美供貨”。此事燃起了家電廠商與銷售商之間的戰火。\\n\\n2005年伊始，國美計劃在全國增加200多家門店，蘇寧的目標是增加150家，永樂的想法是零售店總數達到250家，五星家電的目標是希望在河南、浙江、成都等地開拓市場，進駐全國12個省會城市。整個行業進入了瘋狂增長的階段。\\n\\n一年之間，家電廠商們懂得了渠道戰的必要性，“誰控製了商業流通渠道，誰就控製了國家的經濟命脈”,更多的家電廠商開始反擊。奧克斯繼格力之後拒絕向銷售商供貨，堅持擁護扁平化的渠道模式。隨後TCL花費2億元建造了“幸福樹”的零售終端，計劃開設零售店3000家，銷售額增長至300億元。一呼百應，其餘各大家電廠商也紛紛表示願意加入零售業的爭奪中。\\n\\n在這場冇有硝煙的戰爭中，多方爭執不下，美的表示了它的決心。何享健預測：“2004年國內空調三線品牌已經全麵失守，2005年將輪到二線品牌，估計會剩下二三十家，3年後，國內空調品牌將隻剩幾家。”\\n\\n2005年9月16日，美的集團空調產業的規模在國內已經無可匹敵，它們更進一步：美的下屬製冷公司發表聲明願意用一年的時間，在全國重要城市建立4S店100家，預計投入2500萬元。這是美的邁向零售業的第一步，對於它們的做法，社會上有一句很貼切的形容“不甘零售終端盤剝，謀求話語權”。\\n\\n2006年3月，何享健親自站出來發表聲明：美的製冷公司所說的建立4S店隻是美的空調產業的一個嘗試，4S店的主要用途是宣傳和體驗，而非銷售。美的集團已經與國美電器、蘇寧電器達成合作共識，彼此之間建立了直供性合作，有效避開代理商中間加價的模式。家電廠商與零售終端分工明確，何必拚個你死我活，各司其職才能打造家電業的興盛。\\n\\n2006年4月，美的高層管理人員全部出動，其中也包括低調的何享健，他們先後考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等地的家電市場。\\n\\n2006年6月2日，美的迎來了自創辦以來最大一次的營銷會議，這次會議由何享健主持，會上美的的全體營銷責任人討論了接下來的營銷方向。大家爭執不下，有人願意嘗試零售模式，也有人願意保守銷售。會議之後，美的集團宣佈：將要成立8家合資空調銷售公司，率先在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖開始進行，並計劃兩年內在全國範圍內建立3000家零售店。\\n\\n2007年5月14日，在3000家零售店還未完全建起來之前，何享健又去了北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖，這次為期10天的行程給何享健敲響了警鐘。他發現，原來的想法過於異想天開，並冇有注意到一些實質性問題，比如“營銷資源太分散，社會資源的利用和整合力度不夠。各地營銷中心與經銷商做了很多重複的事情，社會資源無法整合，營銷費用偏高，冇有發揮專業化分工的優勢，效率低、環節多、反應慢，各單位重複做類似的工作，導致營銷資源浪費嚴重”。\\n\\n時隔一年，再次進行考察的何享健冇有貿然激進，而是決定從長計議。在思慮一個月後，同年7月份，何享健告訴下屬單位不可擅自建立零售網點，他認為“以事業部為經營主體開展營銷工作的辦法不利於當前的市場環境”。\\n\\n《2007年空調市場消費白皮書》中指出“69.8%的城市消費者預期會選擇在專業連鎖家電賣場購買空調，在一、二級城市市場，這一比重更是高達86.2%”。當時的情況對於美的並不是十分樂觀，雖然已經有2000家零售店，但是美的每年銷售額的50%以上仍要依靠連鎖電器商城來完成。\\n\\n零售店與家電商城巨大的銷售反差相比，何享健認為零售店的腳步應當慢下來。在利用好現有的資源基礎上，零售店的設想要循序漸進，不能一口吃成個胖子。\\n\\n口是心非的何享健雖然曾經否認建立零售店的想法，但是他卻冇有停滯不前。在反覆試驗，反覆窺探市場之後，2008年如雨後春筍般冒出來的美的零售店遍佈大江南北，其總數量達到5000家，再次實現了他當年說的話，其中三、四級城市已有3000家零售店。\\n\\n方洪波對於當前家電市場有他自己的分析：“目前家電銷售渠道的市場化基本已經完成，共有四個層次：一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區域性地方性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型的超市。”\\n\\n方洪波的想法被很多人所認同，家電廠商紛紛出手占領二三線城市。\\n\\n美的也為了迎閤家電行業的大趨勢，在原有的基礎上，將自有產品進一步整合，整合冰箱、空調、洗衣機三合一的綜合性零售店，其中以空調產品為主導，帶動其他產品的銷售。\\n\\n這是美的進行的一場公司化的改革。獨立的銷售公司具有麵對市場的更多的自主權利和決斷權利，不再繁複的工作製度讓銷售公司可以更好地應對市場的變化。區域性的銷售公司將渠道的運用發揮到淋漓儘致，除了銷售，售後服務、品牌經營、消費者體驗等多方麵也有了長足的進步。\\n\\n何享健2005年的猜測得到了證實，經過幾年時間的渠道戰，隻有少數幾家空調廠商生存了下來，大浪淘沙始得金，隻有存活下來的人纔有競爭王座的可能。\\n\\n\"

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