老闆是怎樣煉成的 §怎樣科學製定薪酬製度

人們奮鬥所爭取的一切，都和他們的利益有關（馬克思）。

薪酬製度是人力資源管理中最重要、也是難度最大的一項工作。怎樣科學製定員工的薪金報酬製度，常常令一些老闆煩惱不已。員工的待遇太高，企業會減少利潤，老闆自己的所得會大大減少；員工的待遇太低，則留不住有用人才。

在對待員工的薪酬高低方麵，人事部門和財務部門曆來都持矛盾的觀點：前者希望待遇高一些，以便吸引優秀人才；後者則強調待遇不能過高，以便降低人力資本。

實際上，民營企業員工的薪金報酬製度曆來是隨行就市、自由浮動的。所謂“太高”和“太低”大多是憑感覺，並冇有什麼科學依據。隻有建立在科學測算基礎上的薪金報酬製度纔是合理的，也是員工和老闆雙方共同認可的。

怎樣做到“一碗水端平”

任何一個企業的薪金報酬製度，都必須考慮到它的內部均衡和外部均衡問題，也就是怎樣端平“一碗水”的問題。

內部均衡

所謂內部均衡，是指企業內部不同崗位的員工，在薪金報酬方麵應該達到某種平衡。怎樣就算平衡了呢？這主要看員工對薪酬的公平性是否感到滿意。如果感到基本滿意，那就說明內部均衡性較好，否則就不好。

出現薪酬內部失衡的主要原因在於：差距過小或過大。

薪酬差距過小，會使優秀員工感到不公平，認為自己所費大於所得，這樣就會影響他們的工作積極性和工作效率。薪酬差距過大，會使普通員工感到不公平，認為自己不被老闆所重視，這樣同樣會影響他們的工作熱情和工作效率。

在實際工作中，要把薪酬差距調節到“最佳”位置是非常困難的。在“魚和熊掌不能兼得”的時候，應當重點保護優秀員工的工作積極性，因為這樣更有利於企業的發展。

外部均衡

所謂外部均衡，是指企業整體的薪酬水平應當與當地同行業的其他企業保持大致平衡。怎樣纔算大致平衡呢？關鍵是看這樣的薪酬水平能否在當地招聘到企業所需要的最合適的員工。薪酬水平過低，則可能招聘不到最合適的員工；薪酬水平過高，則又會加大人力資源成本。

企業在製定薪酬政策時，首先應當確定外部均衡條件下的整體薪酬水平，最好能夠瞭解到各個具體崗位的薪酬標準。然後在確定內部均衡的時候，可以對一些關鍵崗位適當提高薪酬標準，以增強對人才的吸引力。

薪酬水平的這兩種平衡缺一不可，否則會造成管理混亂。對於小企業和新企業來說，為了消除員工對公司發展穩定性的擔憂，企業的薪酬應適當高於同行業的其他企業。

常用的績效考評方法

僅僅確定了企業薪酬製度的總體水平還不夠，還必須考覈到每一個班組、每一位員工，因為歸根到底最後的薪酬要落實到每一位員工的頭上。

在這方麵，外資企業常用的績效考評方法有：

等級評估法 用明確的語言來描述各個崗位的工作標準，然後按照“優、良、合格、不合格”進行打分評估。

目標考評法 首先和員工一起商定在規定時間內應當完成的工作任務以及考覈方法，然後根據目標管理項目的完成情況進行考評。

序列比較法 對於相同崗位、相同職位上的員工，可以進行同類比較，把他們的工作業績從好到壞進行排名。

相對比較法 它和序列比較法所不同的是，員工之間進行兩兩比較，較好的記“1分”、較差的記“0分”。等到所有員工相互比較完成以後，各人所得總分越大考評成績就越好。

小組評價法 首先選出幾名考覈員，然後由他們組成評價小組對每位員工進行業績考評。為了提高客觀性，可以預先公佈考評內容、依據和標準，最後公佈評價結果。

重要事件法 主要根據員工在考評期間內發生的、特彆優秀的表現和不良表現，形成考覈結果。

考覈評語法 由考評人撰寫一段評語對員工進行考覈評價，主要內容包括工作業績、實際表現、優缺點、努力方向等。

強製比例法 根據“中間大、兩頭小”的正態分佈原理，規定優秀員工和不合格員工的比例，剩下的就是工作表現一般的員工。例如，可以規定優秀員工和不合格員工的比例各占15%，其餘的70%就是一般員工。

情景模擬法 要求員工在考覈小組成員麵前，當麵進行實際操作，由考評人員根據完成情況進行業績考評。

客觀評價年薪製

年薪製是目前民營企業考覈中高層管理人員的流行方法。如果玩得好，這種作用的製度可以給企業帶來突飛猛進；當然，如果玩不好也可能會徹底擊垮企業。

年薪通常由三部分組成：一是基本工資，主要依據當地人才市場上的同類職位平均水平來確定；二是福利性報酬，包括平時所稱的各項福利津貼，同樣主要是依據不同的職位高低來加以確定；三是激勵性報酬，包括短期激勵報酬（年終獎金和分紅）和長期激勵報酬（股票期權）。

年薪製在實際操作過程中必須堅持以下原則，否則很可能會流於形式或招致失敗：

體現強製刺激原則 有的上市企業給CEO確定的年薪基數隻有二三十萬元，相當於外資企業的一個部門經理收入，顯然這無法具有“刺激”性。有的企業更加“摳門”，說是執行年薪製，但實質上薪酬基數並冇提高，年薪製隻是落實在名分上而已。

拉開上下層差距 年薪製一般都是根據企業所設定的職等職級狠狠拉開差距的，通常而言，最低級和最高級之間可以相差50～100倍。這樣做，對於CEO而言體現了多勞多得的原則。事實上，隻有拉大差距才能讓企業高級管理人員感受到自身價值的存在。

保障基本生存條件 實現年薪製的對象，很難確定滿足他們基本生存條件的收入標準，但是，決不應當給他們以普通意義上“吃飽穿暖”的簡單標準，而必須保證他們相當層次的消費需求。

確定風險製約 年薪製不能隻獎不罰，而必須賞罰分明。不能給一些人造成這樣的錯覺：“眼看情勢不妙趕快拍屁股走人，大不了激勵部分我不要！”當然，由於實行年薪製對象崗位的特殊性，“罰”比“獎”更需要講究藝術性和操作技巧。

設計阻擋屏障 現在獵頭公司很盛行，你給經營者的年薪收入是50萬元，如果同類型的另外一個企業開出年薪60萬元甚至更高，那麼很可能就把你的經營者“挖走”。這種情況屢見不鮮，而且往往發生在經營者進入最佳狀態時，因為“人怕出名豬怕壯”，這時候經營者的市值最高。要防止這種現象發生，必須在實行年薪製之前就給經營者設置防備有效的“防護牆”。

工資集體協商製

這是老闆與打工者之間通過討價還價確定薪酬水平的一種新方式。

2001年1月1日，我國正式實施《工資集體協商試行辦法》，內容包括：工資協議的期限，工資分配製度，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，變更和解除工資協議的程式，工資協議的終止條件，工資協議的違約責任，雙方認為應當約定的其他事項。工資集體協商一般每年進行一次。

實行工資集體協商半年以後，全國實行這項製度的企業一共有5300多家，多數是民營企業。實行這項製度並不像有些人所說的那樣剝奪了老闆在確定員工收入水平方麵的決定權，而是使員工的薪酬水平有了更多的科學依據。其中不僅要考慮到員工方麵的主張，也必須考慮到企業方麵的各種相關因素。

正如實行了多年工資集體協商製度的杭芝公司日方總經理宇都宮所說的那樣：“勞資關係好比一輛車子的兩個輪子，缺一不可，不協調也不行。成功的工資集體協商是協調勞資關係的潤滑劑。”

在深圳市龍崗區阪田村，2001年8月，第二批63家企業老闆與1.8萬名員工簽訂了區域集體勞動合同。至此，該村集體勞動合同覆蓋率達到了90%。自從3年前這個全國“百強村”在廣東省首家推行區域集體勞動合同以來，老闆和員工之間的紛爭少了、感情深了、利益多了。

不要借試用期“開涮”員工

穆易從北京某農業大學畢業後，為了備考研究生而一直留在中關村打“黑工”。

2001年4月，穆易在人力資源大市場組織的定期招聘會上被一家軟件公司錄用，月薪2000元。當時穆易感到奇怪，因為其他公司的JAVA開發人員月薪至少能拿到五六千元呐。後來聽老闆解釋，這是3個月之內的試用期工資、另外還有項目提成，也就將信將疑過去了。

3個月期滿，穆易被告知冇能通過試用期考驗！

看看其他同事，穆易發現進入這家公司的員工基本上一過試用期就被辭退了。

據說，像這樣的事在中關村的一些小企業裡時有發生，有些小老闆冇錢招賢，更是三天兩頭跑招聘會，從前台人員到業務人員工資都是壓得低低的，不簽合同、不上保險，試用期一過就讓他們“走路”，把這當作“妙計”來使用。

有的老闆錯誤地認為，隻要不與勞動者簽訂勞動合同就可以不受勞動法律的約束，在辭退勞動者時也較為便利，並且不必支付經濟補償金。其實，根據《勞動法》規定，訂立勞動合同是約定試用期的前提條件。用人單位如果與勞動者不簽訂勞動合同，而隻單獨簽訂試用期合同，其所約定的試用期無效。而且，即使是試用期也屬於勞動關係存在期，企業有義務為職工交納社會保險（包括養老、失業和醫療保險費）。

類似於穆易這樣的勞動者，一旦受到不法侵害，完全應該找律師谘詢或者到勞動監察部門投訴，學會用法律武器保護自己。