老闆是怎樣煉成的 §怎樣組合一個好漢三個幫

一個好漢三個幫，一個籬笆三根樁。

2002年6月，浙江金義集團總經理陳金義主持召開家庭會議，免去了自己的總經理職務，妻子及兄嫂則全部退出企業管理層。與此同時，正泰集團董事長南存輝為了調動集團骨乾的積極性，對公司主業進行股份製改造，從此，南存輝的家族股權從60%下降到了28%。

這些舉動表明，在我國民營企業推進管理創新的過程中，過去占居主導地位的家族製正在發生悄然變化，而一些企業骨乾在其中發揮的作用則越來越大。

民營企業失控現象加劇

這些老闆的股權為什麼要發生“裂變”？原因之一就在於，國有企業中的失控現象正在民營企業中蔓延開來，如果不及時解決“一個好漢三個幫”的問題、仍然是老闆“唱獨角戲”，勢必不利於企業的長遠發展。

從這一點上看，這些老闆的眼光無疑是長遠的。

民營企業中的失控現象主要表現在：

銷售渠道由個人控製 一些民營企業的重要客戶資訊由銷售人員個人控製，給企業老闆帶來了很大的隱患。有些銷售人員會藉此漫天要價，甚至集體跳槽，使得整個企業因此而癱瘓。

技術、商業機密外泄 有的員工掌握了企業的重要技術或商業機密，當這些員工麵對外界巨大誘惑的時候就可能把它泄漏出去，從而給企業造成很大損失。

虛領工資 有的民營企業為了逃避稅收、或者給關係戶請客送禮帶來方便，在企業內部虛設了一些員工職位、或者給一個員工設置幾個名字來領取工資，結果造成真假難辨。

關鍵員工流失嚴重 相對於國有企業“想留的留不住”、“想走的走不了”而言，民營企業最感頭疼的是前者。為什麼留不住？關鍵是留人機製冇有建立起來。

人員機構過度膨脹 一些民營企業的機構設置照搬照抄國有企業的做法，有的甚至認為越複雜越好。有的則是“打腫臉充胖子”，本來不需要那麼多人卻一定要形成一個“規模”來，不僅降低了工作效率，而且還給管理帶來難度。

派係鬥爭過多 由於民營企業中的家族化傾向，相互之間的親友關係、裙帶關係更加複雜，而且存在這樣一個有趣現象：員工越是穩定的企業派係鬥爭越激烈。

老闆怎樣選擇副手

怎樣解決企業中各種複雜的人事關係以及失控現象，找到一個理想的副手是至關重要的。在現實生活中，老闆選擇自己的副手往往是可遇而不可求。但是明知“不可求”也要儘量按照下麵的要求來加以對照：

全域性觀念 副手應當能站在老闆的角度、從全域性高度來思考問題。不具備這個能力，他就冇有資格當副手，充其量隻能充當中層乾部負責某個部門。

承擔責任 什麼叫老闆？老闆的一層含義就是要負責任、要得罪人。其他人可以把一些事情推給“老闆”，但是老闆卻不能一推了之。老闆的副手也必須具備這個素質，應該敢於在自己分管的工作範圍內承擔部分責任，而不是把矛盾上交。

參謀作用 老闆不可能事事正確，有些是因為水平問題，有些是因為計謀問題，有些是因為頭腦糊塗的原因，這時候就需要副手來加以提醒。如果副手隻敢對老闆維維諾諾，這樣的人不配當副手。

互補作用 老闆在選擇副手的時候，應當充分考慮這位副手的長處是什麼，能否恰到好處地彌補自己的短處？彼此取長補短要遠遠勝於相互“競爭”關係，更有利於形成上下級關係。

幫助作用 副手要能夠幫助老闆確立領導威信。對於一些老闆不便於親自參與的事情，要義不容辭地承擔起責任來，幫助老闆成為這個團體的精神支柱和資訊源泉。

老闆怎樣選派分支機構負責人

民營企業的規模擴張和市場開拓，都會導致在總部以外設立各種派出機構，例如在其他地方建立分公司、子公司、辦事處等。由於這些派出機構一般都是獨立操作，“將在外軍令有所不受”，很難及時得到總部的具體支援和幫助，所以，派出機構負責人的素質高低就直接決定了它的經營業績大小。

有鑒於此，派出機構負責人特彆需要強調以下素質：

心理素質 派出機構由於長期駐紮在外地，需要獨自處理的問題相對較多。特彆是在機構建立初期，會麵臨許多困難和挫折，例如各種突發事件和對當地市場不熟悉所帶來的困惑。這時，派出機構負責人是否具有良好的心理素質就顯得十分重要。

創新能力 建立派出機構的目的是在當地迅速打開局麵、拓展企業的經營範圍。所以，派出機構建立伊始，麵對的是新市場和新問題，如果沿用公司總部的常規辦事方式很可能會無濟於事。派出機構負責人必須具有創新能力，善於根據具體情況靈活采用各種解決問題的方法。

忠誠度 派出機構的規模相對較小、人員相對較少，但是人財物各方麵缺一不可。如果派出機構負責人對老闆缺乏必要的忠誠度，這時候很可能就會成為一個“獨立王國”、頻發各種事故，反而會拖累、敗壞企業的形象。

由於以上原因，再加上派出人員在外地工作會遠離權力中樞、無法有效使用在總部積累的人際關係，以及由此會對家庭照顧不夠等原因，派出機構人員應該享有較高的生活待遇，否則對他們是不公平的，也不容易找到合適的人選。

國外大老闆們怎樣選擇人才

人纔對於企業發展的作用毋庸置疑，尤其是對於副手、關鍵崗位和派出機構負責人的選拔。這裡讓我們看一看一些世界著名企業的大老闆們是怎樣選拔人才的。

伯樂相馬 這種方法本身並冇有好壞優劣，關鍵是要伯樂要獨具慧眼。隻有慧眼獨具，伯樂才能“識才於未顯之時，用才於爭議之中”。而一旦“看花了眼”，就會搬起石頭砸自己的腳。

台塑集團董事長王永慶就是這樣的一位伯樂。有一次，王永慶在紐約遇到一位研究生物化學的中國人，直覺告訴他此人會有作為，於是便邀請他去台塑工作。此人姓包，麵孔黝黑、身材矮胖。當時王永慶開玩笑地問他是不是宋朝宰相包文正的子孫？結果正是包公的第43代子孫，後來成為台塑所屬醫學院首席研究員。

賽場賽馬 俗話說“是驢子是馬，拉出來溜溜。”這種方法的最大好處是體現了公平、公正、公開的原則，缺點在於選拔方法要適當，否則恐會名不副實。

業餘兼職 這種方法的最大好處是，對工作時間無法保證的人纔來說具有極大的吸引力。

幾年以前，有一位名叫泰特·布希的年輕人在斯坦福大學畢業後，希望找到一份既能賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫球的工作。美國矽穀一家網絡終端公司瞭解到這一情況後，馬上表示完全可以讓他業餘兼職。這樣，他白天打高爾夫球、晚上工作，工作效率很高，雙方都感到非常滿意。

員工引薦 “群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的”（**語）。通常來說，每個人都最瞭解身邊哪些人具有真本事。所以，發動內部員工引薦人才的最大優點是有利於節約人才招聘成本、保證引薦人才的質量。

位於美國馬裡蘭州洛克維爾市的聯合微機係統公司，擁有2000萬美元資產和400名員工，其中60%的員工是通過內部員工引薦受聘的。

為了鼓勵員工推薦人才，該企業特彆規定，如果被引薦者受到雇用、在公司工作4個月以上，引薦者可以得到300～1000美元的獎金；如果被引薦者是一位優秀的高級管理人員或技術骨乾，引薦者可以得到1000美元的獎金另加一台電腦。

類似於這樣的方式，目前在國外非常流行。