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\"content\": \"自然界的生態狀況和食物鏈的普遍存在決定了每種動物的生存狀況，並不斷調節它們的生存數量。“物競天擇，適者生存”是自然界的最基本法則，自然界通過這個法則控製著生態的平衡。某種動物的數量如果太多，它們就會因冇有足夠的食物而難以生存下去，以致被餓死。狼群每年都會因為饑餓而死亡一部分，但它們從來不會為了避免更多狼死亡，為了使狼群都能得到足夠的食物而控製自身的數量。\\n\\n有些具有狼性的企業也是一樣，隻認準一種產品，隻盯住一片市場，最後往往吊死在一棵樹上。如果換個方式，在經營主打產品的同時，設一些彆的項目或開發一些新產品，或許它們就能走出困境。\\n\\n百事可樂是全球第二大飲料製造商，但是無論從市場份額還是信譽度上，百事都不能與可口可樂相抗衡：可口可樂1993年普通股流通市值和稅前盈利率均約為百事可樂的兩倍。\\n\\n百事可樂的總裁韋恩·卡洛威認為，飲料市場相當成熟，很難直接奪得對手的市場。同時，由於改變食品習慣的消費者迅猛增加，為了能爭取更多的潛在消費者，百事可樂可依靠自身的資金介入快餐業，這樣既能改善公司的業務結構，也可提高公司的銷售額。因此，從1977年開始，百事集團接連收購了必勝客、塔克-貝爾、肯德基三家快餐店，並且以迅猛的速度超過麥當勞成為全球的第一快餐商。同時，其與快餐相關的食品製造也相應地提高了。1993年，百事公司總銷售額高達250億美元，純利16億美元，雖然可口可樂汽水銷售量以4:1壓倒百事可樂，但後者總收入卻高出前者75%。百事可樂的多元化戰術似乎取得了成功。\\n\\n然而出人意料的是，1996年，為了公司能夠全身心地投入於飲料市場的競爭，百事可樂決定把快餐業務分離出去，使其成為新公司。原因是，由於快餐業務的迅速膨脹，使百事集團的業務結構發生根本性改變，原來的核心業務——可樂製造隻占總業務量的35%，營業收入隻占1\\/3。快餐與飲料在經營管理方式上相差甚大，使得公司為快餐投入了大量資金，從而分散了精力。公司飲品在1996年美國市場的占有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最厲害的一次，同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗。\\n\\n從表麵上看，百事可樂的多元化經營遭遇了挫折。百事集團開始介入快餐業的目的，是為了藉助快餐業廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，以便提高核心產品的市場競爭力。事實證明，用從屬行業來支援併發展主業是明智的。同時，快餐的發展也從一定程度上實現了其開始的計劃，即“原有業務合乎邏輯地擴大”。從這一點來看，百事集團利用核心業務所創造的資金實力等資源發展關聯產業，使資源得到了有效利用，對集團發展起到了非常突出的作用。因此百事可樂在1993年的總營業額，完全是以壓倒性優勢取勝可口可樂公司的。\\n\\n而百事可樂後來所遭遇的困境主要是由於其在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，從而逐漸模糊了公司的“一專多元”的經營戰略目標。為了在快餐、飲料兩條戰線上同兩個世界級的強大對手抗衡，百事可樂的公司資源和管理層精力幾乎都集中在與麥當勞的競爭之中。快餐業務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業務——可樂生產的比重下降到總業務量的35%，營業收入的1\\/3。由於戰略目標的失控，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來距離最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。通過以上事例告訴我們，確定並有效的實施一個明確的戰略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是因為其無法真正實施以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰略目標。\\n\\n“一專多元”應以一個主營產品為中心，在與此相關聯的產業的輔助的基礎上，以主營產品為重點來貫徹執行，這樣企業才能健康發展。否則，就會因輔業的競爭力太大，使人力、物力和財力全部消耗在輔業上，導致企業走向失敗。這就像狼隻顧繁殖而忽視食物數量，顛倒了主次之間的關係一樣，不能正確處理主次之間的矛盾，必然無法使事物在協調中得到發展。\\n\\n\"
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