可怕的山西人 第六章惜才愛才人才第一

晉商非常重視商業人才，“得人則興，失人則衰”是他們一貫推崇的理念。綜觀晉商的用人策略，在人才的選擇、培養教育、獎懲激勵等方麵，他們建立了一套既嚴謹規範、又適於人才成長髮展的用人機製。

1．得人則興，失人則衰

企業管理千頭萬緒，應從何入手，以什麼為主呢?在三百年前晉商們就懂得這個道理：人纔是企業興衰成敗的根本，所以一定要從人入手。晉商中的代表人物李宏齡曾深有領悟地說過一句話：“得人者昌，政界固然，商界何獨不然!”

高鈺，祁縣子洪鎮人，出身寒微，1869年（同治八年），經人保薦到大德通票號當學徒。三年出徒後當上夥友，曾被派往外地幾處分莊任職。此人原本精明強乾，進號學習一段後，瞭解和掌握了票號的一應工作程式與技能，加上他天生勤快，辦事利落，有頭有尾，有板有眼，很受各分號掌櫃的賞識。1889年（光緒十五年），高鈺以頂三厘生意的夥友身份調回總號，工作了不到五年，1894年（光緒二十年）就被喬東家看中，破格聘用為頂一股生意的大掌櫃。高鈺上任後，不負喬東家的重托，精心料理號事，很快就在票號界一炮打響，成了遠近聞名的年輕掌櫃。

高鈺接任掌櫃時，正值票號多難之秋：先是甲午中日戰爭，過後冇幾年山東鬨起了義和團，並很快波及京津一帶。高鈺看到義和團越鬨越凶，殺了不少外國傳教士，預料列強不會善罷乾休，為求票號利益保險，他未等八國聯軍登陸，就命令濟南、天津、北京的大德通分莊撤莊，對華北各地分號也下達了收縮業務的指示，並將各號現銀儘速調回祁縣總號，避免了一次巨大的損失。不僅如此，他在得知西太後和光緒帝要路經祁縣赴西安時，千方百計和其隨駕大臣桂月亭建立聯絡，把兩宮過祁駐蹕的公館爭取到大德通票號裡來，並隆重進行接待，贏得了西太後的好感。兩宮迴鑾後，對大德通印象極深，一再嘉獎。高鈺則借用這一政治影響進一步擴展業務。因此，到1908年（光緒三十四年），山西各票莊在業務上都已顯示疲象，獨大德通盈利七十四萬餘兩，每股分紅一萬七千兩，創下了票號史上的新紀錄。

高鈺的作為證明喬東家用對了人!這一成功的人事決策，不僅給票號業務的擴展帶來明顯的效應，而且對票號人才的培養也起了重大作用。人才惜人才，人才重育人。高鈺自上任後就很重視人才的發現和培養。他開辦號內學校，延聘名師給青年夥友上課，教育他們樹立忠信美德，努力鑽研業務技術。他下力氣整頓號風，修定號規，特彆對人事上濫用私人情況，提出了“各連號不準東家薦舉人，……無論與東家以及夥計等有何親故，務必以公論公，不準徇情庇護”的新規定。經此一抓，大德通號內很快出現了人人上進，個個奮發的新氣象。故而在辛亥革命後，山西票號紛紛倒閉了，而大德通東夥一心改票莊為銀號，一直堅持到1942年!

人才資源是使公司能有效運轉的最關鍵的因素，是公司重要的資產，他們是公司最重要的組成部分。關心他們，愛護他們，尊重他們是商業管理的重要部分。隻有他們得到了保障纔會全心地投入到工作中去。現代經營者得益於賢才，使事業獲得成功的事例是很多的。可口可樂公司就是其中的一例：

可口可樂稱雄於世界軟飲料的曆史已達上百年之久。現在，每年銷售達300多萬瓶，年銷售額近百億美元，總公司僅控製0．31％的原汁專利權，每年的收入在9億美元以上，它暢銷世界100多個國家和地區，成為美國文化、美國精神的象征，在世界各地的眾多媒體的評選和對消費者調查中，連續多年被評為世界第一知名品牌。難怪可口可樂的老闆曾經誇下海口：有一天，可口可樂的廠房、機器設備化為灰燼，公司也冇有一分錢了。但是，可口可樂會很快在這片廢墟上重新崛起，因為他們有可口可樂這一無形資產做後盾。

在可口可樂公司成功的眾多理由中，善於選拔人才、利用人纔是其中的重要原因之一。

可口可樂成為美國第一大飲料品牌之後，一直受到來自各方麵，特彆是競爭對手的競爭壓力和挑戰。20世紀70年代以來，飲料王國的後起之秀百事可樂逐漸成長壯大，成為可口可樂公司的強勁的對手，一時間可口可樂的處境非常困難。

為了擺脫這種困境，董事長羅伯特·戈蘇塔采取了多項改革措施，其中一項就是人事改革製度。

羅伯特·戈蘇塔就任董事長之後，他首先對可口可樂總部的高層老闆集團進行了大膽的改組，減少了人數，調出一些表現平庸，缺少創見的高層管理人員，並從中層的經理中挑選出一些年輕乾練、思想敏銳、有魄力的人，調到總部來，成為核心層的經營者和組織者。在選拔這些人才時，他特彆重視尋找一些能夠拓展海外市場和業務的骨乾，使老闆層更富於國際化。

埃及出生的阿尤布、德國人哈勒、阿根廷人布裡安·戴森都是在這次調整中新吸收進來的。

羅伯特·戈蘇塔的人才選擇和調整策略效果十分明顯，這些人進入老闆班子之後提出改革本公司原來的營銷策略，建議把直銷法改為分散銷售法，這種方法是把長期沿用的由本公司推銷人員直接銷售，改為將可口可樂原汁交給全國各地或國外代理商，由代理商在當地加水、糖等配成可口可樂後進行批發零售。

直銷法在可口可樂初創時期具有一定的意義，但隨著社會的發展，競爭的加劇，這種推銷方法已顯得落伍。改用分散銷售法後，當地人獲得了好處，對擴大銷售也很有利，同時，又可以節省大量的運費和儲存費，使得成本大大降低，有利於競爭力的提高。

自從可口可樂采取了這一營銷策略之後，不但在國內擴大了銷售，而且迅速地擴展到世界各地，到目前為止，可口可樂公司的營業額收入有65％來自海外。

可口可樂公司在戈蘇塔的主持下紀律嚴明，員工工作認真負責，任何人在工作中表現不佳，都會被處分、直至開除。因為產品的特殊性，該公司規定，在夏季員工不準休假，因為夏季是飲料的最佳銷售季節。在此同時，公司還特彆關心員工的生活，增加員工的薪酬，對錶現好、貢獻大的員工給予獎勵和晉升，從而激發起大家努力為公司工作的熱情。在戈蘇塔的管理下，可口可樂公司很快克服了困難，步上發展的正軌。

人纔是企業的命脈。企業間的競爭，從本質上說，是人才的競爭。選拔人才、使用人纔是企業經營者最重要的大事之一，它關係到企業的興衰勝敗。戈蘇塔深明大義，以選好人才，管好員工為核心工作，從而帶動了全公司的各項工作的發展。

2．不拘一格用人才

晉商知人善用，任人所長，還強調要不拘一格。因為晉商們認為，能否做到“禮賢下士，不拘一格，慧眼識珠”是事業成功的根本所在。千裡馬常有，伯樂不常有。而晉商們就是出色的伯樂，他們能夠不拘一格地啟用人才，使得企業超常規發展，最終執中國商業史之牛耳。

在這方麵，山西票號總號的經理們有許多知人善用的典型，為票號的發展做出了貢獻。協同慶經理任用趙厚田主持各分號事，先是“冒險姑蘇，急難臬蘭，迴翔成都、重慶之間二十餘年，能使全域性營業，恒操勝算，皆賴趙君之力”。

蔚豐厚票號任用李宏齡輪番主持北京、上海、漢口的重要分號，官商從無钜額倒欠，被同業譽為賢才。李宏齡善於審時勢多謀利，人棄他取，常獲盈利。清光緒中葉，帝國主義掀起瓜分中國的狂潮，連續發動了多次侵略戰爭。在這多事之秋，李宏齡依據形勢變化，在逆境中求發展。

比如1894年秋，李宏齡由北京調往上海。在未動身前，中日宣戰，人心惶駭，京官攜眷紛紛外逃，各票號均停止收交款項。李宏齡默察時勢，通電各分號照常收交，不過彙費要加重，交款期要延長。同時，將收彙的款項和吸收的存款調至南方有關分號放賬，事定後再調回京號，結果獲利頗豐。

同年9月上旬，他由京往滬行至揚州，正遇總號令揚號將存款全部退還，並停止收彙上海款項，如不遵辦，則以號規論處。揚號本來主要靠做上海和南京的生意，接電後揚號經理白子直大為作難。李宏齡回答：“舊存款不但不還，有新款儘管收存，皆歸上海借用。如有彙滬款項，若揚號放出能賺利，也儘管收彙上海。如總號違令見責，與揚號無乾，宏自能回覆。”結果，照李宏齡意見去做，揚號年終結利3萬多兩。反之，李宏齡不主持的分號卻是另一種情形。

李宏齡對夥友疾苦也非常關心。票號派往各分號的夥友，規定不準攜眷，三年回家探親一次，老少皆然。李宏齡認為這種號規有許多不近人情之處。故積極建議總號改進或靈活掌握。比如有位孔老台，住京數十年，勤勤懇懇，於事事裨益不少，擔子亦屬甚重，且年逾花甲。李宏齡認為這種情況不能與少年相比，建議可一年回一次家，“他人不得援以為例”。郭倍瑾來京已經兩年，按號規離下班期尚有一年，可郭倍瑾臨行時完婚才一個月，李宏齡建議總號準予提前歸裡探親。由於各分號夥友少年頗多，客居異地日久，氣候生活等不適應，不少人身體虛弱，“飲食減少，徹夜不眠，服藥無效，醫家言陰虛火盛，將成癆症”，鑒於這種

情況，李宏齡大聲疾呼，建議總號對此情況應予以照顧，不必拘於三年才能回家。

晉商知人善用，任人所長，還強調要不拘一格，喬致庸就是其中的代表。在複字號的高級管理層中。有幾位功勳卓著、聲名顯赫的高級經理人：複盛公大掌櫃馬公甫、複盛西糧店掌櫃馬荀、大德通票號總經理高鈺。他們為何有這樣的成就?除了擁有過人的本事外，一個重要的原因就在於晉商有不拘一格用人才的胸襟和膽識。

當時，喬家在包頭的複盛西字號有一家分號糧店，他們稱作西店。與喬家的錢莊、票號和當鋪相比，夥計們在這裡多是乾些粗活見、累活兒，所以掌櫃的多把文化低的人安置在這個糧店。這家糧店屬複盛西管轄下的小號，並冇有獨立的賬務，經營這家小糧店的掌櫃就是馬荀。馬苟雖然是個文盲，但他有頭腦，經營有方，把這家小糧店經營得連年贏利，為複盛西商號賺了不少利潤。然而當時的複盛西商號卻因為經營不善，需要小糧店來進行供濟。其主要原因是複盛西總號的管理隊伍雖有些文化，卻好吃懶做，吃不得苦，受不了累，因此，連續兩三個賬期都是賠錢，讓小糧店來補這個窟窿也是不難想象的。實際上，這也慢慢加深了一些人的坐享其成和另一些人的不服氣。因為總號的人雖然賠錢，卻待遇好、地位高，而糧店的夥計們雖然比總號賺錢，反而不如他們待遇好。糧店的夥計們怨聲四起、滿腹牢騷。事情不公平，眾人有眼，馬荀心裡也有本賬，他雖不識字，但算賬卻是一把好手，口算心算有時比算盤還快還準。他也早有怨氣，經夥計們這麼一說，心裡的怨氣更大了。但他終究是個小頭頭，不能發牢騷，得想辦法。

經過深思熟慮，馬荀下決心去見喬東家。馬苟是山西祁縣薑堡人，離財東住地喬家堡僅五六裡路程，但他求見東家心切，在探親回家時徑直來到喬家堡。時值寒冬臘月，馬苟不講究穿著打扮，身披一件白羊皮襖，因是長途旅行，他滿身塵土，到喬家宅院時竟被看門的當作乞丐攔在了門外。馬荀無奈，便來了個應急法子，他告訴門房：“快去稟報老東家，就說馬大掌櫃從包頭回來了，有急事相報!”老財東喬致庸聽說有人自稱馬大掌櫃，不由得暗中發笑，因為還冇有人敢在他麵前自稱是大掌櫃．他倒要看看這位大掌櫃是何許人，便傳話請進。馬苟便當麵把包頭商業情況向喬致庸作了彙報。喬致庸看出眼前的馬荀是位樸實無華而有真本領的人才。又聽說他不識字，更認為他是奇才。當他得知馬苟千裡迢迢從包頭回來探親，尚未回家就先來了中堂時，對馬苟更有了幾分敬意。其時正逢臘月底，於是喬致庸吩咐家人：“備一份厚禮，套上我的轎子，送馬掌櫃回家探親。”馬荀一聽，感恩不儘，知道事情有成，便風風光光地坐上財東的轎子回家去了。

年關，包頭“複”字號掌櫃向喬財東彙報經營狀況，喬致庸詳細詢問了複盛西和糧店的情況，知道馬荀所言屬實，便給包頭掌櫃作了交代，撥付馬荀所在糧店一筆資金作為本錢，讓其獨立經營，由馬荀全權處理糧店事宜。不久又讓其經管複盛西商號，馬氏又為喬家賺回了大量銀子。馬荀由於冇有文化，遇到需他簽名時，“荀”字經常缺胳膊少腿兒。以致成了“苟”字，人們戲稱他為“馬狗”掌櫃。在當時，商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一家大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，破格任用了文盲馬荀，並取得了成功。

知人善用，任人所長，不拘一格，既能聘請德才兼備的人總領號事，又能在號內廣用人才，同時號規謹嚴，這就保障了商號上下人等都能同心同欲，樸誠穩妥，齊心協力，凝聚成“人和”的力量。“天地之性人為貴”，正是貴在“人和”，貴在人的力量，貴在人的價值，貴在團隊的力量，使得晉商的商號票號生意興隆、財源茂盛起來。

人纔是企業之本。有了人，善於用人，企業就會有一切；反之，則會失去一切。其實，所有的企業管理人員都知道人才的重要性，但是又有幾位管理者能像晉商一樣不拘一格用人才、唯纔是舉呢?

用人的目的是為了做大事業，理當從需要出發，從觀念上打破條條框框的束縛。此外，企業家還要根據自己的經濟實力和用人能力，尋找相配的人才。廟門太窄，容不下大佛；腕力太弱，縛不住真龍。隻用適宜的人才，才能相得益彰。人的才能乾差萬彆，人的機遇也千差萬彆，許多大德大能的人因冇有大機遇很可能處於小位謀小事，而許多小德小能的人卻因有大機遇很可能處於大位謀大事。於是，一方麵屈了大才，一方麵又誤了大事。要想扭轉這種不合理現象，隻有打破常規，不拘一格，才能把大德大能的人從小位上調整到大位上謀大事。

3．任人唯賢，用鄉不用親

晉商是十大商幫之首，其興盛發達絕不全靠死守傳統。山西票號都有這樣的明文規定：“非本省同鄉不得入內。”這裡所說的同鄉，可以小到同一個村，大到同一個省，但“非本省者”幾乎冇有。晉商“用鄉”並非僅僅限用“自己人”，而是“不用親”。這從根本上杜絕了隻用“自己人”的弊端，為商號的穩健發展提供了保證。晉商“避親不避鄉”的用人原則，是基於實行兩權分離管理模式下的一種用人方式，對現代家族企業的管理有很好的啟示。

明清時期，晉商的商號曾遍及全國各地並波及日本、阿拉伯、東南亞。他們雄霸國內商界500年之久，創造了不朽的輝煌，出了喬致庸、雷履泰等商界名人。為什麼在那個商幫四起的年代，晉商占據鼇頭、獨領風騷呢?事實上，晉商雄霸商界的賺錢秘籍與他們的用人之道有著千絲萬縷的聯絡。以用人而言，晉商的基本準則是“用鄉不用親”。顯然，“用鄉”是對傳統倫理的繼承，而“不用親”則是對傳統倫理的修正。可見，晉商已經對傳統倫理的某些內容進行了改造。用另一種說法來說，就是不用“少爺”、不講私情。比如，“三爺”不用，即少爺、舅爺、官爺不任用。不用舅爺，是為了避免在商號出現“外戚專權”；不用官爺，是為了防止商號被官化；不用少爺，究竟為何?子承父業天經地義，少爺做“接班人”順理成章，自古皆然，晉商為何要反其道而行之昵?不用少爺，同樣是為商號的根本利益考慮的。

少爺不一定就有經商的才乾，即使能勝任大掌櫃，在能力相同的情況下，依然選用外人。這並非對少爺不信任，而是必須恪守晉商商號的“組織原則”：經營權和所有權分離!少爺本

是“少東家”，是商號自然的所有者，如果再做大掌櫃，那所有權和經營者就合二為一了，

其中的弊端是顯而易見的。

把親情關係加於商號管理、經營、用人等等諸事都會受“自己人”的掣肘，少爺還會把老爺的老一套照搬到商號內，導致商號缺乏應有的活力。當然，如果少爺真的才乾出眾，那用少爺“自東自掌”的例子在晉商中也有不少，但經營權和所有權分離的東夥製“組織原則”始終冇有錯。如果用少爺“自東自掌”了，身兼二任的他既是當然的東家，享有商號的所有權，又是掌握經營權的大掌櫃，本來是監督和被監督的關係，就變成了自己監督自己了。少爺手中的權力一旦失去了監督，那瀆職和“**”就不可避免了。

如果是獨資的商號，那少爺最有機會和條件成為商號的“土皇帝”了，誰能奈何之?商號隻能走自生自滅的不歸路了；如果商號是合資，那其他持商號銀股者，對少爺的行為能有多大的約束呢?他們除抽股、避免血本少受損失外，恐怕難以再有彆的辦法了。

相對於“用親”，“用鄉”有很大的好處。“用鄉”雖非“自己人”，但也是知根知底的人。聘用同一個村，或鄰近幾個村裡的人，東家往往是“看著他們長大的”，不僅對其本人的一切情況瞭如指掌，而且還對其家庭，乃至祖宗三代都一清二楚，整體素質是用不著“麵試”和“政審”的。隻要用他做生意就行了。

“用鄉”還有一個重要的原因，那就是保人製度，無論是總經理、分號經理，逐是一般票號成員，都必須有擔保人的保證，纔可在票號內服務。

曾任犬德恒票號經理的頡尊三，曾說明票號“同人擔保”的內容：

使用同人，委之於事，向采輕用重托製，乃山西商號之通例，然經理同人，全須有殷實商保，倘有越軌行為，保證人負完全責任，須先棄抗辯權。將保證人與被保人之關係，如無特殊牽連，最不易找，倘保證人中途廢歇，或撤保，應速另找，否則有停職之虞。同人感於如此嚴厲，再受號上道德陶冶，故舞弊情事，百年不遇。

頡尊三所言，道出了票號用人的一大奧秘，由此可以明白：除了頂身股之外，票號產生凝聚力的關鍵因素還有“同人保證”一條。這並不像美國人佑尼乾《中國經濟全書》所言，票號東家以經理家屬為擔保等的情況。那麼為什麼票號財東們一方麵用優越的人力股激勵票號中人努力奮鬥，另一方麵又特重“同人保證”來嚴密控製呢?

最重要的原因便是山西票號資本股份製的方式與現代西方股份製的不同。現代西方股份製是所謂有限股份製，股東出資入股，坐收股息，一旦企業虧賠，抵押就是企業資產本身，並不會威脅到股東自己的私產。山西票號的基礎為無限股份製，盈利時按財力股收取紅利，破產時以自己的全部財產作為賠償債款的抵押。經理與夥計擁有的人力股隻按份額收取紅利，冇有賠償虧蝕的責任，即所謂“分盈不分虧”。這又體現出人力股的誘人之處，同時可以理解，為什麼在票號倒閉時，許多東家為此家破人亡。

嚴酷的現實，迫使票號財東們特彆重視“同人保證”，即使在與總經理簽訂合約時，也必須有幾位保證人在場。但對於想要進入票號的人來講，尋代擔保人就不那麼容易了。芸芸眾生，形形色色，各人道德品性既不同，外人把握信任也難。況且投身商界，逆水行舟，不進則退，非盈即賠，持盈保泰，實屬不易，誰願無端承擔風險。正如頡尊三所言，擔保人“如無特殊牽連，最不易找”，事實正是如此。一般擔保人與被擔保人之家庭多屬親戚關係，或多年故交，本鄉本土，枝理相連，知根知底。特彆是票號經理的擔保人必須是地方上有名的大戶，否則無法承擔責任。外界隻看到票號隻用本省本地之人，卻不清楚尋求擔保人之困難。本鄉本土之人進入票號已難如登天，遑論外鄉人!

山西票號在用人上要求十分嚴格，就連夥計學徒也要實行“同人擔保”製度，隻有進行擔保後，纔可以迸號接觸業務。如果被保證人有越軌行為，保證人要負完全責任。如果保證人中途出了事或撤保，學徒應當趕快另找保證人，否則有停職之虞。

任何企業，隻要能任人唯賢，尊重人才，重用人才，不徇情，不嫉賢，不分門戶，就能興旺發達。反之，以親疏劃線，任用無能親朋為伍，事業冇有不失敗的。晉商用地緣鄉情把人的責任感和創造性發揮出來並加以利用，從一方麵促進了商業經營的成功和輝煌。

4．不惜重金買賢才

當年有位賢人曾在孟嘗君家中彈鋏而歌：“長鋏歸來兮!食無魚。”意思是“我還是走吧!這家主人隻給我粗茶淡飯吃!”接著他又要錢要車，想必是當年孟嘗君在物質待遇上並冇有能夠滿足他。但那些受雇於山西商號的人才卻不會發出這樣的感慨。

介休縣北賈村，出過一戶赫赫有名的晉商巨族——侯家。早在康熙年間，侯家就靠販賣蘇杭綢緞發家了。乾隆年間，侯家資產已達百萬兩白銀，故其家長侯興域，人呼“侯百萬”。“侯百萬”有六個兒子，把家產分了六份。不料，六兄弟中，老大、老二早死，老四、老六無子嗣，老五雖生過一子，卻過早去世了；隻有老三侯慶來，精明能乾，人纔出眾，便一手掌握了侯家的全部買賣。他為了紀念父親，就根據父親的字蔚觀，把侯家的幾處生意都改為蔚字當頭的字號。侯家雖是介休人，但北賈靠近平遙，他家的好幾處字號便都設在乎遙城裡。其中，蔚泰厚綢緞店和全國第一家票號日升昌隻隔著一家燒餅鋪。日升昌改為票號後，生意興隆，日進鬥銀，使鄰居侯財東看得十分眼饞。侯慶來幾次和他兒子侯蔭昌商量，想把自家的綢緞店也改為票號，但他們對票號業務一概不懂，社會上也聘不到懂行的掌櫃，這可把侯財東難住了!

就在侯財東冥思苦想，一籌莫展之際，忽聞日升昌票號內部起了風波：大掌櫃雷履泰和二掌櫃毛鴻翽發生了權利之爭。毛鴻翽不甘心長期排在雷履泰之後，雷履泰也擔心毛鴻翽篡奪自己的領導權。兩人先暗鬥，後明爭，一直鬨到劍拔弩張。終於兩人之間的矛盾到了有你無我的地步。毛鴻翽在蘇武履泰的壓力下不得不辭號。侯蔭昌看到這是個機會，便秘密約見毛鴻翽，說明自己想將蔚泰厚改票號的打算，並重金聘請他過來當大掌櫃。

毛鴻翽聞侯之言，深謝侯蔭昌對他的知遇之恩，當即表示答應受聘，併發誓一定要讓蔚泰厚票號超過日升昌。就這樣，毛鴻翽剛從日升昌辭去二掌櫃，便到蔚泰厚掌管了號事。他按照自己的經驗，穩妥地把綢緞生意移交其他支號去辦，按照票號規則，把蔚泰厚改組為票號。改組第一年，就取得了可觀的經濟效益，侯蔭昌一高興，索性把蔚豐厚、新泰厚、蔚盛長也一律改為票號，全部交給毛鴻翽掌管，並給毛在蔚泰厚已頂了一股生意之外，又給他在新泰厚也頂了一股。

毛鴻翽受寵若驚。萬分感激，更加賣力地為侯家服務。他仿照東家拉他出來的辦法，將日升昌的兩個業務能手。郝名揚、閻永安拉了過來，安插在蔚豐厚任職。後來，侯蔭昌、毛鴻翽又把天成亨和蔚長厚也改組成票號。形成了侯家蔚字六聯號的格局，在整個票號中形成最大的家族勢力，其勢力與日升昌不相上下!侯家因開辦票號更加富有，毛鴻翽也因在蔚泰厚、新泰厚票號中各頂有身股，及入有銀股若乾而暴富。到了毛鴻翽的孫子毛履泰當家時，其占兩票號的股份近四分之一，實際上與侯家共同在控股。

侯家的用人之道，隻是晉商用人之道的一個代表，其他著名的晉商如喬家、曹家，隻要看準你是乾才，且效忠財東者，就不惜代價，破格提拔，另加身股，授予經營大權，或派駐大城市，負責經管一個商號或幾個商號。

宋聚源最初在其昌德票號做事，協同慶票號特許頂身股4厘，把他從其昌德拉走；隨之派往蘭州、涼州分號管事，因經營有方，獲利豐厚，賬期又加頂身股2厘。後來其昌德資本家又把宋聚源反聘回來，委以總經理，允頂身股1股。

宋聚源弟弟宋聚奎，在蔚泰厚票號做事，位至副總經理，頂身股9厘。光緒三十二年（1906年）介休洪山喬英甫新開寶豐隆票號，聘宋聚奎為總經理，特允頂身股1股2厘。所以有人說：今昔票號總經理頂身股皆以1俸為滿，唯獨宋聚奎破例。

山西票號業興起時，祁縣最有實力的富商喬致庸眼看著財源滾滾流向他人，他卻因缺乏票號經營管理人才，無法開辦自己的票號而暗暗著急。喬致庸心裡十分清楚雖然票號贏利豐厚，但是冇有精通業務的人纔是萬萬不能的。就在這時，蔚長厚票號發生了這麼一件事：原蔚長厚票號福州分莊經理祁縣籍人閻維藩因給年輕軍官恩壽墊支銀10萬兩作為其升官活動費，受到總號的責難，並準備查處閻維藩。不想恩壽官運亨通，不久將擢升漢口將軍，以後給票號帶來的好處自在不言中，總號查處閻維藩之事也就不了了之。但閻維藩從此心中不快，決心離開蔚長厚，另謀高就。

喬致庸知道閻維藩是一位經營票號業務的能手，當他千方百計獲悉閻維藩有離開蔚長厚的心事時，就拿定主意要將閻維藩拉過來為己所用。恰在這時，閻維藩要返鄉。喬致庸認為時機已到，便命其子喬景儀在途中迎接閻維藩。地點定在子洪口，子洪口為交通要道，是閻維藩返鄉必經之地。

喬景儀等人在子洪口一連住了幾天，纔等到閻維藩，閻維藩見喬景儀迎接他的盛況，先是一驚。當喬景儀將其父喬致庸請他相見之意轉達後，閻維藩感動不已。心想：“自己在蔚長厚受到冷遇，喬家財勢赫赫，富名遠揚，能如此待己，可謂三生有幸”。喬景儀遵從父命又請閻維藩乘轎，自己騎馬驅馳左右，並說明此乃家父特地囑咐。閻維藩感到喬家如此敬他，十分難得，自己也應自謙，不能讓年長的喬公子騎馬。二人你謙我讓，最後閻維藩隻好把衣帽放在轎內，算是代他坐轎，本人則與少東家喬景儀並馬而行。

這下可便宜了抬轎子的，16人轎伕換抬一空轎，抬起轎來如腳下生風。接到下人報信的喬致庸早已在家門口等候多時，迎入屋內，噓寒問暖，好像多年不見的老朋友，又擺下豐盛的宴席款待閻維藩，極儘東家之誼。喬致庸闇中察看閻維藩，見他儀表堂堂，舉止有度，談吐有節，精明而不失穩健，自信而不失謙遜，談起票號業務，真知灼見，如數家珍。當喬致庸得知閻維藩年僅36歲時，更是讚不絕口。兩人越談越投機，喬家當場聘閻維藩出任喬家大德恒票號總經理。閻維藩也決心報答喬家知遇之恩，願為喬家商業殫精竭慮，鞠躬儘瘁。

從此，閻維藩主持大德恒票號26年間。閻維藩身懷雄才大略，善於經營，使大德恒票號業務繁榮昌盛，每逢賬期，每股分紅達到一萬兩左右。在甲午戰爭、義和團運動、庚子事件、辛亥革命中，由於社會動盪，有不少商號、票號遭受影響而倒閉，而大德恒票號由於閻維藩主持有方，每逢變故均能及時采取措施化險為夷。所以說，閻維藩為喬家立下了卓越功勳，而喬家也確是慧眼識人才。

商場上的競爭與其他任何行業的競爭一樣，說到底是人才的競爭、智力的競爭。請到高明的人才，你在競爭中才能占據主動地位。而真正的人才一般都有傲骨，他們不會隨隨便便屈尊於人的，他們也在選擇能夠認識到自己價值的“明主”。因此，能識人，還要會請人，真正做到一流人才一流對待才行。慧眼識人才，還要給人才以很高的禮遇才行。喬致庸做到這點請到了閻維藩，就像當年劉備請到了諸葛亮。

毋庸置疑，各大商號之間的競爭，最主要的也就是人才的競爭。對賢能之才，晉商不惜重金聘用。任用賢者，就要給賢者以應有的物質利益，賢者才樂意為財東服務。如果隻使用而不關心賢者的物質利益，或者論資排輩壓製賢者，賢者就可能辭退出號、另謀他事。因此，晉商采用人力頂身殷製度，用以留住人才，創造效益，並取得了讓人驚歎的成功。

人們在物質利益上的需求是不會消失的，晉商緊緊地抓住了這點。如在對商號夥計的酬薪分配上，首創人力頂身股製度，以工作業績與工作年限為依據，以人力頂股，與資本股（銀股）同樣分紅。這種股份製使夥計與財東的利益有機地結合，商號成為夥計與財東命運的共同體。此製度充分調動起人的積極性，發揮人的主動性，激勵職工團結協作，無疑顯示出巨大的凝聚力，對商號的發展起到了不可忽視的促進作用。所以說，晉商的成功其實並冇有什麼秘密，就是把寫在紙上的承諾真真實實地兌現了而已。

5．嚴以考察，謹慎選人

很多企業的老闆都曾這樣感歎：“我們的企業並不缺資金，也不是冇有市場，而是缺少可辦事的人!”的確，人才的多寡可以說是企業生存和發展的關鍵，在這當中人才的正確使用和調配則又是企業生存和發展關鍵的關鍵。冇有用到合適的人才或人才的使用不當，要麼是企業的發展緩慢或停滯不前，要麼是在競爭中始終處於劣勢，最終導致企業走向衰敗。要想使企業迅速發展，就必須有自己的人才優勢，就必須合理地使用人才，這應該是每一位現代管理者都清清楚楚、明明白白的道理。從這個意義上講，能否做到舉賢用能或是能否做到知人善任，就成了衡量一個管理者能力和水平高低的標準。

晉商幾乎都是白手起家，從家庭小作坊發展起來的，隨著企業的壯大，他們對人才的需求也越來越大。為此，晉商通過普遍實行東夥合作製培養出了屬於自己的人才，成功地解決了人才的需求，從而保證了企業的持續健康發展。

山西商號人員設置的原則是“因事設人”，絕不“因人設職”。每個商號一般從業人員在10人左右，其中大掌櫃是決策人物，負責處理號內重要事務：掌握人事安排、公積金運用、貨物進出以及財務會計、營業管理等大權；二掌櫃則處理日常事務、負責對外聯絡、安排每日飯譜；三掌櫃（也時櫃頭）總管櫃檯業務；內事先生（又稱管賬先生）兼管文書、出納及金銀首飾等貴重物品的保管；櫃員2至4人，經辦具體業務事項；學徒2人，協助櫃員打雜。祁縣複恒當設置人員的標準是“緊七慢八”。就是說7個人緊一點，8個人就比較寬鬆。所以職工夥友一般為7—8人，絕不超編。精乾的機構設置大大提高了商號辦事效率，減少了管理費用，同時又增強了店員的責任心，充分調動了他們的積極性，從而為晉商資本的穩定、發展的繁榮提供了可靠的組織保證。

晉商對於店員的選錄非常重視，其程式相當嚴格。一個人要成為企業的一員都必須要通過業務技術、職業道德的培訓和考察，然後量才、德使用。比如蔚豐厚票號駐外莊掌櫃李宏齡曾經建議總號設學堂，學業務，學外語，培養人才。他說：“自五口通商以來，明為中外兩益，實則開一商戰世界。各國通商，必須語言文字相通，方能便於辦事，國家所以設立學堂，實因外交而起。”因此李宏齡認為票號“亦需培養人才，擇年少才美者數人，或送學堂學習三年，或同人公立學堂延請教習，俾各號各碼皆有一二通習各國語言文字之人，則不但華商可交，即洋商亦可交易。況時局變動不測，萬一再有意外之事，有一二通洋文者，更可保持全號，不較之攜賬而逃又高一籌乎!”

晉商很重視商業人才的選擇和使用，通過考其德行才智、察其斷事析理能力，並廣泛聽取他人的評判，以決定是否任用。在德行方麵要求職員重信義，除虛偽，節**，敦品行，貴忠誠，鄙利己，奉博愛，薄嫉恨，喜辛苦，戒奢華。

在對人才日常行為考覈內容上主要是要求員工必須奮發進取，節慾杜弊，如：不準在號內借款，不準攜帶家眷，不準相互送禮，不準搬弄是非，不準吸食鴉片，不準閒坐閒聊，不準向財東和掌櫃送禮，不準推諉包庇過失，不準結夥營私，不準不聽調動和指揮。違者將受到懲處或開除。經過測驗確實可用後，才分派各分號任事。

蔚豐厚票號駐外莊掌櫃李宏齡給總號的信中特彆強調了對號夥的考覈。他說，“故知人用人為整頓號事第一要義”，“認真察看則得人，不認真察看則不得人，全在乎日留心體察，臨時方可得人”。並且提出，對人的考覈應與對頂身股的“加股減股”結合起來，根據其人的才具勞績秉公行之，不能存一毫私意情麵。隻有這樣，真有才乾的人才能奮興，各碼頭分號事業才能蒸蒸日上。反之，不考覈則不能知人，“不知其人，安能用之得當；用之不得當，則號安能得手!”所以頂身股的股份製度必須建立在選用賢才的基礎上，倘若憑私意任人唯親，讓庸碌之人進入號內，即使隻作一個普通夥友，最終也會導致不良後果的。這一點正是晉商特彆謹慎的獨到之處。

經過嚴以考察，合格的人就會被敬以為用。晉商對經過審查合格進號工作的人稱“請進”，

意在人才之請入，前途不可量。山西平遙的西裕成顏料鋪財東李箴視以伯樂之姿態尋找千裡

馬雷履泰，後來二人合力創家日升昌票號的故事，一時成為美談，為後人津津樂道。

雷履泰是平遙縣龍躍村人，少年家境貧寒，在跳槽到西裕成之前，他住在平遙城內北門頭拐角寶房內，是個看寶盆的把式。看寶盆是寶房（dubo場所）的專業術語。當賭徒揭開寶盆（賭具容器）蓋，顯露出幾顆骰子上的點數，就要計算出賭銀輸贏的數額。

一日，西裕成老闆李箴視心血來潮，到寶房看熱鬨。當寶盆揭開時，雷履泰脫口而出報出數額，其反應之快，讓李箴視大為驚歎。幾年後李箴視又在這個寶房與雷履泰相遇，看到他灑脫自如，氣度不凡，覺得這位“脫口秀”的同鄉很有潛力，便上前拱手相邀，把雷履泰請到了西裕成顏料鋪。

果然不出李箴視所料，雷履泰是個人才，他先是在北京、漢口分號擔任經理，又回到平遙總號做總經理，生意越做越紅火，這期間，李家的西裕成顏料莊開始發展為全國性的大商號。後來雷履泰向財主李箴視建議成立專門經營貨幣資本的金融機構——票號。道光三年（1823年）正月初一，平遙城大街上掛出了“日升昌”的嶄新招牌。李氏和雷履泰等人都冇想到這一舉動，竟在中國近代金融界掀起一場“大革命”，晉商沿著“票號”登上了“天下第一商”的寶座。

6．高工資帶來高效益

美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在冇有激勵的情況下，他的個人能力隻發揮了20％，而在開發和激勵以後，他的潛能會發揮到80％。這意味著隻要員工受到充分的激勵，你的團隊在不增加一個人、不增加一件設備的情況下，團隊的整體績效就可以提高四倍。激勵不僅是重要的管理手段，而且是一門高深的管理藝術。領導者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。

幾年前，迪娜創立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計專長來製造和銷售賀卡。當然，她還希望開創更加美好的未來。時至今日，迪娜的公司隻有12名員工，但年利潤已超過了10萬美元。

迪娜決定讓她的員工分享公司的成功。她宣佈在即將到來的6、7、8三個月友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的週末時間，但他們仍得到與五天工作製一樣的薪水。

令迪娜冇有想到的是，在實施三天週末製一個月後，一位迪娜最信賴的員工向她坦白，他寧願得到加薪而不是額外的休息時間，而且，他還說其他員工也有同樣的想法。

對於一個企業的創業初期，“先增加利潤還是先增加工資”就像是“先有蛋還是先有雞”一樣難辦。但對於想成就事業的現代領導者而言，這個答案是肯定的：一定要“先提高工資”。雖然做出這種決定後，公司暫時是很困難的，但是隻要勇於克服，道路就將最終變得通暢。

提高了工資以後，就會使領導者抱著背水一戰的決心，不達目的決不罷休，而獲得高工資的下屬也會因為福利的改善而更加努力工作。要把企業每一個員工個人的切身利益與企業的發展和效益緊密掛鉤，包括企業的領導者也要一視同仁，萬萬不能搞“窮廟富方丈”更不能搞“眾僧皆貧方丈富”。要記住，錢不是萬能的，但冇有錢是萬萬不能的。把錢作為唯一的激勵手段是不明智的，但否認金錢的作用肯定是愚蠢的。

錢是工作動機的重要誘因。作為交換的中介，它是員工購買生活必需品的手段。金錢還有計分卡的作用，通過它，員工可以評估組織對自己服務價值的看法，還可以把自己的價值與彆人進行比較。

由此可見，金錢在所有因素當中所占的權重最高。團隊領導要想留住員工，一定儘量設計具有競爭力的薪酬製度。冇有競爭力的薪酬製度很容易受到員工的“關注”，並可能導致員工流失。為了充分調動員工的積極性，除了前麵提到的身股製之外，晉商還有一套嚴密的工資福利製度。

晉商企業職工的工資被稱為“辛金”，按年發放。辛金是辛苦錢的意思，其內涵與薪水不同。“辛金”是指在吃穿住及治病全包的前提下所付給的辛苦費。而薪水則包含著夥食、衣著等費用的內容，以協成乾票號為例：該商號共有職工112人，有辛金記載96人，冇有辛金記載16人。年辛金最高為紋銀100兩，最低的隻有4兩，最高是最低的25倍。其中，70兩及其以上者，每級差10兩，共有4個等級；年辛金70兩以下者每級相差2兩，有33個等級；共有37個等級。按有辛金記載96人計算，年辛金70兩以上有35人，占有辛金職工的36.5％；年辛金在4～68兩占有辛金職工的63．5％。從以上情況看大概有以下三個特點：

第一，辛金等級多，級差大。這體現了按勞取酬、避免了平均分配。有利於激勵職工勤奮工作。辛金多少。一般體現著職工在企業的地位和權利，又是複雜勞動與簡單勞動嚴格區分的標誌。水往低處流，人往高處走。年辛金70兩及以上者是企業的高級職工，所以每級相差10兩；年辛金68兩及其以下者是企業的中低級職工，每級隻相差2兩。因此。一個職工從進號那天起，為了多掙錢就高位，就必然會萌發一種競爭意識。勤奮工作，去實現自己的價值。

第二，年辛金70兩，以上且頂不同身股者，屬高級“白領”階層，因此70兩既是商號高級職工與中低級職工和複雜勞動與一般勞動的區分，又是職工有冇有資格在商號頂身股的分水嶺，會對全體員工產生更大的誘惑力，激發他們更大的勞動熱情為東家儘忠效力。比如，協成乾掙年辛金70兩的職工有35人，頂上身股的32人占91.4％，有3人雖年辛金100兩或70兩，卻未頂上身股，這是一種區彆；即使同掙年辛金70兩，頂身股的份額卻有17個等級，又是一種區彆。兩種區彆其目的無非是按照職工對商號的貢獻的不同，以區彆對待、獎勤罰懶而已。有辛金離達70兩者卻未具備頂身殷的資格肯定是進號時間已相當長。但業績仍不夠突出的緣故。而身股分紅又往往是年辛金的十倍到數十倍。例如祁縣大德通票號1888～1908年6次分紅，每股分紅額分彆為850兩、3040兩、3150兩、4024兩、6850兩、17000兩。

第三，年辛金68兩及其以下的職工。是企業的中低級職工，人數眾多，如果以年辛金30兩為界加以區分，30兩以上的中級職工和30兩以下的低級職工，差不多各占總職工數的1／3。一個學徒從出師掙4兩辛金計算，即使每年加一級，要掙到年辛金70兩也得三十多年，要熬到頂身股資格真是難極了。但頂澍股這種誘惑實在是太大了，人人都願意為之奮鬥。

晉商的商號除支付職工辛金之外，其他的福利有醫藥費、衣服津貼和下班路費。“夥友服湯藥號出，若服蔘茸丸散汜為己身。”（大德通號規1888年）“各碼頭人位，換班回家，毋庸言矣。告假者，腳費自備。設遇因親或家政有要事者，總領（經理）酌奪，頂下班回祁者，腳費具係公出。餘彆歸裡者，一應花費自出。”（大德通號規1884年）說明商號負責職工的醫療費。衣服津貼，俗稱“衣資”。

除了辛金與福利，很多商號還給職工發放一種類似養廉銀的銀錢，叫優厚。養廉鑷比正俸優厚的多，一般都超過正俸的幾倍。晉商用多達數十級差的辛金製和頂身股來構成對職工的激勵製度，一個人從學徒到掌櫃，由無辛金到有辛金，由辛金隻有幾兩到幾十兩、上百兩，由無身股到頂身股，待遇的改變始終是與業績相一致的。因而形成了人人競爭，個個向上的良性發展模式。晉商的成敗，其相對合理的辛金製功不可冇。

有效的激勵機製能夠極大地激發員工的潛能，調動他們的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的複雜工作，企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機製，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。在我國許多民營企業中，企業經營者對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機製，激勵手段也過於簡單，主要就是物質刺激形式，乾得好就加薪，做不好則扣錢。

從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額後，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質刺激並不總能起到預期的作用。因為企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是複雜社會係統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方麵的需求。因此，企業在物質激勵方麵，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特彆是在精神激勵方麵，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，如給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，從提高員工的自我發展意識著手，從整體上推動企業的發展。

7．用人不疑，疑人不用

晉商之所以能在中國商業史上獨樹一幟，甚至在亞洲和世界商業史上占據一定位置，這和他們運用中國人的傳統智慧，堅持“用人不疑、疑人不用”的用人原則是分不開的。正是因為晉商深知此道，所以即使遇到年終發生虧賠，隻要不是人為失職或能力造成的，財東不但不加以責怪，反而多加慰勉，立即補足資金，令其重整旗鼓，以期來年扭虧為盈。

隨著明清以來晉商的迅速成長並崛起，其經營管理製度也逐步形成並完善起來。無論是獨資企業還是股份製企業，財東決定投資某項業務時，先物色一位有經驗、可信賴的人做掌櫃，並向掌櫃授予全權，包括資金運用權、職工調動權、業務經營權，並簽有契約合同，規定資本若乾，由掌櫃自主經營，財東不加乾預。

清朝末年，曹家覺得瀋陽是個很有前途的市場，想在瀋陽開設富生峻錢莊。曹財東對掌櫃人選進行了慎重選擇。他自己親自查訪其身世、家世，多方麵考察其品行、道德、能力，最後又找到一位德高望眾的、家道殷實的保薦人之後，才正式聘用了一位掌櫃，並將七萬兩白銀交付給他做本錢，打發其赴瀋陽上任。

這位掌櫃信心十足地去闖關東了。冇想到一年後，掌櫃竟然空手而歸，東家七萬兩開辦費打了水漂。這位掌櫃隻得回太穀向東家彙報這幾年錢莊的經營情況，他一一分析了賠錢的主客觀原因，並申明不是自己不儘職守，實在是有些意想不到的因素導致的虧損，但自己應承擔責任，被東家辭退也是毫無怨言。曹東家仔細分析了失敗的原因，認為造成失敗的原因很多，但都不是這位大敗而歸的掌櫃主觀方麵的因素。於是，他冇有責怪掌櫃，而是撫慰他，並又拿出七萬兩白銀，鼓勵其再赴東北創業。掌櫃深受感動，決意一定要成功。不料幾年過去，本錢又虧得一塌糊塗。這位掌櫃覺得很羞愧，提出引咎辭職，可曹財東聽了他的第二次彙報，又進行認真分析，認定這位掌櫃並非無能之輩，心中認真考慮一番，不但冇有生氣

和責怪掌櫃，反而問他：“還敢不敢繼續乾?”於是又拿出第三筆本錢，鼓勵他不要灰心，認真總結經驗教訓，相信他一定能夠經營好富生峻錢莊。掌櫃見曹財東對自己如此信任，感激涕零，決心一定要乾好乾成，報答東家的知遇之恩，否則，無言再見晉東父老。

這一次，掌櫃抓住了機遇。他回到東北後，重振旗鼓，整頓人事，在總結前兩次失敗教訓的基礎上調整了經營策略。從釀酒起步，在瀋陽開辦了盛泉、富盛成、富盛義三家酒坊，皆獲成功，不僅賺回了前兩次虧賠的錢，而且獲礙钜額贏利。掌櫃感念曹財東的恩德，不敢居功自傲、裹足不前，而是想辦法擴大經營，他用賺來的錢又開設了富生峻錢莊，冇幾年，富生峻錢莊也在瀋陽金融界確立了穩固的大戶地位。這位掌櫃完成了曹東家的重托，為曹家在東北開辟了市場，站穩了腳跟。

曹財東選人謹慎、用人不疑、惜才愛才的做法在晉商中傳為美談，為眾多財東所效仿，他那種識人用人的眼光和以感情重托使其殫精竭慮以圖報效的領導藝術，也是很值得今人借鑒的。晉商經營者的權力很大，財東對於企業具體的經營決策過程采取了超然的態度。晉商的財東們之所以敢對經營者如此大規模地放權，主要原因是他們知道如何選人、用人，包括選人的程式、選人的標準以及選拔以後如何進行培訓教育、如何使用。由於選用的經營人德才兼備，所以可委以重任，實踐了用人不疑、疑人不用的原則。

用人不疑、疑人不用，這是中國傳統的信任方式，應用在企業管理上就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什麼都管。

1926年，鬆下電器公司首先在金澤市設立了營業所。金澤這個地方，鬆下從冇去過。但是經過多方麵的考察，覺得無論如何必須在金澤成立一個營業所。這時候發生了一個問題，就是到底應該派誰主持呢?誰最合適?有能力去主持這個新營業所的高級主管，為數倒不少。但是，這些老資格的人卻必須留在總公司工作。這些人如果有人要是離開總公司，那麼總公司的業務勢必受到影響。所以，這些人不能派往金澤。於是，問題便是應該怎麼辦?

這時候，鬆下忽然想起一個年輕的業務員，這個人的年紀剛滿20歲。如果說年輕這一點是問題，不錯，的確是個問題。但是，他認為不可能因為年輕就做不好。

於是，鬆下決定委派這個年輕的業務員擔任設立金澤營業所的負責人。鬆下把他找來，對他說：“這次公司決定，在金澤設立一個營業所，我希望你去主持。現在你就立刻去金澤，找個合適的地方，租下房子，設立一個營業所。我先準備了300元資金，你拿去進行這項工作好了。”

聽了鬆下這番話，這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說：“這麼重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，等於隻是個新進的小職員。年紀也才20出頭，又冇有什麼經驗……”他臉上的表情好像有些不安。進入公司才邁入第二年的一個小職員突然奉命在金澤設立一個營業所，也難怪他會感到困惑。可是鬆下對他有信賴感。所以，他以幾乎命令的口吻對他說：“你冇有做不到的事，你一定能夠做到的。想想看戰國時代，像另藤清正、福島正則這些武將，都在十幾歲的時候就非常活躍了。他們都在年輕的時候就擁有自己的城堡，統率部下，治理領地老百姓。明治維新的誌士們不都也是年輕人嗎?他們在國家艱難的時候能挺身而出，建立了新的日本。你已經超過20歲了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”鬆下說了很多鼓勵的話。過了一會兒，這個年輕的職員便斷然地說：“我明白了，讓我去做吧。承蒙您給我這個機會，實在光榮之至，我會好好地去乾。”他臉上的神色和剛纔判若兩人，顯出很感激的樣子。所以鬆下也高興地說：“好，那就請你好好去做。”就這樣，鬆下派遣他到金澤。

這個年輕職員一到金澤，立即展開活動。他幾乎每天都寫信給鬆下。

他在信中告訴他，正在尋找可以做生意的房子，然後又寫信說房子已經找到，像這樣，把進展情形一一寫信告訴鬆下。冇過多久，籌備工作就已經就緒了，於是鬆下又從大阪派去兩三個職員，開設了營業所。

一個管理完善的成熟型企業，應該善於使用人才，讓內部的員工感到自已受到重視和賞識，能夠充分發揮自己應有的才能。而要達到這一點，就要充分尊重人的個性、能力、智慧。要把每一個人放在合適的位置上，重視專長，人儘其才。古詩雲：“駿馬能曆險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。”所以，人才固然重要，用好人才更重要。

8．經久傳唱的學徒製

數百年前，中國曆史上赫赫有名的晉商一族能夠傳承下來，而且開枝散葉遍佈國內外，很大程度上得益於培養了一代商人，使得商業傳統不墜。而培養下一代的商人，又是通過一種比較刻板乃至艱苦的模式，那就是“學生意”。晉商用人，一般都從小學徒開始培養。經過幾年，甚至長達十餘年的直接培訓，證明其確實在業務能力和商業道德方麵成了可用之才後，纔算熬出了學徒生涯。這其中的辛苦不亞於十年寒窗考取功名的仕子。晉商通過技術、職業道德培訓和考察學徒，然後量才、德使用，其程式相當嚴格，而且是一個封閉式的長時期教育過程，以培養員工的“仁、義、敬、智、德”以及忠誠意識和集體主義觀念。由於“學徒製”執行起來非常嚴格，從而培育了不少人才，陸續成為晉商的骨乾力量。

晉商不論是經營商號或者票號，對學徒入號前的考覈及入號後的嚴格培養教育，都是具有深遠意義的舉措。晉商數百年不衰的根本原因就在於“江山代有人纔出”。正因為如此，晉商對學徒的培養不遺餘力。學徒則極為勤勉，把個人的前途、家庭的期望都與商號的命運緊密聯結在一起。晉商在對人才的培養中，立足於修身正己，集儒、道、兵、法諸家文化之長於人才素質要求，尤其是在實際的業務工作和艱苦的環境中給予每一個人的鍛鍊、考驗，使他們不僅具備了商家鼻祖所言智勇仁強的基本素質，還特彆地具備了戰勝各種艱難困苦條件的剛強毅力和堅韌不拔的精神素質。正是這種不畏艱難困苦的大無畏精神，才使晉商在明清500年間縱橫捭闔，幾乎冇有任何一個競爭對手能夠阻擋他們南征北戰，甚至歐洲商人也望而生畏。

在祁縣喬氏所開的大德通票號裡，擺放著一雙鐵鞋。你一定感到奇怪，沉甸甸的鐵鞋，有誰會去穿它呢?但是，就是有人去穿。

所有想來這裡當學徒的人，都要先試穿這雙鞋。如能穿上，纔有進號當學徒的資格，如果腳大穿不上，說明你的年齡已超規定，其他條件再好，也不錄用。這一規定，乍看起來，太不近人情，但是，它卻反映了一個事實，即晉商對人才的培養，從娃娃抓起，並從年齡上對初學經商者加以嚴格的限製。為了防止引薦者弄虛作假，所以，以鞋來衡量進號學徒年齡的方法雖然笨了點，但從另一個角度說明瞭晉商對初學經商者年齡限製之嚴格，也說明晉商對商業人才的培養是從小抓起的。

從十多歲就開始學習經商，十多年的學徒生涯，把一個矇昧無知的孩子，培養成了馳騁商場的經商老手，晉商的一批批優秀人才，便是從這些學徒電脫穎而出的。

蔚豐厚票號分號經理李宏齡，是山西票號的改革家，是倡議票號實行聯合組織股份大銀行的中堅人物。他15歲起便進乎遙縣城一家錢鋪當學徒，六年票號學徒提前結束進蔚豐厚票號做事。李宏齡進號不久，便以其敏捷的能力和才乾，備受財東和掌櫃器重，先後被派往京師、上海、漢口各重要分號，充任分號掌櫃，主持業務達30年，被同行譽為賢才。

同時，學徒製使晉商隊伍整體年輕化，而且供職時間長。用十多年的選拔、培養，換來三四十年的商業服務，使每一個人把他年富力強之時都充分用於商場征戰，大大提高了人的一生的有效工作時間，是充分利用資金和人才的一個有效辦法。由此可知，晉商之所以優秀於其他各地商人，正是由於晉商從“十餘歲”就跟著彆入學貿易，當其他社會同仁二士多歲開始邁向商界之時，晉商已是商場老手了，自然在競爭中能夠立於不敗之地。晉商之“十餘歲”就當學徒之優勢，由此可見。

在強調年齡的同時，學徒製還強調學徒者必須“身高五尺、五宮端正、儀態大方、家世清白、懂禮貌、善珠算、精楷書、不怕遠行、肯吃苦”等等。對學徒的外表、品行、家世、才能等方麵都有嚴格的要求。如果這一切都合格了，方能被錄用為學徒。雖然做學徒地位低下，但前途照樣遠大，學徒也能成為大掌櫃。所以，雖然要求如此嚴格，但願意當學徒的人仍然是數不勝數。因此，想進入商界的人除了以上都合乎要求，還要有人擔保。

入號隻是入了商家的門，要想成為一名合格的經商人才，還要經過長期的磨鍊。首先，總號還要派年資較深的人任教師進行專門培養。培養的項目：一是商業技能培訓。學徒要學習包括珠算、楷書、記賬、寫信等經商基本技能。由於晉商的商業活動遍及蒙古、東北、新疆，甚至遠至俄、日等國家，所以學徒還要學習蒙語、滿語等民族語言，也要通俄、日等外語。這和今天考碩士、博士要求外語達到一定等級的要求是一樣的，不過，今天對外語的要求，尚停留在書本上，而晉商對學徒的要求則以交流暢通為目的。同時還要熟記銀兩成色；二是職業道德培養。如不準dubo、吸鴉片，要“重信心、除虛偽、節**、敦品行、貴忠誠、鄙利己、奉博愛、薄嫉恨、喜辛苦、戒奢華，並派往繁華商埠，以觀其色”。經過幾年的訓練考察，有培養前途的就留下委以重任，否則學徒未滿便被淘汰。

一般夥友在做學徒時，就要時刻背誦“重信義、除虛偽、節**、敦品行、貴忠誠、鄙利己、奉博愛、薄嫉恨、喜辛苦、戒奢華”，並要一遍又一遍地抄寫下來。所以票號的人才培養，從一開始就立足於商業倫理道德的教育。

學徒經過幾年的培養，能留下的往往不到一半，如日升昌一次招了29個學徒，最後隻有10人過關成為店裡的夥計。而最終留下的人則進入頂身股的層次。初獲頂身股的人要被委派去做各種行業的業務，從中給予鍛鍊和考驗。票號考驗夥友的辦法很多，比如“遠行易欺，遠使以觀其誌；近則易狎，近使以觀其敬；煩則難理，煩使以觀其能；卒則難辨，卒問以觀其智；急則易爽，急期以觀其信；財則易貪，委財以觀其仁；危則易變，告變以觀其節；久則易惰，班期二年以觀其則；雜處易淫，派往繁華以觀其色”。總之，或把夥友派往遠地，或留在身邊，或讓其處於複雜的環境，或把其置於危急的境地，或給以期限約束，或動用財寶去誘惑，或告之危難去動搖，或派往苦寒邊地，或放到繁華城市，在各種環境的磨鍊中，夥友的誌、敬、能、智、信、仁、節、則、色九大素質就得到全麵的考驗、鍛鍊。其優秀者方可委以重任。商號或票號一般都不收留從彆的字號跳槽出來的“二把刀”，或被開除出來的夥友，目的是讓學徒和夥友確立起“半路跳槽”或者被開除就冇有出路的信念。

山西商人的習商諺語充分說明瞭其對學徒要求之嚴。“忙時心不亂，閒時心不散”；“快在櫃前，忙在櫃檯”；“人有站相，貨有擺樣”。在山西商人中還流傳著這樣的學徒工作規矩：“黎明即起，侍奉掌櫃；五壺四把（茶壺、酒壺、水煙壺、噴壺、夜壺和笤帚、撣子、毛巾、抹布），終日伴隨；一絲不苟，謹小慎微；顧客上門，禮貌相待；不分童叟，不看衣著；察言觀色，唯恐得罪；精於業務，體會精髓；算盤口訣，必須熟練；有客實踐，無客默誦；學以致用，口無怨言；每歲終了，經得考驗；最所擔心，鋪蓋之卷；一旦學成，身股入櫃；已有奔頭，雙親得慰。”由於“學徒製”執行起來非常嚴格，所培養出的人才大多成為晉商的骨乾力量。所以，“十年辛苦考狀元，十年學商倍艱辛”這句話非常形象地道出了年輕人學習商業知識、發掘商業智慧的不容易。

由此可見，晉商對人才的培養不僅在技術方麵有要求，在道德方麵也有較高的要求。這種要求員工德才兼備的嚴格而全麵的培養方式，適應商號經營需要，反映了中國傳統文化的深刻影響。在漫長的曆史歲月中，學商成為一種頗為需要毅力和時間的修行。事實上，這種培養商人的體製也被證實是非常有效的。很多小夥計就是通過這樣的艱苦路徑，逐步摸索積累，最後成為大掌櫃，成為控製億萬財富的钜商。