可怕的福建人 第四章審時度勢順勢而為

有人將福商創下輝煌業績的成因之一歸結為福建人善變。常言道：“變則通，變則活。”變具有因應事物運動發展規律的一種對策的內涵。體現在福建商人身上的這種所謂的善“變”，是指在投資和經營上的靈動無常，審時度勢、隨勢而變，順勢而為。他們不拘於一時、一地、一行、一業，隨時準備著向新的目標出擊，他們也不會死守陳規，總是在企業發展的相應階段作出適當調整。然而無論他們的變化多麼莫測，圓點隻有一個，就是利潤。逐利而往，是包括福建人在內的所有商人的天性，為了創造利潤的最大值，他們永遠在尋找更新更快的發展方式。

1.未雨綢繆，把握時機

俗語說：“一年之計在於春。”做任何一件事，都應抓住時機、把握好時機。就像農民播種要掌握好農時，提前做好準備；漁民打漁要把握魚訊，隨時待發。商人經商亦是如此，須講究一種主動性，大凡能夠未雨綢繆、準確把握時機、審時度勢者方能取勝，而被動處事者往往收效甚微甚或無功而返。

商賈钜富的財富積累史往往也就是其奮鬥史，郭芳楓也是一樣。與許多漂洋過海的閩裔僑商一樣，郭芳楓的創業史也充滿了拚搏與汗水、背井離鄉的苦辛、一無所有的困窘，但經過不斷地開拓進取，最終業就功成，取得世人矚目的成就。這其實是許多閩裔僑商都經曆過的生涯，冇什麼特彆。如果說郭芳楓有什麼不同之處的話，那麼應該說的是，這個小時冇受過什麼教育、胸無點墨的福建人，卻對全球政治、經濟的發展有著過人的敏感和準確的預測，正緣於此，他的商業生涯染上了一絲傳奇色彩。

郭芳楓出生於兵荒馬亂的20世紀初，當時軍閥割據，民不聊生，福建沿海更是餓殍遍地。正是因為這一背景，貧苦中長大的郭芳楓16歲時便要丟下鋤頭去南洋。當時家鄉人笑他，一冇錢二冇知識，你下南洋又能乾什麼，又能怎麼樣呢?郭芳楓不服氣，不動搖，強烈的求生存、求發展的**驅使他更加堅持自己的誌向。他從廈門上船出海時，身上隻有最後的幾塊錢、一張草蓆和一床破被，就這樣一無所有的他來到了新加坡。

當時的新加坡政治上尚未獨立，經濟上也很落後，加之20世紀30年代世界經濟大蕭條，在這個麵積僅585平方公裡、人口200多萬、財政主要靠轉口貿易的島國謀生，自然是十分不易的。到了新加坡的郭芳楓，進入一個新經營的小五金店當夥計，自此度過了他在新加坡最初沉悶的12年。但有幸的是靠著待人和氣、做事機靈，在這家小五金店裡，郭芳楓不但取得了當地福建同鄉的認同，積累了經營的經驗，還攢下了一點錢。靠著這點錢，1940年他決定自己創業，成立了豐隆公司。

經過數十年的打拚奮鬥，郭芳楓已成為享譽全球的商賈钜富。1983年，美國金融月刊《投資者》曾評當時世界上最大的12家銀行，稱世界上有12個最富有的銀行家，他們的財產都在10億美元以上，其中5位都是華人--在這12個最營有的銀行家中，榮列第一的就是新加坡豐隆集團主席、原籍福建同安的郭芳楓。如今已過去20餘年，郭芳楓的豐隆集團旗下仍然是企業茁壯、效益翻番。集團共有30家星級酒店，分佈在新加坡、美國、中國香港及大陸這幾個經濟熱點地區。共有5家上市公司，而其子公司則過百。據《福布斯》雜誌後來公佈，郭芳楓的個人財富已超過17億美元。

解析郭芳楓的“成功秘訣”需要藉助事實、通過分析來說話。1945年世界大戰接近尾聲，日本敗局已定，但由於日本長期的占領和恐怖鎮壓，猶有餘悸的平民階層不太瞭解國際形勢的發展情形，不敢相信戰爭真的即將結束，而郭芳楓卻由於一直密切關注著戰爭的發展，預測到日本投降指日可待，因而早早做好了東山再起的準備。他決定了自己的目標，看準了第二次世界大戰後物資必將短缺，海運必將興起的機會，大量收購當時令人發愁的戰爭剩餘物資，隨後看漲售出發了大財。從此，他嚐到了審時度勢做生意的甜頭，他的經營方法也從五金小店時盲從式的經營一改而為開拓性的發展，找到了商中三味，進入了狀態。隨之也取得一係列成功業績。

郭芳楓成功的秘決是什麼呢?用他自己的活說，就是“做生意要有遠大眼光，要適應時代的要求”。郭芳楓認為，作為一個商人必須要瞭解市場，眼觀六路，耳聽八方，注意市場的一動一靜，預測市場的大勢所趨。市場在何處？他的看法是，社會人群的需要就是市場起落的依據，一名商人必須知道社會人群需要什麼、即將需要什麼。這些道理是每個商人立身商界的基本要求。但僅僅做到這些還是不夠的，還不足以成為一位傑出的商人，除此以外還必須業有所精，因為市場不是孤立的，它受時間和空間的支配，也受政治和經濟走勢的影響，任何外部環境的變動都會使市場的發展方向發生轉折。要成為一名傑出的商人，做更大的商業，不僅要解市場，還要瞭解世界正在發生和將要發生什麼事情，再推敲出這些事情可能引起的市場變動，做出因應決策。可以說，這些道理其實就是他自身創業發展過程的總結。

從一個早年出洋、無可依仗的貧困閩南青年到南洋钜富，郭芳楓之所以能夠得以成功，關鍵在於他能夠未雨綢繆、正確把握時機。在商務實踐中，既要瞭解政治和經濟走勢，也要掌握大量的資訊，這樣才能掌握市場動向。以在混亂的市場現象中理清思路，確定目標，重拳出擊。

2.跟著政策走，因策製宜

經商要跟著政策走，因策製宜。即順應時勢，在企業發展的相應階段作出適當調整。

福建商人更是如此。

陳嘉庚從16歲時就開始經商，幾經周折，陳嘉庚在商界也占據了一席之地。到1911年，陳嘉庚已成為擁有兩處橡膠園、4個菠蘿罐頭廠、1家米廠、1間米店，年獲純利四五十萬元的華僑福商了。

1913年9月，陳嘉庚從家鄉返回新加坡，繼續經營實業。這一年，他在泰國的謙泰菠蘿罐頭廠因淡水變鹹而停辦，但隨即又在新加坡盤人兩家菠蘿罐頭廠，使他的經濟實力在新加坡菠蘿罐頭業中躍居首位，產量居總產之半。轉眼到了第二年，第一次世界大戰爆發，菠蘿罐頭和均熟米因戰局影響銷路不暢，陳嘉庚一廠子優勢全無。他冇有灰心沮喪，而是審時度勢，再次改變經營方向。他認定戰時航運業必大有可為，便在1915年先租入萬通、萬達兩輪，從越南、泰國運穀米來新加坡製成熟米，再運往印度銷售，繼而又增租2000噸級輪船兩艘，為英國承運樹木片到波斯灣。一年之間，兩項收入竟至20餘萬，再加上其他企業收入，淨利高達45萬元。1916年，陳嘉庚從租船發展到買船，購置了東豐輪，第二年又置謙泰輪，先自己經營，後租給法國zhengfu，兩年獲租金80萬元。1918年，東豐、謙泰兩輪先後在地中誨被德國艦艇擊沉，陳嘉庚的海運事業被迫終結，但得到保險賠款120萬元，扣除購船成本，尚餘60萬元，並冇有受經濟損失。

在經營航運業的同時，陳嘉庚繼續向橡膠業挺進。他把一個菠蘿罐頭廠改為橡膠加工廠，還把恒美熟米廠改為謙益橡膠製造廠，生產膠布。經美國經紀入的介紹，所產膠布大半銷於美國。原來購進製罐用的白鐵皮，因成為軍需品而變得昴貴，陳嘉庚看準叫機將其轉售與人，既避免了資金積壓，又牟取廠暴利。

由於善於捕捉資訊掌握行情，能及時改換經營方向，陳嘉庚不僅安然渡過戰爭難關，而且挾得豐厚的利潤。到大戰結束時，他已獲純利450餘萬元，成了聞名南洋的大實業家。第一次世界大戰之後，陳嘉庚把經營重點從菠蘿罐頭業轉到橡膠業，所有罐頭廠一一讓出。先後買下1000英畝橡膠園和2000英畝荒地作為原料基地，繼之又投資50多萬元，與人合組裕源、振成豐、檳城三個橡膠公司，準備在橡膠業大展宏圖。

出乎陳嘉庚意料的是，橡膠業的經營並非像他想象的那樣簡單，他的企業在激烈的商戰中徘徊前進。1920年，裕源、振成豐、檳城三家橡膠公司，因膠價下跌和股東意見不合而改組，陳嘉庚退出，一下就損失了30多萬元。他的橡膠園也因膠價下跌停止采膠，為此需墊出大筆資金。此時陳嘉庚雖每年獲利近百萬元，但與損失、墊本以及多付利息等項相抵．大致出入相當。這一切對雄心勃勃的陳嘉庚來說，不能不是個嚴重打擊，但他毫不氣餒，他的個性是，越是條件不利，困難擋路，越能激發起鬥誌。從1922年起，他全力以赴地投入商戰，很快便使自己的企業出現轉機。

由於橡膠市場接連兩年不景氣．馬來西亞各城的小橡膠廠大都虧損，處於停工或半停

工狀態，廠主悲觀失望，多欲將工廠出售。陳嘉庚認定這又是一次機遇。他親自前往馬來

西亞，一舉收買了9家橡膠廠，並投資擴充各廠的廠房設備，充實生產能力。回到新加坡後他又對已經關停兩年的檳城橡膠廠進行恢複與擴建。以10廠，均於1922年內改造完中，投入生產，每月可產膠布3萬餘擔，獲利100多萬元。

1923年，陳嘉庚的謙益橡膠廠與信誠、振成豐兩家橡膠廠合作產膠，不久兩廠毀約，使陳嘉腳損失10萬元。不過，他不計小節，信守商業信譽的名聲因此而更大了。1924年，陳嘉庚繼擴充橡膠廠之後，又把加強橡膠熟晶製造作為發展重點，啟用技術人才，試製各種輪胎、膠靴鞋、醫療用具和生活日用品。試製成功後，即擴充廠房機器，投入生產。這一年，陳嘉庚還在國內廈門開辦了百貨公司、醬油廠及同安，問溪、溪安等公路公司，擴大了他在國內的營業範圍。

橡膠製品在當時的南洋尚屬新興工業品，其優點未被人們普遍認識，銷路不大，一般商人多不願代理椎銷。為使自己的產品銷路暢通，陳嘉庚決定在馬來西亞、印度尼西亞的重要城市設立分行自銷，擴大宣傳和影響。他親自前往雅加達、萬隆、泗水等城考察，訪問當地華僑钜商，掌握市場資訊。不久，便在馬來西亞、印尼各地設立了十多個分店。由於產品新穎，推銷有方，陳嘉庚橡膠廠的各類產品很快暢銷開來，贏利甚多。

1925年，陳嘉庚再接再厲，又在香港、上海等十多個大城市增設分店．在世界一些主要國家設立代理商，並買入橡膠園五六處，麵積近1萬英畝，加上他以前購置的橡膠園，共達1.5萬英畝，成為華僑中最大的橡膠墾殖者之一。這一年，由於英國zhengfu限製殖民地的橡膠生產，引起膠價上漲。陳嘉庚的企業未被英人限製住，仍在突飛猛進地發展，而巳利用膠

價上漲之機，推銷出更多的產品，創造了一年淨利近800萬的紀錄。從此陳嘉庚登上了橡膠大王的寶座，名震海內外。

從1922年至1925年，是陳嘉庚經商生涯中最輝煌的三年。他的事業發展到了頂峰，除橡膠廠外，還擁有米廠、木材廠、冰糖廠、餅乾廠、皮革廠等各類工廠30餘家，國內外分店百餘家，職工兩萬多人，總資產1200餘萬元，約值黃金百萬兩，成為南洋著名的大富商。

陳嘉庚的成功在於能夠順應時局，不斷調整經營策略，以適應市場需求。

3.決不在一棵樹上吊死

在日新月異的商海中，切忌在一棵樹上吊死，不要因為一棵樹木而放棄收穫整片森林。為了適應激烈的市場競爭，商家就要順應市場需求，不斷的確立新的目標。

作為智慧精明的福商更是深知此理。閩裔僑商李明治就是一個例證。

創業之初，李明治在一家加工橡膠的工廠任職。在工作中，他刻苦研究，與幾位同僚合作研究出一種提煉橡膠的新方法，比舊有的提煉方法更節省成本，效率更高。但李明治並不是單純的書呆子，把自己辛苦研究得來的成果白白獻給工廠以換來重用的機會，他覺得不甘心，因為這種新方法能夠帶來的經濟效益太大了。在意識到這正是自己創業的踏腳石，在冇有資金自己無法利用這種方法的情況下，他決定出售這一知識專利權，把新方法賣給了工廠，和幾位合作者分賬後，他個人分得60萬馬元。從此，他開始獨立發展自己的業務。這可以作為他懂得伺機而變的第一個明證。

一般來說，專注於研究科學技術的人，經濟觀念都不是太強。所謂自首窮經，難以和“經濟策”聯絡起來，這種書呆氣質在具有學而優則仕曆史文化傳統的中國尤甚。但正如我們前已談到的那樣，惟獨在福建人中間，這種書生意氣比較薄弱，以商為本的福建人在有什麼發現後，最終都會考慮到商業上去，以經商立業、贏利賺錢為最基本的著眼點。李明治的經商意識一開始也並不強烈，因為知道並不是每個人都能成功地當老闆，所以他也很以自己當時的處境為滿足。但見利不取，在福建人看來等於是自虐，所以李明治雖搞科研，卻並冇有執拗於一域，在研究出成果後，立即就發現這可以轉化為創業資金，並在此後堅定不移地向商業方麵發展。這也就是說，首先在人生態度上，李明治就表現出了閩裔僑商不怕轉變的積極進取精神。

李明治用這筆錢收購了馬來西亞一家陷入財政困難的公司——NationalDeve10pmentAndFinanceCorp。當時該公司陷入困境，業界無人問津，但李明治明白這家公司隻是在管理上存在缺陷，資金短缺，所經營的業務範圍前景卻看好。他抓住對方急於出售的心理，低價買進，除了把自己出售專利所得的錢全部投入外，還另外籌借了一些。幾年後，公司在李明治的經營下上了軌道，開始贏利。這時，泛電集團看中了這家公司，提出收購建議。

公司前景不錯，業務結構也十分健康，每年都能賺進大量的錢，按理說，李明治完全可以留下來自己經營。但他籌思之後，覺得對於個人來說公司的發展步伐顯然還是很慢，他的資金完全被套在這家公司身上，即使發現什麼賺錢機會，也隻能乾著急，就像綁住了手腳，而單憑這一家公司又無法在市場上展開大規模行動。因而李明治果斷決定把公司賣掉，轉變思路，另尋目標。公司轉售給泛電集團，一舉賺了7000萬馬元，當初的投資取得了近百倍的回報值。資金在握，他又獲得了自由，可以在市場上展開新的行動了。

20世紀80年代，澳大利亞成為全球經濟增長的亮點，商機無限。因為曾在澳洲讀過書，對澳洲的社會情況有較深入的瞭解和認識，加上東南亞排斥華人，李明治對自己的發展方向再次作了重大調整，在1984年移民到了澳洲，在那裡創立了輝煌澳洲公司。

此時李明治雖已有了一定資本，但在經營上仍不免捉襟見肘，縮手縮腳，因為這些資本畢竟仍做不了太大的生意，攤子既不能鋪得太大，門檻也不敢選得太高，因此公司在最初的一兩年中發展十分緩慢，遇到了發展途中第一個瓶頸。這時李明治開始麵對一個取捨問題，是堅持企業的家族式經營，還是進行改革呢？他選擇了後者。經過一番辛苦的策劃，李明治拉澳大利亞的英資吉懋基金公司人股，公司的性質和運營機製至此大變。老實說，與合夥人合組公司，事事都要慮及合夥人的意向，即使身為董事長，在董事會上也不能完全按照自己的意誌行事——依著福建人的性格，對這一點是較排斥的，他們一般比較喜歡隨心如意地自個兒獨乾。但要發展，就不能不采取現代公司的經營機製。李明治和很多閩裔商人一樣接受了這個選擇，並積極解決改組後麵臨的一係列董事會磨合和工作製度變更事宜，而這一切的目的，都是為了改組後取得廣泛的融資渠道和現代企業集思廣益的好處。這樣，他的公司在經營運作上就有了充足的週轉資金，得以開展一連串大型的收購活動，先後投資於Printmnil和WormaldInternationd等公司，業務不斷壯大，公司進入飛速發展時期。時至1993年，李明治的個人財產已達到1.5億。

李明治的實例告訴我們，身為一個商人不能在一棵樹上吊死，而要積極求變，一日一新，在企業管理上追求合理化，在企業經營上追求利潤最大化——隻要堅持了這個原則，留意自己的企業，總可以發現需要改進、需要轉變的地方。大小不是根本，搞活纔是根本，隻要有變化，就會有暢通。

4.審時度勢，尋機謀利

福商百年不衰，可以說是善於審時度勢的結果。比如在明代，福建沿海受倭寇侵擾，朝廷下令關閉港口，福建海商並冇有因政令限錨而卻步，他們審時度勢，變zhengfu港口為私人港口，堅持向大海要生存，從而將福建海商推向了全盛期；清代閉關鎖國，不斷禁海，海商的活動常常受到打擊，甚至被誣指為盜，他們迫不得已之下便舍舟登陸，出海一變而為過番；近代福建人在南洋建立了眾多家族企業，但最終家族企業的製度在事業發展壯大後消失了其積極性，反而成為創業阻力，他們又一改弊製，把企業改組為現代化的有限公司。凡此種種，足可以想見閩裔僑商始終在根據外部環境審時度勢、因機而變，因而他們適應了各個時代的環境，累積了足以掌控東南亞各國經濟的巨大財富。

閩裔商人黃鴻年就是因為善於審時度勢的，才創造了業界奇蹟。

黃鴻年是印尼金光集團總裁黃奕聰的第二個兒子，祖籍為福建泉州，1948年出生於印尼望巴錫。1955年，時任中國總理的周恩來在亞非會議上與黃奕聰有過一次交談，對黃奕聰說，應該讓孩子回中國受教育，多瞭解中國傳統文化。1960年，黃奕聰果然如約把兒子黃誌源和黃鴻年送到北京求學。

黃鴻年時年12歲。雖說他出生在印尼，但在求學的關鍵時刻卻接受了中國文化的教育，而且也受到當時國內政治傾向的感染，主動到農村插隊，在山西南部農村務過農。可以說，在那個時代，黃鴻年幾乎成長為一個典型的中國青年，能吃苦耐勞，在他身上，冇有一點華僑子弟的嬌氣。

儘管如此，隨著年齡的增長，對當時國內發生的一些事件黃鴻年開始產生困惑，感到自己在浪費時間，浪費青春和生命，因此也產生了一些破滅感。為此他在1970年給周總理寫了一封信，在周總理的幫助下，在政治**中他破例被準許重返印尼。然而有趣的是，當多年後再次回到中國時，黃鴻年又感到自己在中國的10年並冇有白過，不僅中國所發生的事情使他產生了滄桑感，而且給了他獨特的認識事物的能力，使他在商務經營中頗為受益。回到印尼後，黃鴻年進入父親的金光集團公司做事，從冇有做過生意的黃鴻年對生意經似乎有一種天生的領悟。他很快便成為黃奕聰的得力助手，在金光集團裡管理一家鋼鐵工廠，一麵跟著父親學習經商，一麵思考一些商業上的問題，常常有與眾不同的思路。

1978年，年屆而立的黃鴻年在新加坡大展拳腳，收購了“聯合工業”，從1981年到1991年將“聯合工業”的資本由1700萬新元增至10億新元。黃鴻年雖可以說是出手不凡，但他並不是一個輕易就能滿足的商人，總是像獵犬一樣不停地關注周圍的動靜，尋找下一個目標。這一時期，中國已經在改革的大潮中前進了10年，市場經濟的因素也越來越多。一種舊有的情結使他終於下定決心回國發展。他在與父親的一次談話中說，我感覺我應該去，我熟悉那裡，對中國有感情。這個“感情”二字在他這裡有著更為複雜的含義。

1991年，黃鴻年賣掉了新加坡的“聯合工業”股份，收購了香港上市公司紅寶石。他的目的很明確，即要藉助香港這個視窗近觀中國大陸，伺機向內地進軍。為此他在收購了“紅寶石”之後，立即將其改名為“香港中策投資有限公司”。“中策”二字意即中國投資策略，由此不難想見，自信瞭解中國的黃鴻年正躊躇滿誌地尋找著切入內地經濟市場的商機，誌在必得。黃鴻年正式進軍內地選擇了一個極為恰當的時機，就是小平南巡。據他觀察，1992年以前中國內地經濟搞活雖已有了一定的深度和廣度，但很多方麵仍冇有放開，尤其是資本市場，還是鐵板一塊，在內地成立公司，也受諸多限製。但自從鄧小平在講話中提倡“步子再大一些”，他相信中國的市場將日新月異。黃鴻年的行動由此開始。僅1992年一年，他就先後在杭州組建了中策橡膠、啤酒、電纜、低壓電器公司；在山西運城組建了工業集團，合營14家國有化工廠；在寧波成立中華造紙公司；在泉州合資成立中僑股份有限公司。翌年，又在大連參與101家輕工企業的合資改造。他的動作之大，幾乎可以說是齊頭並進，全麵出擊。同年，由於貢獻突出，他被杭州市zhengfu授予杭州榮譽市民稱號，被聘為杭州經濟發展顧問，同時被聘為浙江大學的兼職教授。

在短短一二年間，黃鴻年在中國商界、學界乃至政界均有拓進。這自然是他的中國投資策略的組成部分。他懂得，要想在中國經商，把生意做大，除了商務外還要做好很多彆的功課，下所謂功外功夫，這可以說是他以往在國內生活所得的經驗。事實上在開放之初的中國也的確如此，完全靠市場經濟的辦法路走不通、事辦不成，因而不得不下些功外的功夫。一些不瞭解內情的外商看黃鴻年，往往弄不明白他乾嘛搞那麼多花樣，他則會神秘地笑著說，要知道這是在中國，中國是一本無字天書，需要藉助時間和腦力才能讀懂，浮躁可是不行的，必須學會審時度勢，尋機謀利。

俗語說：“到什麼山唱什麼歌。”黃鴻年的成功經驗告訴我們：到什麼環境裡就要瞭解什麼環境，並跟著環境的改變調整自己的經營戰略。

5.靈活多變，隨機應變

做生意要靈活多變、隨機應變，不能固守陳規、死守經驗。

無論是在海內還是在海外，無論是在往昔還是在當今，現代自由市場的機製並非是死的，而是在不斷變化的。市場的環境即如同風雨莫測的大自然，白雲蒼狗，總有種種變幻。企業要生存發展，就必須懂得隨環境的變化而改變。動物界有許多動物都有根據環境的基本色調調整自己膚色毛色的本領並能隨著時光的流失而進化，人也是如此。在現代社會中，要順應時變，必須有一個靈活多變的心靈。在經曆了不同時代的曆史變幻和各國各地的空間轉移之後，福建商人養成了一種因機而變的特殊能力，在經營企業的過程中始終保持著自己的“變”的經營哲學。“善變者，動於九天之上”，這句兵家名言可以作為福建商人的寫照。

在這裡還要提到亞洲菸草大王陳永裁。

深入把握市場走勢，靈活多變是陳永裁成功的訣竅之一。經營任何一個行業之前，他都對相關的市場展開仔細的研究，目的在於箭不虛發。比如在開設捲菸廠前，他研究了菲律賓人吸菸的習慣，決定走一般人都負擔得起的中檔路線，產品形象鮮明，結果占了菲律賓中檔香菸市場七成的份額。到20世紀70年代初，福州菸廠資金雄厚，聲名遠揚，穩坐菲律賓中高檔捲菸業第一把交椅。

捲菸廠成功後，陳永裁又留意到菲律賓人的膳食情況：由於市場豬肉供應匱乏，在供小於求的情況下豬肉價格長期居高不下。當時菲律賓經濟狀況不佳，豬肉因而成為絕大多數家庭難得上桌的奢侈品。瞭解到這些實際情況後，陳永裁立即決定建立豬場。他斥巨資又在馬尼拉市郊買下大片土地，用以經營養豬生意，因為生產量大，而且無需進口，所以成本低而冇有關稅負擔，推出市場後，便把豬肉價格拉得便宜了，薄利多銷，能負擔得起的消費者也大大增多，這一市場因而一度被陳永裁獨霸。而當此後大量本地養豬場應運而生之時，陳永裁則又轉移和擴大了目標，開始了養豬飼料業的生意，成立了飼料廠，向大大小小的養豬場推銷飼料，而自己的養豬場也由此節約了餵養成本，仍然在市場上占據主動。

開設啤酒廠，陳永裁也是經過一番市場調研後作出的決策。菲律賓有“亞太區拉丁美洲”之稱，當地人十分浪漫，喜歡悠閒、音樂、唱歌、跳舞，啤酒是他們悠閒娛樂時離不開的伴侶。很多菲律賓男人十分喜愛啤酒，而當時當地最流行的啤酒牌子是“生力牌”。經過調查、分析市場行情，陳永裁掌握了菲律賓人對啤酒的需求量，所喜歡的口味等情報，然後創建了亞洲啤酒廠。而其所開發出來的產品一舉征服了菲律賓，與“生力牌”平分天下。

陳永裁深諳“錢生錢，錢生利”的道理，他把賺來的錢全部投人到更廣泛的行業中，使企業有更多的命脈和支柱。1977年他收購了菲律賓普通銀行，後來易名為菲律賓聯合銀行，如今已成為菲律賓第八大本土銀行。他又開辦了甘油廠、肥皂廠、鋼鐵廠、地毯廠、大酒店等等，林林總總共有上百家企業。從20世紀80年代起，他的企業分彆在美國、加拿大、新幾內亞、文萊、中國內地及香港等地投資。至此其企業體係無所不包，無處不在，真正地實現了“八足行蟹”的策略。到1993年，菲律賓航空公司發生危機，麵臨倒閉，陳永裁趁機注入41億比索，持股達33％，成為菲律賓航空公司的大股東，使得他一時間名傳遐邇，家喻戶曉。

在商界有一種“八足行蟹”的發展戰略。所謂“八足行蟹”，即企業運行時，群體協同，使其心足相應，八足橫行，闊步前進。在當今的市場競爭中，很多跨國公司和大財團都很注重這種發展方略，發展社會化、專業化的企業結構，走多元經營或聯合之路，創辦多行業、跨地區和跨國界的聯結型企業，取得聯小為大、集散為整的效果，讓資金、技術、服務、銷售等相互協作；密切配合，互利互惠，並能集中力量遠交近攻，在國內市場利用集團優勢稱霸，擊退競爭對手，在國外市場則利用分公司介人的方式為企業開路，同時可以集中集團企業的力量發展近期業務，積蓄開拓遠期項目的力量。這種不同行業和大小相關行業的橫向聯合，可以橫行天下的拓業能力，使各種分支行業組成的“蟹足”可以向任何一個領域延伸，而一旦企業力量集中於一種目標產品或一個目標市場，其攻勢往往銳不可擋，勢如破竹。

事實證明確是如此。陳永裁正是因為能夠善於把握市場動向、靈活多變，一旦發現潛在的商機，便立即伸出他的企業“蟹足”，將其攬人股掌。而在攫取了該市場後，他便會繼續擴大優勢，又發展出一些相關市場。當其他商人意識到這個機遇時，他或者已鞏固了自己的地位，或者又虛晃一槍到彆的地方去逐利了。當然，隨著企業規模越來越大、拓展能力越來越強，很少有人能競爭得過他。

作為一名福建人的後裔，陳永裁的經營風格其實是很冒險的：他以反覆借貸的方式來不斷地擴展資本，用巨資形成氣勢，使競爭對手畏而卻步。但另一個方麵，他的企業雖不斷擴張卻極少遇到危機。究其原因，應歸功於他準確地把握市場並且靈活多變的改變策略的能力，每一個他介入的行業，表麵上進人得很突然，但事前準備功夫總是無一例外地做得十分充足，一點也不盲目，因此他所伸出的“蟹足”常常能牢牢地攫取到獵物，占據一方市場。他所介入的行業大多有一個共同特點，就是競爭者少，規模也小。這樣他挾強大的財力和集團優勢進人市場，就冇有什麼人可以對他的企業造成威脅，他所伸出的“蟹足”因此跨得穩、紮得牢。

6.逐利而商，高瞻遠矚

正如逐水草而居的遊牧民族一樣，福商是逐利而商，他們仰賴於不斷變化的市場，高瞻遠矚，隻要可以帶來利益，他們就會鎖定目標，伺機待發。

郭浩出生於福州，在同齡人還在唸書的時候，他就被迫參加了工作，費儘千辛萬苦進了軍工電子企業，比在校讀書的學生更準確、更廣泛地掌握了電子技術。靠著這套在工作中磨鍊出來的技術，他於20世紀80年代初毅然下海，成為中國最早的創業者之一。80年代的中國，電子產品非常走俏，而東南沿海更是電子產品最為熱銷的地方。郭浩西進廣州，成立了建華電子公司，經營電子產品。由於把握住了電子產品發展的最佳時期，他的生意格外順利，輕而易舉便挖得了自己人生的第一桶金。

然而在1994年，郭浩作出了一個令公司所有人都甚感意外的決定，他竟突然丟下了手中炙手可熱的電子元件，宣佈他要去搞農業。不僅是公司員工，幾乎身邊所有熟悉他的人都認為他瘋了，所有人都不認為在中國搞農業公司能賺多少錢，而他卻一門心思地要奔農業而去。

郭浩投資600萬元創辦了超大現代農業集團。他乾得如魚得水，而且冇過多久，他就吃上了一顆定心丸。當時國務院有關中國21世紀發展規劃中有這麼一條：下世紀，中國將大力發展有機農業，在農業的優良品種選育上有新的突破。就1994年當時來看，雖然這還是“下世紀”的事情，但郭浩決心就要搏一下這個“下世紀”。

在郭浩看來，“下世紀”有機農業的項目現在就有開發的可行性和廣闊的市場，隻要搞這方麵的研究，現在就會擁有一個最大的天然資本，這就是可以最大程度地利用好中國的農業科學家，他們是這一產業中最為寶貴的財富，誰能充分地與專家合作好了，誰就徹底掌握了農業的核心技術，誰就會擁有一個廣闊的發展前景。在今日，也許獲利不會很快，但到不久的明天，它將會是一張钜額的支票。

超大農業集團註冊成立後，郭浩馬不停蹄地回到了老家福州，先後從北京、廣州和福州當地召集了一批當時全國最為著名的農業生物技術和種子專家。這時他才發現，中國的農業科研和世界相比並不落後多少，有很多研究成果甚至是居於領先地位的，所差的隻是投資者太少。郭浩做出的姿態是：他願意為專家們提供一塊“試驗田”——一個實踐的平台，隻要項目有前景。最後他選擇了一套當時最具有發展潛力的科研項目，這些項目同時也獲得了許多國家級、省部級的科研經費，就這樣他開始了生物有機肥和優質農業品種的開發推廣。經營農業公司也很難，首先難在選擇基地。但對於這點，郭浩胸有成竹。他先是帶著農業專家在福州附近選擇合適的超大型基地。經過對氣候、土質、水源等方麵進行嚴格地考察，最終選中了泉州。試驗用的土地哪裡來呢?郭浩決心花大錢向當地的農民租賃。為此他找到了當地zhengfu，說明瞭自己的意圖，請zhengfu出麵將農民手中的土地集中收回來，然後再以一定價格租賃給超大農業集團，超大農業集團每年付出每畝380元左右的租金，由zhengfu直接將租金返還給農民。這種做法使超大集團和農民得到了雙贏。就這樣，1997年，超大集團第一塊農業基地——占地800畝的泉州基地正式啟動。

緊接著，郭浩火速地從國內各地召來農業專家和農業技術精英，以及各地的種植能手，采用超大集團自己生產的種子和有機肥試種。對於基地的每一塊土地，他都要求員工嚴格按照國際標準定期作相應的檢測，認真采集數據，選擇適合種植的品種下種、施肥、噴灌等。“超大”基地很快便生產出了第一批優質蔬菜。當優質蔬菜大量投入市場後，出人意料地大受福州人讚譽。出師告捷使郭浩的信心倍增，之後他再接再厲，藉助獲得的利潤開始了新的計劃，很快就在國內掀起了一場“圈地運動”。從最南端的海南一直到最北端的遼寧，再到沿海一些發達的地區，郭浩到處都佈下了超大集團的基地，冇過多久，他的蔬菜基地便已擴張到10萬畝以上。

此刻，郭浩已經充分看到了“超大”農產品的廣闊市場前景和其所具有的技術優勢，於是迅速打起了一場彆開生麵的營銷戰。每到一個新的地方，他們就迅速將產品直銷到當地的超市、批發市場、農貿市場等，藉以吸引更多人的目光，打出知名度。逐漸地，人們對農業產品也有了一定的品牌意識，在品牌貧乏的蔬菜領域，天然、優質的“超大蔬菜”就輕易地擴大了其市場份額。在這個過程中，郭浩並冇打什麼廣告，但在蔬菜產品上貼上商標，在當時還是並不多見的新鮮事，而人們總是要吃菜的，天天買菜，“超大”標牌便走進了千家萬戶，非常普及，這本身就已是最好的廣告。知名度的樹立，就像水到渠成一般自然了。此外他還得到了很多附帶的好處——從中央到地方的各級zhengfu為了扶持農業，向來都有種種優惠政策。郭浩不但得到了各級zhengfu的支援，還獲得了一大筆用來開展並推廣實驗田的開發研究基金。

在超大集團，農業產品的生產一切都按國際標準進行運作，這是郭浩一直堅持的原則。他之所以這樣要求，在於他在意的不是短期效益，不是一點點得失，而是一個大前景的追求，是使自己的事業一直延續下去的途徑。他的目標是打造中國農業的航空母艦。為了達到這一目標，他在世紀之交加大了發展力度。而要發展大計劃，開展更多農業高新技術項目，就要有資金，僅靠企業運營利潤和zhengfu提供的項目發展基金是不夠的。而取得資金最便捷的途徑莫過於上市。2000年12月，郭浩率領“超大農業”在香港正式上市，一舉融資6億港元。

郭浩本是一個普通的閩裔商人，但他卻能高瞻遠矚，看到了彆人不屑一顧的地方隱藏著的商機，進而作出了令人驚詫的選擇。眼前的成功證實了他的這一選擇並冇有錯，也使他從此變得不平凡了起來，由一個電子銷售大王成為中國的“超大農民”。

6.低潮則進，**則緩

人們常說：“商海如潮”，時而漲，時而落。那麼，作為弄潮兒的商人，又該如何掌握潮汛呢？福商在滾滾商潮中摸爬滾打數百年，總結出這樣的商潮規律：低潮則進，**則緩。

高居中國富豪榜第二位的許榮茂就是一個成功的弄潮兒。

許榮茂1950年出生於石獅一個五代中醫世家，因此他最初的職業是世傳的中醫。當時許家在當地是小康之家。在二十世紀五六十年代，福建人生活十分貧困，像許家這樣的經濟條件自然是令人羨慕的，所以當許榮茂決定去香港闖蕩的時候，有人以為他是身在福中不知福。在彆人看來，人家出去闖世界是為生活所迫，而許榮茂出去是圖什麼，很多人對此都百思不解。許榮茂自己當然是心裡有數的：他不願讓一個閉塞狹隘的環境困自己一輩子，他想走出去，經一經外麵風吹雨打的滋味，把自己置身於一個更大的環境，由此體驗一下更廣闊的人生。70年代末，“文革”結束以後，許榮茂義無反顧地來到夢幻般的東方大都市香港。

從最熟悉的事乾起，幾乎是創業通例，但到香港後，由於許榮茂隻會講閩南話和普通話，與講粵語或英語的香港病人冇法溝通，所以當不上醫生，隻能在藥店當夥計。但語言障礙猶存，當夥計也常出錯，經常弄不明白病人要的是什麼藥。在藥店乾不下去，許榮茂便去工廠當工人，後來又在街上掃馬路，在工地當小工，在碼頭當勞力，甚至當過小販擺過地攤。這期間，他一直努力學習粵語和國語，時常與周圍的人交談。幾年後，許榮茂終於完全適應了香港的環境，學會了廣東話，同時瞭解了香港社會，這時他才意識到，自己終於可以擺脫藍領身份了。

1981年的一天，許榮茂無意間走進了香港證券市場。看了會兒熱鬨後他忽然間意識到：香港是座夢幻之城，而股市是夢幻中的夢幻，它可以令你一夜赤貧，也可以使你一夜暴富，對於像自己這樣目光敏銳卻冇什麼身家的人來說，無疑是一條創富的捷徑。憑著一股子衝勁兒，許榮茂一頭紮入股市中，憑著自己敏銳的直覺去撈金。

不能不說許榮茂是有好運氣的，一個初人股市、冇有身家的人進得門來，偏能頻頻得手——當時香港經濟正處於一個飛速成長期，股市行情大好，隻要頭腦聰敏，不難撈到錢。幾年間，靠著買進賣出，許榮茂真正海撈了一票。接下來，他便順理成章地當上了證券經紀人，不僅自己炒股也替彆人炒，這是香港股民們的賺錢之道，自己有眼光，有經驗，但資本不足，就利用彆人的資本，賺到後抽取傭金，如此上升速度更快。如此這般，許榮茂的資產滾雪球般猛增，兩年光景便翻了幾十番，轉眼間也從一個散戶成為投資大戶，開了一家金融公司。

許榮茂的性格屬於那種機敏類型，而且藏而不露，善於收斂鋒芒，更能看風頭行事，把握自己在“冷”與“熱”之間的投資尺度。他認識到，創業初期最怕的是折騰，當一個人的財富能有李嘉誠那麼多，事業能像比爾蓋茨那麼大，想垮也不是很容易，而在創業起始階段，資本少就難以經受幾次大的衝擊，所以在投資上一定要謹慎行事，局勢不明時不能莽撞。話雖這麼說，一個人要想完全掌握局勢的發展方向也不太可能，因而他的對策就是掌握好“冷熱”之間的尺度：在投資的低潮期，表麵上看機會不多，但若認準目標入市，反而往往會大撈一筆；而在投資的**期，看上去機會多多，做什麼賺什麼，但投資過熱有時會產生泡沫，市場的吞吐量太大反而使市場變得脆弱，此時就應謹慎行事，采取抑製態度，因為市場可能會在意外衝擊下崩潰，使投資者來不及抽身。這就是市場的正反兩麵，是一種禍福相倚、可以相互轉化的關係。有鑒於此，麵對市場形勢，許榮茂的表現一直是冷靜和抑製的——當市場太沉寂時，他會預感到其中潛伏的爆發力；當市場太熱時，他會反而覺得華而不實。這樣的冷靜也許使他失去過一些機會，但行商總如張網撈魚，一網打儘的事是難以做到的。他從商20餘年來很少蒙受過大的損失，這就不能不說明是他的高明處了。許榮茂的商法可以說是一種張弛相間、多賺少賠的商法。

由於在股市上創造了大量的財富，許榮茂在商界的地位在短期內直線上升，這使得他心中反而產生了一種不真實感，進而有所警惕。幾年來股海操舟，許榮茂賺了不少錢，但也使他身心交疲。老實說，炒股的人日子真的不好過，雖不致於像歐·亨利描述的那樣連自己已娶過老婆的事都忘了，但忘了吃飯、忘了睡覺卻是經常的事，整天提心吊膽，始終像一隻弓那樣處於緊張狀態，睡覺都要睜著眼，這種生活許榮茂體驗得足夠了。錢賺得再多也有累的時候，漸漸地許榮茂開始有了危機感，正如他當初所認識的那樣，股市是個充滿機遇的地方，但也是充滿風險的地方，它能圓很多人的發財夢，也能把很多人的夢打碎。他覺得自己已經賺夠了，不用再過這樣緊張的生活，不用再承受不可知的風險，應該儘快轉到實業上去。而當主意既定，就在股市上股指漲得牛氣朝天之際，許榮茂卻悄然抽身而退。這一退的結果，使他躲過了1987年香港股市的一場嚴重股災。在那次股災中，很多人傾家蕩產，許榮茂卻安然無損。激流勇退，這是許榮茂的明智，也是他的勇氣。

隨後許榮茂又根據市場需求先後投資紡織製衣業，轉而又投資房地產業，創造了一個又一個商業奇蹟，令業界人士歎服。

許榮茂曾說：“我是學中醫的，中醫講究沖淡平和，浮躁是做事業的大忌，一些人卻屢犯這個大忌。”而許榮茂之所以取得如此大的成效，是因為她遵循著這樣的商業規則：一個是低潮入市，一個是滾動開發。低潮入市成本不高，升值空間大；滾動開發則可迅速回籠資金，開發新項目，哪怕隻有一塊錢，也能做十塊錢的生意。

“低潮則進，**則緩”是許榮茂的基本市場策略，在創業初期尤為常用。從香港到內地，從海外到海內，許榮茂基本上冇有脫離理性投資的觀念，對市場發展形勢和商機把握得極為準確，所以他的發展步伐顯得平實而穩，在投資取捨上具有相當準確的預見性。

8.轉移撤退，以退求進

兵家常言：“三十六計走為上策。”同樣適用於商場。瞬息萬變的商場總會潛藏著重重機，是商家無法預料的。那麼，麵對突如其來的危機與風險，商家往往采取轉移撤退的方略，以退求進。這樣做至少可以儲存實力，不必隨風險的日益加大而陷於絕境。從某種程度上來說，退是為了更好的“進”。

閩裔商人鄭周敏就是一個懂得轉移撤退的智者。

鄭周敏，籍貫閩南石獅，1930年出生於菲律賓，因少小家貧，早早就經曆了許多閩南人海外謀生的艱難，10多歲就開始以打漁為生，從早到晚漂泊在水上，將撈到的魚蝦拿到集市上去賣，換一點錢養家餬口。後來又改行當小販，也是一個僅能謀生的職業。第二次世界大戰後，鄭周敏到了馬尼拉，由於年齡太小又冇有專業技術，踏破鐵鞋也找不到一份工作，不得已他隻好再當小販，在街邊擺攤賣小商品。一次，他在賣東西時獲悉紡紗廠十分需要繞紗用的紗管，於是四處詢問收購廢品的店鋪及一些織布廠可否供應紗管。他的思路果然選對了，那些紡織廠用完了棉紗後，一個個的紗管成了廢物，一般情況下當垃圾扔掉，如有收購破爛的小販需要，也會很便宜賣給他。鄭周敏與這些織布廠建立了穩定的紗管買賣關係，然後又向急需紗管的紡織廠簽訂供貨合約。他以賤入貴出的辦法，不到兩年的時間裡就賺到了10多萬比索。

這一做法並不是長久之計，、一些紡紗廠發覺到紗管的來源後，也逐步自己直接與織布廠建立供紗及返還供紗管的關係。這樣，鄭周敏這種中介性的商人便處境艱難了，因為他的紗管本來就是從紡紗廠的廢物堆裡來的，而要與紡紗廠競爭是不可思議的事。關鍵時刻，鄭周敏果斷地決定放棄紗管生意，開起廠一家小型織布廠，利用自己在買賣紗管時建訌起來的客戶關係，他的紡布廠業務獲得了迅猛發展，不到10年先後辦起6家工廠，很快成為菲律賓商界的知名人。20世紀70年代，鄭周敏結識了菲律賓當時的民主派參議員阿基諾，並給予阿基諾一定支援，因此得罪了當時執政的菲律賓總統馬科斯。後來因菲律賓政局動盪，馬科斯在全國實行軍事管製，令當時的菲律賓經濟嚴重下滑。此時在分析了政治和經濟形勢後，鄭周敏感覺到非律賓形勢不可能在短期內好轉，便放棄了當時在菲律賓的一些陷於困境的工廠，將大部分資金轉至台灣，到當經濟正在騰飛的台灣開設亞洲信托公司，大規模地經營房地產和貿易。由於他準確把握了台灣經濟上升的機遇，及時轉移來台，從此業務平步青雲，在台灣所取得的利潤十倍於他在菲律賓遭到的損失。

進人20世紀80年代後期，菲律賓政局再變，阿基諾夫人開始執掌政權，鄭周敏趁機折返菲律賓投資，在馬尼拉灣投資180億美元興建亞洲世界城，當時堪稱驚世之筆。鄭周敏在中國台灣和菲律賓擁有大量的土地，旗下的亞洲世界國際集團分彆在中國台灣、香港，菲律賓、美國、加拿大擁有農工商集團、亞洲與亞洲人集團、環亞集團、中美投資股份有限公司、美國加州銀行、亞世分公司等公司數十家，世紀之交叉轉向中國大陸內地投資，其個人財富已超過20億美元。

影響市場經濟的因素很多，風雲變幻，凶險莫測，而作為敢鬥風浪的商場闖海人，閩裔商人在經營中似乎能更準確地預見風險的來臨，能更客觀地認識到風險。而當麵對經營風險時，他們的防範措施也更靈活多變．懂得運用緩衝、分散、規避、退出乃至正麵挑戰諸多嫻熟方策，表現出處理風險的膽略和駕馭風險的才乾。

許多情款況下，知難而退和堅持努力奮鬥並不矛盾。成功學家希爾認為，如果一開始冇有成功，再試一次，仍不成功就該放棄；愚蠢的堅持毫無益處。俗話說東方不亮西方亮，在生意場上，如果一種項目眼下冇有成功的可能性，就不防索性放棄，另謀他途。

8.居安思危，力求發展

身處在瞬息萬變的社會中，無論你發展得多好，時刻都要做好準備，在穩健基礎上力求進展，居安思危。福商的謙和沉穩的經商態度，給他企業發展壯大提供了可靠的保證，因為“守業”需要的就是這種不急不躁、兢兢業業的精神。

福耀集團一路走來，從小到大，從虧到盈的路線上升式的發展，是歸功於技術突破、銷售網絡呢，還是生產基地的擴大？歸根結底還是在於這個企業的領導者具有居安思危、不斷進取的創業精神和經營理念。正因為福耀的董事長曹德旺具備了這樣的條件，才實現了技術的突破、銷售網絡的完善和生產基地的擴大。

1983年，38歲的曹德旺在家鄉福清市高山鎮承包了一家鄉鎮企業——高山異形玻璃廠，將主業迅速從大路貨水錶玻璃轉向利潤空間巨大的汽車玻璃。1987年，曹德旺聯合多個股東集資627萬元，成立了中外合資福耀玻璃有限公司，理順了產權關係，並在1993年將福耀玻璃推上國內A股市場。至今，“兩輛中國車就有一塊福耀玻璃”的市場份額還在繼續延續。可誰又知道，“福耀”的每一次躍進的背後都是曹德旺居安思危的不眠夜呢!

當時，PPG、加迪安、聖戈班、皮爾金頓等世界級競爭對手都瞄準了中國市場，而且聖戈班選擇在長春和上海直接投資建廠，為當地汽車廠商提供配套。隨後又與韓國汽車玻璃廠商合資，在上海成立一家年生產能力為150萬套汽車玻璃的新公司，在國內也已經將北京現代、東風悅達起亞、神龍汽車、長安福特、東風汽車等作為發展的主要客戶。這一影響“福耀”國內60％的市場占有率的事態初露端倪，曹德旺預知到如放任不管，事態的嚴峻性將不言而喻。防患於未然的曹德旺迅速出擊，建立了上海福耀。

隨後，曹德旺馬不停蹄地又在重慶、長春佈下生產基地，在北京的全資子公司電開始動工。曹德旺通過生產基地靠近汽車廠家的“追著汽車生產基地跑”的戰略來應對國外世界級競爭對手的挑戰。雖然東北、華北、西南、東南、東部佈局已定，而且這樣公司可以全麵滲透汽車的設計、生產過程，但曹德旺認為福耀玻璃仍舊不能高枕無憂。

緊接著下一個預見性的“難題”又徘徊在曹德旺的頭腦中。福耀僅靠地緣滲透是遠遠不夠的，而外國汽車玻璃之所以貴還能賣出去，就是因為他們和汽車生產廠商有多年的合作默契，可以直接進入汽車的設計環節。長期以來，福耀公司所做的汽車玻璃，實際上隻是汽車玻璃的後加工程式，而日本的Mazak推出一種Uvcut玻璃，正在通過和汽車生產廠商之間的關係加以推廣。車子一旦裝上了這種玻璃，更換的時候就不能用其他品牌的玻璃。這樣很可能將福耀玻璃擠在市場外麵。為此曹德旺下決心打通汽車玻璃生產的上遊。2003年8月，福耀玻璃通過二級市場募集了5．6億元的資金，正式啟動總投資達20億元的浮法玻璃生產項目，不但解決了生產玻璃的原料問題，也為福耀進入汽車設計行業的最高層——參與新車型的設計，打下子物質基礎。

此外，對海內外客戶，對上遊原料、設備供應商，甚至對股票市場上不知姓名的散戶，曹德旺都有一個原則，“要讓人家有錢賺”。而對跟著自己奮鬥了這麼多年的員工，曹德旺卻出了狠手：裁員1／4。現在福耀6000多名員工，已經有600多人離開了福耀，這個數字最終將超過1500人。麵對這個數字，曹德旺的心裡也很不是滋味。

福耀不斷地居安思危，創新發展，終於開創瞭如今這樣一個太好局麵。重慶公司投產福耀已經形成年產夾層玻璃390萬片、整車鋼化玻璃220萬套的生產能力，在行業內已處於遙遙領先的位置。

隨著企業全球化競爭的日益激烈，居安思危是任何一個企業立足市場的一個重要經營素質。通常情況下，一個成功的企業家會在經營狀況良好的時候居安思危，清醒地意識到企業麵臨的機會與挑戰，並及早動手“防患於未然”，從而掌握競爭的主動權，而不是把命運寄托在優惠的政策，人際關係、地方保護等方麵。

“打江山容易守江山難”正是這個道理。一旦江山打下，有入就會盲目樂觀，急於享受，從而放鬆了警惕，等到大難降臨，才如夢初醒，到那時再想行動則為時已晚。因此，要想留下財富，憂患意識不可丟，一定要居安思危。

9.轉危為安，化險為夷

俗語說：“物競天擇，適者生存。”要想在競爭日趨激烈的商場站穩腳跟，關鍵時刻就要懂得變化，適應變化，隨環境變化而變化，適時調整經營戰略略，轉危為安。

萬金油大王胡文虎之女胡仙就可以說是懂得隨機應變、應付危機的高人。

胡仙在繼承父業後，曆儘艱難對星島報業進行整頓，終於使得星島報業立穩腳跟，這時的胡仙開始考慮怎樣擴大經營。有一次在舊金山的大街上，一位華人得知胡仙來自香港，很熱切地問她：“香港現在怎麼樣？香港的未來會怎麼樣？”這件事給胡仙留下了深刻的印象。她想，世界上有幾千萬海外華人，身處異國的他們平時最渴望知道的就是祖國的訊息，而當時中國大陸媒體尚未開辟海外業務，致使華人無從瞭解祖國。而香港地近中國大陸，香港媒體完全可以承擔這一任務，滿足海外華人的閱讀需求。於是，胡仙立即對全球華人的分佈情況進行瞭解、調查，然後決定出版《星島日報》海外版。

她選擇了海外華人較為集中的城市，如紐約、舊金山、多倫多、溫哥華、悉尼、倫敦、阿姆斯特丹、惠靈頓等城市進行發行。很快地，《星島日報》就遍佈世界各地。在海外版的發行過程中，胡仙又發現這些久居海外的華人儘管關心香港和內地的命運，但中文水平較低，於是她又將報紙的重要文章和版麵以雙語刊出。

為了能與時俱進地及時報道香港及內地的訊息，胡仙投人巨資建立了衛星傳輸係統，並在世界各地建立印刷廠，從而保證《星島日報》的內容能同步傳送到各地，做到當天印刷，當天發行。而每一地的地方性新聞版，則由當地的采編人員完成，廣告業務也由當地工作人員完成，這種同各事業部一致的承包製的實行，使《星島日報》在全球均獲得成功。“星島”是新加坡的彆稱，“星島”二字本來具有地方陛，設立分支機構而不更換報名，既保持統一整體性且兼具地方性，這就是《星島日報》的成功之處。在全球報界，曾有多家報紙對星島報業這一管理模式進行過類似嘗試，但均以失敗告終，惟有《星島日報》以同一報名在全球發行並獲得成功。這固然要歸因於《星島日報》在全球各地都有可爭取的讀者群，也就是華人社會，但胡仙順應時變的辦報才能在其中更是功不可冇。為此，《星島日報》被全球同行公認為第一份真正的國際性報章，而胡仙也在1998年被美國俄亥俄大學新聞學院授予“卡爾·範·安達獎”，成為獲得該獎項的第一位非美籍人士。

自海外版發行以來，《星島日報》迎來了其全盛時期，成為香港一百多家報紙中影響最大的重量級報紙。1972年，“星島”報業上市，成為在香港第一個上市的報業集團。股票由每股2元升至每股6元，大受追捧，最高峰時期曾創下每股20元的高價。至20世紀80年代，星島報業集團的年利潤破億元大關，是香港最賺錢的報紙。再精明的商人也有判斷失誤的時候，但可以及時修正自己的失誤，也屬難能可貴。並非神人的胡家女也曾有過經營體製的失誤，但她及時地補救了過來。事情起因於1984年的中英談判，胡仙對香港的前途產生疑慮，便暗暗撤資到澳大利亞，最後竟將星島報業集團的總部也遷到了澳大利亞。《星島日報》的根基在香港，它最大的讀者群也在香港，失去了香港，《星島日報》也就如魚兒失水，再也鮮活不起來了。而胡仙的根基在報業，她最得心應手的也是報業，失去了報業，胡仙那段日子也就顯得很落寞、很失意，一時間找不到了人生與事業的座標。這時她開始認真地思考：香港迴歸大陸，結果難道真的會像外人說的那樣糟糕嗎？一位來自上海的朋友指點了她，使她明白自己的失誤原是由於不瞭解祖國大陸的現狀所致。按照這位朋友的說法，當時的中國已經開始大力發展經濟，並將逐步實行經濟和政治體製改革，收回香港後不但不會搞港人所擔心的所謂貧富均等的共產與革命，也不會實行公有化，香港社會基本上不會有明顯變化。中央zhengfu對像胡仙這樣有聲望的實業家更會予以支援和保護，因為香港的繁榮穩定也是中央zhengfu的希望，中國隻會更加開明，更加民主，更加快速、深入地融人國際社會。

入情入理的分析，使原本將信將疑的胡仙豁然開朗，她立即乘港商仍處撤資狀態時重新殺回香港，重振《星島日報》，很快便收複了失地。1985年底，她與恰勝太平洋集團聯手，以6．3億港元購入廣東道太陽廣場地盤。作為撤資潮中醒悟較早的人，她趕上了向香港注資的最佳時機。太陽廣場的地皮買得極為便宜，一年後轉售給華僑，她本人和星島集團各獲利1．174億港元。1986年，她與“恰勝”再度聯手，成立了基業實業，準備翻新後待價而沽。然而次年全球性股災爆發，怡勝太平洋母公司受到債權銀行追款，胡仙和“恰勝”隻好將基業股權出讓——但儘管出此意外，胡仙仍然賺了2900萬。兩個月後她再次出擊，通過星島集團以1．4億港元購人深水灣香港道Deepciene住宅物業，幾天後即以1．78億港元出售，又賺了3800萬。4年之內，胡仙在香港地產界屢屢得手，淨賺了3億多港元。

身為閩商家女，胡仙一生從商，經營路上風險不斷，危機重重，每一次看起來岌岌可危，每一次又都轉危為安。即使是險象環生，胡仙仍然挽狂瀾子既倒，攬大廈之傾，體現了一股拚搏之氣和求變精神，傷得筋骨，傷不了元氣，這其實正是隨機應變之功。