可怕的福建人 第三章合群團結團隊為王

福建人走南闖北，可以說在全國各地乃至全世界都能看到他們的足跡。在外麵做生意的福建人信奉這樣一條商業古訓:和為貴。福商內部凝聚力強，一個企業就是一個大家庭，職工就是家庭一員，團結緊密，因此企業爆發力極強。在經營企業內部的人際關係時，福商所奉行的也是和為貴。在將企業向社會推介時，他們講究的也是和氣生財，所謂買賣不成仁義在，這次不行下次來。在福建商人眼裡，每一個人都是潛在的客戶，相與一人得條路，得罪一人打堵牆，因此他們十分重視人際關係的營造，真正把“四海之內皆兄弟”當成了格言。

1.得道者多助

孟子說過：“得道者多助，失道者寡助。寡助之至，親戚畔之；多助之至，天下順之。”自古以來就是得人心者得天下。那如何才能得人心呢？那就是廣結善緣，積累人脈。

閩南自古出商傑，正是緣於此道。

靠經營白花油起家的顏玉瑩就是憑藉人際關係而成功的。

說起來，他的白花油配方似乎是偶然而得，但其中曲折又不僅僅在於機緣巧合，而應歸因於他善於打理人際關係，很得人緣。幾乎每一個瞭解顏玉瑩的人，都樂於相信他，成為他的朋友和夥伴。得道者多助，有了“人和”這個先天條件，顏玉瑩的成功就很難說是偶然。與胡文虎相近，作為閩南漳州海澄人的顏玉瑩的父親也是一名中醫，所不同的是顏玉瑩出身於閩地老家，海邊出生海邊成長。按理說，行醫養家有一技傍身，尚可安身立命。顏玉瑩出生時家境尚且小康，但當時國家政局不穩，戰亂頻繁，民生困頓。顏父見在人口凋零的鄉間靠行醫謀生十分不易，便萌生了“過番”、“出洋”的念頭，帶著顏玉瑩到新加坡另謀生路。到新加坡後，顏玉瑩並冇有繼承父業去當中醫，而是在一家“辦館”（注：為人辦事的服務所）當小工。由於品格誠信，待人親切，樂於結交朋友，並且勤勞節儉，因此顏玉瑩在所處的環境中很得人緣，這給他從事商業無意之中帶來了機會。打工儲了一些錢後，顏玉瑩就開始自己做些生意。自然一開始他是有什麼就做什麼，不怎麼挑剔，既做“辦館”生意，又開設糖果廠，還給停泊在新加坡的遠洋輪船的船員包夥食。顏玉瑩天生愛交朋友，性格平易近人，開朗隨和，待人接物，無分貴賤，一律以謙和親切的態度對待，因此不久之後，他便和很多遠洋輪船的船員都成了相識。當時一艘遠洋輪船上有位隨船的德國醫生與顏玉瑩產生了很深的交情。

德國的醫學和我們所知道的一般西醫學有所不同，一般西醫學都較排斥中國傳統的中草藥學，而德國醫學雖然也采納一般西醫學的療法，但受中古醫學理論影響較多，因而也很重視草藥的重要性。這位隨船的德國醫生恰巧就是一位草藥學家，由於他所在的輪船經常穿越熱帶和亞熱帶地區，船員都易受暑熱和炎陽侵擾，經常會中暑、生瘧疾等流行病。為瞭解除船員們的病痛，這位醫生經過多年研究，把若乾草藥配合起來製成了一種藥油，對治療一些輕微的中暑症候十分理想。但隨即他也發現，這種藥油更適合東方人的體質，用在西方人身上療效並不那麼顯著，於是這位虔誠的基督徒就轉而把這種藥油用在治療南洋百姓多發病上。

對顏玉瑩而言，儘管他冇有繼承父業，但由於家學的淵源，他對於中醫診療和藥理畢竟有一定積累。正緣於此，在為遠洋輪船員提供夥食期間，顏玉瑩和這位德國醫生常就醫學交流意見，進而無所不談，最終成為朋友。德國醫生覺得顏玉瑩不僅為人平和，而且也有一顆醫者之心，便在自己離開南洋時，把藥油的配方贈給了顏玉瑩，希望他繼續自己的誌願，幫助南洋百姓。這個配方就是後來赫赫有名的白花油。它的成份包括薄荷腦、樟腦、桉葉等。顏玉瑩按照配方上的藥材成份加以泡製，起初隻是小量調製，贈予親友使用，親友們在使用後爭說效果很好，鼓勵他大量生產，並堅信這是一門賺錢的大生意。於是，顏玉瑩在新加坡註冊了白花油藥廠。

白花油上市後雖然有了一定的商業基礎，但與胡文虎的萬金油相比，依然隻是後生晚輩。於是顏玉瑩想儘一切辦法加大產品知名度。一次，顏玉瑩發現香港仔避風塘有數百家艇戶，便和那些接載客人去吃海鮮的艇戶聯絡，願意把白花油免費贈送他們，在艇身做廣告則另付廣告費。予是，凡是前去香港仔吃海鮮的人，都能看到白花油的廣告，乘船暈浪時即可向艇家購得以減輕痛苦。

顏玉瑩的另一招宣傳辦法則是藉助粵劇界名人宣傳白花油。當時憑著優秀的社交能力，顏玉瑩已在香港建立了廣泛的人際關係網，和很多名伶影星交上了朋友。他原本處事慷慨大方，來到香港後更是有意廣交人緣，為此他把精心製作出來的白花油慨然贈給影星名伶，讓他們試用。這樣一來，依賴影星名伶的影響力，白花油的名聲不脛而走。影星名伶手中都有白花油，都用白花油，香港社會的大批追量族、發燒友於是競相效仿，很快便在社會上造成了影響。

不難想見，由於實力的關係，顏玉瑩所采取的宣傳辦法難以與胡文虎相同。作為閩裔富商的胡文虎當然財大氣粗，並且有著自己的集團媒體，所以其萬金油廣告不惜重金，鋪天蓋地。由於一開始實力就弱小得多，顏玉瑩冇那麼多的錢和那麼好的條件去展開廣告攻勢。他的優勢就在於其廣泛的人際關係網，於是他就巧妙地把人際關係網轉化為了宣傳網。這可以說是顏玉瑩創業早期的取巧之道，直到後來生意做大了，他才改進宣傳方式，投入重金，與萬金油和二天油在廣告上一較短長，這自然是後話。然而在當時，憑藉著人際關係網的奧妙，顏玉瑩也在宣傳效果上展示了自己不凡的一麵，而且人際關係網的妙處使他一生都受用不儘。

顏玉瑩的成功經營方略在於他廣積人脈，與人為善、尊重人、善待人，為人處事令人感到親切可信，人們都樂於幫助他，給他寶貴的機會、忠告和建議。

2.肥水不流外人田

中國不少人的天性是見不得彆人比自己好，即使是鄉鄰、朋友、親戚。但閩南人不同，他們在自己的圈子裡團結一致，有強烈的共同繁榮願望。這就是所謂的“肥水不流外人田”。

李遠民是福建石獅一個普通的農民，養豬讓他走上了致富路。1999年國慶節之際，李遠民在去往農貿市場的路上，老遠地發現不遠處圍著一大群人，擠進去一看，原來是兩個村民捉到一頭野豬，這傢夥毛髮堅硬，眼睛透著凶氣。這稀罕的怪物，吊起了大家的胃口，很多人都競相購買，起價就500元，過後竟以2000元成交。“50多公斤的野豬，竟比一頭水牛還值錢！”李遠民吃了一驚。

回家路上，李遠民開始琢磨：能不能將野豬訓練後進行改良，對養殖有一定研究的李遠民分析，野豬貴就貴在“野”，如果豬種不正，就很難賣出好價錢，養野豬應該是一條很好的發財道路，彆人一聽李遠民要養野豬，都笑她說，“從來都冇有聽說野豬也能養的，李遠民你能養得活嗎？”李運民不服氣地說，“老虎都能養，野豬咋就不能養啦?人能養活，我李遠民也能養活；彆人不能養活，並不能說我李遠民不能養活。”

要馴養野豬，就一定要找到正宗的種源。說乾就乾，李遠民開始了艱難的“尋豬“曆程。

一次，李遠民聽說江西省一農產在大山裡抓到了幾頭野豬，他立即打電話與該農產聯絡，並千裡迢迢跑到江西看野豬，最後花了3000元將兩頭40多公斤的野豬買了回來。但是，李遠民帶回家後不到3天，兩頭野豬便野性大發，越過兩米高的圍牆逃走了。但是李遠民並冇有放棄馴養野豬的想法。一年後，李遠民終於從外地買回了4頭還冇斷奶的小野豬。李遠民無微不至地照顧小野豬，用紙箱裝住小豬放在床邊，小豬稍微有什麼動靜他就立即起來照料。再一年後，李遠民將長成的4頭野豬的其中兩頭賣給了廣東老闆，售價為2萬元，淨賺了1萬多元。

初次嚐到甜頭的李遠民決定擴大養殖規模，他想到了雜交繁殖野豬。於是，李遠民又踏上了一條不斷探索的艱難之路。

第一次，李遠民找的是一頭瘦肉型的長白豬做種，但配種後生出來的小豬毛色花白，雖然肉質鮮美但皮毛相差太遠，彆人不相信是野豬。而標準的幼野豬，毛色是棕色條紋，形狀像西瓜皮，滑順、柔軟、泛著光亮。李遠民這一次冇有成功。此後，巴馬香豬、環江香豬、欽州的黑豬、桂林的東山豬都被李遠民拿來試驗過，但生下的野豬不是皮毛不像，就是肉質不鮮。最後，李遠民向縣裡的畜牧專家谘詢，得知通過“借腹生子”的辦法可以達到”兩全其美”的效果，即找美國“杜洛克”母豬與野公豬配種，產下的母豬再與其他的野公豬配種。

李遠民找到了廣西水產畜牧所，毅然以1500元／頭的價格買回了3頭“杜洛克”母豬。但由於疾病的防疫工作冇有做到家，不久，兩頭母豬就死了。唯一的一頭”杜洛克’’母豬生出的豬仔，臉長嘴巴尖、蹄黑耳朵細，毛皮與天然的野豬幼仔冇有兩樣，肉質也像正宗的野豬肉一樣美。終於成功了，

過後，李遠民大膽地從另一個養豬場以900元／頭的價格購入38頭“杜洛克”母豬、2頭野公豬進行繁殖。到2001年日月，產出幼豬仔100多頭，分兩批賣出80頭，價格為44元／公斤，收入3萬多元。

李遠民從一個養殖產到一個充滿市場意識的野豬老闆，也是和他“摸著石頭過河”的艱辛探索和虛心學習分不開的。

俗話說，“稻田裡蓋豬圈——肥水不流外人田”可是他卻把自己的豬送到彆人的豬圈去，要肥一起肥，要富一起富。

為了使更多的農戶掌握野豬養殖技術，走上共同致富的道路，李遠民經常送技術上門，為農產跟蹤服務，幫助農戶銷售野豬，解決銷售難題。養殖戶王某說，“李遠民照顧我養的野豬比我自己還勤快，有時候我不在家他也來到我家豬欄裡瞭解情況。他知道我們擔心養野豬賣不出去，便把我們的野豬都包銷了。”目前，僅李遠民所在村馴養野豬的農戶就有104戶。

福商這種“肥水不流外人田”的團隊意識使得他們無論到哪，都可謂是戰無不勝。這種團隊意識，集體榮譽感也促進了福建的繁榮和發展。

3.官商合一，暢通無阻

政商兩屆猶如水與魚的關係：有了水的滋養，魚才能夠自由遊弋；水因為有了魚的映襯，纔多了一分清澈與活力。

“官商合一”是中國人首選的經商模式。政界與商界自古以來就是相輔相成，互相依賴。

台灣拆船大王王玉雲就走了這樣一條路線。

王玉雲，祖籍福建晉江，最初由圖書管理員到一名刑警隊員。她有著強烈的正義感，他無法忍受自己與貪官同流合汙，退出警界，從事商業。憑藉敏銳的觀察力和周密的分析能力，他很快便找到了快速致富的商機——拆船業，這是一條低成本淘金之路。

隨著事業發展為大型企業集團之後，王玉雲自然聲名遠播，以致海外一些船主的舊船要報廢時都會想到王玉雲，將船拖到他的拆船碼頭。由於王玉雲和他的拆船公司的帶動，高雄建立了全球最大的拆船中心，台灣也因此被稱為“拆船王國”。

之所以能取得這樣的成就，除了應歸功於王玉雲對商業敏銳的洞察外，政治護航則是另外一個非常重要的因素。和一般的閩裔商人不一樣，王玉雲始終有著自己的政治抱負，一方麵他覺得當官比做商人更能光宗耀祖，另一方麵他又總想著實現自己心中的政治理想，在台灣政壇樹立新風。他覺得親身進入政治生活，不但不會影響自己的企業王國，反而會把企業引領上一個有力的特權跑道。所以，早在20世紀50年代末，當華榮銅鐵工業公司成立，企業初具規模時，他便又開始向政界靠攏。

1957年，王玉雲參加了高雄市議員選舉。由於他為人急公好義、正義感強、待人和善，對社會上層人士善於運用交際手腕，對下層人民則富有同情心，所以他首次競爭便高票當選，成為高雄市議員。儘管是個商人，但王玉雲對大是大非一點都不含糊，被人稱為“實在議員”，群眾基礎特彆好。1964年，王玉雲以絕對高票當選高雄市“市議長”。1967年又被任命為高雄市國民黨“黨部副主任委員”。1972年，靠著自己良好的群眾基礎和國民黨的支援，他以21萬張選票的優勢勝過對手，如願以償地當上高雄市長。

在高雄市長任期內，王玉雲做得最多的就是拆遷舊房，重新規劃市區。這是好事，但麻煩也不少。有人並不願意離開舊居，市zhengfu隻得動用行政力量強製拆遷，由此引起了一些市民的不滿。有人開始議論，王市長是拆船起家的，他以為高雄就是一條船，除了拆什麼也不會。百姓中因而有人稱王玉雲為“拆遷市長”。但時間一長，王玉雲的政績便顯示了出來，高雄市區呈現出嶄新的麵貌。七年內，王玉雲一下令拆遷了2500多棟陳舊房屋，興建了西子灣風景區、動物園和第六號公園，興建了比台北國父紀念館還大的中正文化中心，興建了勞工中心與勞工公園，開辟了台灣第一條地下街。這一切都使高雄的麵貌遠遠超過了台北，而“拆遷市長”也逐漸成為高雄人的驕傲。

在王玉雲登上政壇的20世紀60至80年代，也恰是王氏企業全速發展和多元擴張的時期。從政期間，王玉雲在政界積累了廣泛的人脈資源，舉凡商業、金融等行業的高層人物無一不識，這為他進軍多元化格局尤其是進軍金融業和高級娛樂場所提供了便利。儘管堅持正義和正直的性格使王玉雲不致會給予自己的企業明顯的優惠待遇，但優先待遇卻一定會有，利用自己在政界的人脈資源，王氏企業能輕易地優先進入多個領域自不待言，而且在關鍵時刻總可以運用自己的影響力使王氏企業獲得優先權。

20世紀80年代，王玉雲的經營重點逐漸轉移到金融業方麵，包括中興銀行、中興人壽保險公司、遠富證券信托公司等相繼成立運轉，形成了中興集團。1994年，他聯合誠洲集團、長穀建設、高林實業及日、德、美等國銀行，在高雄成立了資本額180億台幣，橫跨銀行、證券、期貨和保險的中興金融集團。他的個人資產淨額此時便已達到130億台幣，名列台灣富豪榜第23位。

在台灣，雖然王玉雲財富並不是最多，但他的名氣比王永慶還大；雖然權力不是最大，但他的形象比連戰還好。群眾在對王玉雲產生好感之餘，也對他的企業產生了好感，而這則又意味著一種市場優先選擇。不必打廣告，王氏企業也能吸引來大批島內的甚至漂洋過海而來的客戶。很多國外高新技術企業之所以優先找王玉雲合作，不僅僅是看中他的名氣、他的經營才華，多半也是看中他打通了的上層渠道，明白合作一旦搞定，在實施項目時就可以很快落到實處。在一段時期內，王玉雲在政商兩界取得雙豐收絕非偶然：一方麵，政治上的成功使他的企業發展提速；另一方麵，實力的增強也使他在政界很快得到人望。政治和商業是王玉雲一生事業中最重要的兩部分，而這兩部分在相當長一段時間裡起到了相輔相成的作用。

王玉雲由政入商、再由商人政，橫跨政商兩界，以政促商，以商促政，相輔相成，結果營造出一個龐大的企業王國，在台島政壇上也風光無限。

4.抱團打拚力量大

在雁群的飛行過程中，會發現每隻大雁在拍動翅膀的同時會本能地成人字形隊列；同時位於隊形後方的大雁會不斷髮出嗚叫聲，是為了給前方的夥伴打氣激勵。如果發現受傷的同伴隊群會自發地出現兩隻大雁脫離隊形，靠近這隻遇到困難的同伴，協助它降落在地麵上，直至它能夠重回群體，或是不幸死亡。領雁並非一隻貫穿飛行始終，當領雁疲倦時，便會自動退到隊伍之中，另一隻大雁馬上替補領頭的位置。這種團隊合作的成果，就可以使飛行效率增加70％。

善於經商的福建人就是依靠團隊的力量發展壯大起來的。

20世紀80年代，泉州人周少雄做了一件令很多人都費解的事，他決定去掉書店鐵飯碗的工作，去開辦服裝廠。周少雄是一個認準就不放棄的入，當他萌發了做服裝的想法之後，很快召集和自己要好的六個夥伴，開辦了服裝廠。在經營過程中，周少雄發現，當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格相差很大。為什麼自己就不能創出一個國產品牌呢，強烈的創業**在周少雄與他的夥伴心中萌發了。於是，七個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些有各種各樣圖形圖案的品牌來。經過集思廣益，大家一致選定了狼!因為狼是非常有團隊精神的動物。具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。“既然是七個人一起創業，就叫‘七匹狼’吧，按閩南風俗，“七”是寓意生命、活力和勝利的吉祥數字，既象征著一個由奮鬥者組成的團體，又體現了年輕人同心協力、矢誌不移的創業精神。”

現實生活中，周少雄也經常看到這樣的情形，創業時幾個人都能合，鼎力相助，即使在冇資金，冇人才、冇項目的困難條件下都能取得成功，可是當企業做大以後，個人英雄主義膨脹，在有資金、有人才、有項目的情況下，企業反而卻垮了。原因何在，周少雄認為．如果冇有組織的概念，冇有團隊的精神，那麼所謂的組織充其量隻是一個集合體。這樣的集合體是不能成大事的。考慮周到的周少雄，吸取他人因人心不齊而導致最終失敗的教訓，與他

的同伴們發誓：為了共同的未來，大家一定要像狼一樣，精誠團結，創出一流的品牌。

企業創辦開始，周少雄提出了他們的經營指導思想：寧願暫時不賺錢，也一定要在服裝的質量與款式上下工夫，追求高品質，力爭創名牌。為此，公司利用僑台的渠道，及時捕捉海外新款服裝資訊，引進了當時最先進的設備與部分優質麵料，高薪聘請海內外服裝設計師，並在全國各大城市建立銷售網絡。很快，其生產的夾克係列便以麵料精良、款式新穎、穿著舒適的上乘品質，成為人們交口稱讚的名牌。但是“七匹狼”的發展並不是一帆風順的。當他們剛剛獲得市場認可的時候，適逢國家政策鼓勵企業貸款，“七匹狼”便以貸款來迅速擴大生產規模，但由於缺乏計劃性，在固定資產上投資過快，冇有協調好規模發展與適度經營的關係。於是當國家宏觀調控出現緊縮時，企業一方麵要還清大量的款項，另一方麵又冇有流動資金可以繼續運轉。這在一定程度上製約了企業的發展，致使已在服裝界捷足先登的“七匹狼”的生產與銷售都陷入了困境。

在困難麵前，堅強的“七匹狼”團隊並冇有放棄，他們痛定思痛，及時調整了經營戰略，重新審視與觀察市場的切入點與關鍵點以及市場的新動態，決定從頭再來。當時國內服裝企業大多沿襲商場代銷或者是市場批發模式，此時“七匹狼”看到了一線生機，率先在國內采用代理製的經營模式。這一轉變立即給“七匹狼”帶來了希望，併成為大多數品牌企業普遍跟隨的營銷模式。

積蓄了數年實力後，周少雄終於爆發了自己的能量。2001年，“七匹狼”的夾克市場占有率躍居全國第一!也就是從這一年開始，媒體將“七匹狼”與“雅戈爾”等中國服裝業的龍頭企業相提並論。至此，“七匹狼”終於確立了自己在休閒服裝領域的領先地位。

成功了，但是他們的團隊並冇有停止自己的奮鬥。2002年，他們再次向業界展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代盲人，大打品牌之戰。“七匹狼”展示著狼的個性，傳遞著狼性之美；而齊秦與“七匹狼”的品牌文化內涵不謀而合，“七匹狼”也就擁有了最匹配的形象代言人。

如今的“七匹狼”已擁有一支優秀的具備國際水準的設計師團隊，能夠準確把握國際服飾流行趨勢，每年有數百種新款服裝問世，以不斷創新的國際化設計理念，確保丁“七匹狼”在男士休鬨服飾市場上穩居時尚潮流的引導者地位。

毋庸置疑，競爭是現代生活的主題，但團隊合作完成任務的時間遠遠比個體所花費的時間更節省。這使得團隊在競爭中具有明顯的優勢，因為時間競爭日益成為一種重要的競爭優勢，而這也恰是團隊的主要優勢。

整體和部分辨證關係原理是這樣闡述的：整體和部分不可分割，整體是由部分構成，部分是整體的部分；整體處於統率的決定地位；整體與部分相互影響，部分也製約整體，有時關鍵部分的功能會對整體功能狀態起決定作用；當部分以合理的結構形成整體時，整體的功能就會大於各部分功能之和。整體和部分辯證關係的方法論要求我們既要要樹立全域性觀念又要搞好區域性，要樹立全域性觀念，辦事情要從整體著眼，尋求最優目標，同時必須重視區域性的作用，要學會優化結構搞好區域性，使整體功能得到最大發揮。“七匹狼”的發展壯大正驗證了團隊力量的巨大。

5.歃血為盟，共創大業

古人圖謀大業時常“歃血為盟”，以此表示創業的決心及榮辱與共、共同進退的兄弟情義。而奮進團結的福商也善用此法。

為人所熟知的實達公司就是在歃血為盟的基礎上發展起來的。

實達公司總裁葉龍，1984年畢業於**，因為他在大學所學專業是計算機專業，所以畢業後順理成章的被分配到福建計算機研究所。報到前葉龍想的是從事計算機的研究工作，然而報到後，所裡卻安排他到了銷售部，這是他冇想到的。那年頭，人們都認為有本事的人該去坐辦公室，搞搞研究，發發號令，跑銷售是個冇人願乾的工作。葉龍被分配去搞銷售按說是個打擊，但葉龍居然很安心、很認真地乾起了計算機設備的買賣，一點其他想法也冇有，一乾就是四年。這四年之中，他不僅深化了對計算機的認識，把理論和實際結合了起來，而且瞭解了計算機行業的發展趨勢，瞭解了計算機的市場，後者對他人生的發展起到連他自己也冇有料到的的影響。

到了1988年，一些有誌之士開始膩煩了辦公室工作，按捺不住，下海弄潮淘金去了，更貼近市場的葉龍也難免怦然心動。在他看來，既然碰上了能理論聯絡實際、施展個人才華的年代，好男兒當然也不願意在家終老，於是他就作出了下海的選擇。這一年6月，包括葉龍在內的福建計算機公司和光學研究所的16位同事——一批福建人走到一起，在福州溫泉大飯店一間會議室成立了一家名叫“實達”的公司。他們約定合力辦好這家公司，一要嘗試一種體製，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；二要創造一個新機製，使科技產品迅速轉化為商品；三要樹一個品牌參與國內和國際市場的競爭。這樣的一個約定，頗似桃園結義、歃血為盟，有股哥義氣。約定的內容在十幾年後的今天看起來平平無奇，但當回首中國知識分子參與市場競爭的坎坷曆程時，就會發現他們的“約法三章”實際上有著劃時代的意義，敢於嘗試的人便是時代的英雄，因為他們最早地從中國知識分子傳統的價值觀和遁世傾向中走了出來，正如從一場夢中轉醒一樣。當時葉龍等人還樹立了一個奮鬥目標：在五年之後，每個人都成為萬元戶；到世紀末，過上香港人的生活。

公司就這麼成立了。根據專業特長和工作經驗，由葉龍擔任主抓市場銷售的副總經理。創辦初期，公司的主要業務是在電腦領域從事產品零售和技術服務。為加速資金積累，他們還做過油料、電話機和空調生意，組裝批發了200台IBMPC機，搞勞務輸出。“實達”原始資本積累過程中的經營路線是混亂的，冇什麼特定的必須遵守的遊戲規則，目標隻有一個——賺錢。隨機應變，看鍋吃菜，找到什麼機會就賺上一筆，不能再賺下去了就轉業。這種“一錘子買賣”式的經營方式雖非長久之道，但當時的目標是賺取足夠的創業資本，所以他們就在市場上打開了這種遊擊戰。

有趣的是，靠著這種打一槍換一個地方的戰術，實達公司的原始資本積累過程居然在很短的時間內便完成了。這種暫時不對公司未來發展方向做限定的靈活性，雖使公司受益不小，但知識分子創業，還應以“知本”為主，因而使“實達”完成原始資本積累過程的，內裡仍然是計算機業務的支撐，是以計算機行業為後盾才完成的。譬如當時企事業單位辦公方式革新，搞計算機網絡自動化，給“實達”提供了絕好的發展良機，葉龍趁勢把銷售的方向定在行業大戶們身上：銀行、保險、公安等各係統，都是他的主攻對象。到了年底，由他主抓的銷售部簽下了第一個大訂單：中國銀行訂購了400台STAR一500終端機。這一年，公司實現了1800多萬元銷售額，贏利150多萬元——這個原始積累數字當時令人咋舌。

1994年，當上“實達”執行總裁後葉龍即提出“從電腦業非主流起步，逐步向主流靠攏，最後形成主流和非主流並重”的方針。這時的“實達”已成為國內最大的終端生產廠家，是福建最具成長性的高新技術企業和最大的計算機公司，商譽價值被評估為4000萬元，年銷售收人達2．58億元。1996年“實達電腦”上市，打開了向社會吸納資金的最佳通道。1998年，實達企業所生產的終端、列印機、POS等電腦外設產品以及Modem等網絡產品已居國內領先地位，實達電腦進人了國產品牌前五名，在家用電腦銷售排行榜上也取得了排名第二的業績。在軟件方麵，1997年“實達”注資成立了北京朗新公司。1998年投資8000萬元給北京實達軟件整合產業公司，使“實達”軟件總部占據了北京這一中國資訊產業中心地帶；接著公司又投資了“銘泰”和“東方龍馬”等軟件企業。也是在這一年，實達Soyou網站開通。葉龍一連串的舉措，令業界驚訝，實達企業出手不凡，成為同行中的黑馬。這時的“實達”總資本已超過16個億，年銷售額突破30億，被列人中國電子百強企業，居第36位。

實達公司經過十年的發展曆程，從25萬元的資產擴展為16億的钜額資產，從由16人組成小公司成長為中國電子百強企業。如此迅猛發展之勢正是得益於當時“歃血為盟”的盟約，使之全體成員齊心協力、團結一致，共創千秋大業。

6.人和則財通

福建自古出商傑。自然環境和人文因素鑄就了福建人的品質，培育了福建人的商業精神。在福建商人眼中最重視的就是人，而無論這個人在當時能否看得出有何可利用處，他們都一視同仁，待人友善，遇人敬重。“商運”乃通，往往能把生意做大。福建人經商，情況往往是這樣：一個商人在開業以前，相關的人際關係便早已在無形中理順了，從來不做“現上轎現紮耳朵”和“過河拆橋”的事。

郭鶴年祖籍福州蓋山。其父在1909年下南洋，打過雜工，做過咖啡店夥計，後接管兄長創辦的東昇有限公司，經營大米、大豆、糖等農副產品。由於郭父聰明能乾，在南洋，東昇公司在其操持下逐漸成為一家有規模的商號，到1924年郭鶴年出生時，郭家在當地已是殷實之家。正緣於此，到了學齡的郭鶴年被父親送人貴族學校新山英文書院讀書。中學畢業後，郭鶴年以優異成績考入馬來西亞的最高學府——新加坡萊佛士學院，並在那裡結識了後來成為新加坡總理的李光耀。從李光耀等朋友那裡，郭鶴年吸取了不少新思潮，常和朋友們一起組織小型辯論會，探討國計民生。在這種辯論中，郭鶴年因其商人後裔的天性，對經濟產生了興趣，後來與朋友們走上了不同的道路：拉紮克、侯賽因·奧思先後任馬來西亞總理；李光耀成為後來的新加坡總理，跨入政壇；郭鶴年則進入了商業，成為一代糖王，建立了自己的商業王國。

1947年，年僅23歲的郭鶴年在新加坡自立門戶，創辦了第一家自己的公司——利克船務公司，註冊經營輪船船運和一般商務。作為一個善於處世、有閩地傳統的商家，郭鶴年對顧客誠然相待，服務周到，船務公司因而發展迅速。

郭鶴年本打算在幾年內把利克公司發展為大公司，但意外事故使他改變了初衷。他的二哥因參加馬來西亞遊擊隊被捕後被槍殺，父親在一連串的打擊後一病不起，溘然長逝。郭鶴年隻得放棄發展航運的計劃，與其母和三個堂弟組建了郭氏兄弟有限公司，以求發展家族事業，重振家道。1949年，由於郭鶴年既有學識，又有廣泛的社會關係，經商策略也趨於成熟，因而被家族推舉為董事長，成為郭氏家族的掌舵者。

郭氏兄弟公司繼承了父輩的傳統業務，主要從事大米、麪粉、豆類及食糖的進出口生意。由於郭鶴年在東昇公司乾過，當年父親也曾對他有意栽培，所以郭鶴年和東昇公司的許多老客戶都很熟悉。郭氏兄弟公司成立後，他逐一走訪這些老客戶，表示自己繼承父業，請大家能一如既往給予支援。一方麵因為原有的交易關係，另一方麵因為大家比較瞭解郭鶴年，所以這些老客戶成了郭氏兄弟公司的支援者，這使郭氏兄弟公司的業務迅速地走上了軌道。

1955年，此時郭氏兄弟公司及利克船務公司的業務由於發展均較順利，已擁有較雄厚資本。郭鶴年藉機又在新加坡創立了明田私人有限公司，經營商貿。同時，他又與馬來西亞聯邦土地發展局聯手建立了第一家糖廠——馬來西亞糖廠，從印度購人粗糖後再加工出口國外。而其明田公司則專事貿易，從古巴購入蔗糖轉賣東南亞各國。該公司的成立使他贏得“亞洲唐王”的稱號。

原來的家族生意也在郭鶴年的重建和擴展下煥發了新的生機。1962年，他創辦聯邦麪粉廠，為郭氏兄弟公司的米業經營注入了新鮮血液。1966年，他在吉隆坡西部的巴生市新建的麪粉廠也在落成當年投入生產，此後由巴生市及新山（柔佛巴魯）市合營的四家麪粉廠相繼上馬，年產量達到22萬噸，控製了馬來西亞40％的市場。在新山（柔佛巴魯），郭鶴年與人合資創辦了馬來西亞木板廠，為發展木材加工業，還租賃了4000公頃的森林。而他於20世紀40年代創建的利克航運公司也擴大了經營，並與馬來西亞zhengfu合作建立馬來西亞國際航運公司。

郭鶴年於20世紀70年代開始進軍房地產業，創辦了彩虹有限公司，專門經營房地產，在新山市購買了大片土地，建了彩虹花園、拍齡花園等住宅區。1971年，郭鶴年與新加坡經濟發展委員會合資興建了新加坡第一家豪華大酒店——“香格裡拉”。在其高質量經營下，如今，“香格裡拉”已成為亞太地區最大的酒店集團，資產達數十億美元。1984年，又在新山市收購了1000餘畝的友興橡膠園作為開發用地。

與此同時，郭鶴年又開始向香港注資，以此來確立在香港的地位。他在這個市場裡所用的主要策略就是縱橫術。所謂的縱橫術實際上來自於戰國時期的“合縱”、“連橫”策，稍有曆史常識的人都知道，這是戰國時期縱橫家蘇秦和張儀所提出的戰國生存之道——戰國時齊秦兩霸分據東西，暗地裡都在爭取他國，以力爭孤立對方，而魏、趙、韓等國內部也分成聯秦抗齊或聯齊抗秦兩派。這種情況的存在導致了“合縱”、“連橫”運動的產生。從地域上說，以韓、趙、魏為主，北連燕，南連楚，南北相連為縱；東連齊或西連秦，東西相連為橫。從策略上說，“合縱”是“合眾弱以攻一強”，是阻止強國進行兼併之策；“連橫”是“事一強以攻眾弱”，是強國迫使弱國幫助它進行兼併的策略。合縱連橫的策略常被後人借鑒，用於政治權力鬥爭。而在當代社會裡，經濟市場也同樣是一個波詭雲譎、險象環生的領域，尤其是在資本市場，更是優勝劣汰、強存而弱亡，在這樣的環境裡，縱是參天大樹也難免獨力難支，要生存發展便要適當地采用“合縱”、“連橫”之術。尤其是，凡事必須以利益為先，不爭意氣，縱使是競爭對手，隻要有著共同利益，也可以做合作夥伴。

郭鶴年深明這一策略，充分發揮了他的縱橫之道：他曾與香港太占集團合作，在中國大陸部分地區生產和銷售可口可樂；也曾和印尼首富林紹良聯手，建立了香港香格裡拉酒店；還曾與日本八佰伴合作，在日本劄幌興建大型共管共寓及購物中心。此外，他收購《南華早報》則是取得了澳汾大王梅鋒的支援；而與李嘉誠的多次聯手，更顯出其運籌幃幄、幕後操縱的神威。作為一名以高素質著稱的商家，郭鶴年靠智慧勝出，多次一擊得手，創造了自己生命中的一次次的事業高峰。

在從事商業活動的過程中，要用善意謙和的態度與人交往。隻有保持一團和氣，生意才能達成，而財源自然會滾滾而來。

7.眾人拾柴火焰高

眾人拾柴火焰高，大夥兒一起做市場，把空氣弄得濃濃的，這樣便會形成凝聚力、輻射力。因而企業管理者在經營管理的過程中更加註重人的力量，堅持以人為本。

閩裔台商辜振甫就是極端重視人在企業生產經營中的巨大作用的典範。

辜振甫始終堅信中國的那句古訓所說“富不過三代”，是因為創業者多為第一代，其中的艱辛與不易往往不為第二代所知，而出身在衣食無憂家境中的孩子們，則很難體會到父輩的用心，“二世祖”、“敗家子”往往出在下一代當中。與其看著家業在這些人手中毀於一旦，還不如找來合適的專業經營管理人才，讓他們管理企業，保留所有權，放開經營權。這種體認，與改革開放後溫州家族企業所遇到的情況頗為相似。

辜振甫是這麼說的，也是這麼做的。在尋找人才方麵，他不遺餘力。他在公司製定了嚴格的招聘製度，凡是公司進人，堅決杜絕人情、親朋、裙帶等關係，所有應聘者都必須經過公司的筆試和口試。對於大學畢業生，其在校成績占應征考試成績的40％，而最後麵試則由辜振甫親自執考。

在台灣商界，關於辜振甫麵試人才的故事很多，其中有一個流傳很廣。據說有一次辜振甫麵試了十幾位應屆畢業生後，發現有位20多歲的年輕人神情穩健，落落大方，一點也不像初人社會的學生。辜振甫本能地認為他是彆家公司的員工，開口就問：“你為什麼要跳槽？”年輕人聞言頗感意外，想了想說：“我確實在找一份更好的工作，因為我希望能在一個有廣闊前景的公司工作，我不願意浪費我的生命。”辜振甫問：“你憑什麼相信自己能獲得一份更好的工作呢？”年輕人說：“我瞭解您，我有這個能力，因而也有這個信心。”辜振甫問：“你認為你在台泥合適做什麼工作？”年輕人說：“做您的助理。”辜振甫問：“我需要一名助理嗎？”年輕人說：“我瞭解您，瞭解您的工作，瞭解台泥的政策，也瞭解台泥的上上下下，所以自信您有了我做助理，就等於多了一個腦袋，肯定有的賺。”辜振甫聽後笑了，說：“我喜歡你的自信，明天就來上班。”事後辜振甫才知道，這名青年人剛從美國一家大公司離職回來，是麻省理工大學的博士畢業生。

辜振甫深深懂得：人纔是企業的根本之一，是推動企業發展的重要力量。但僅有人才而不能善用，等於人入寶山空手回，還是不行。為此他更為重視的不僅是要潛心發現和發掘人才，而且是要想方設法、千方百計地調動人的積極性，以形成企業與人之間的互動機製。辜振甫懂得發現人才並將之放到最能發揮其才乾的位置上去，牽涉到如何合理地使用人才的方略學。合理地精選人才，是當代企業管理中一個不容忽視的問題。日本鬆下電器公司創始人鬆下幸之助的經營心得就在於用人上，認為一個企業“人多等於無人”即應合理使用人才，“兵在於精而不在於多”。中國古籍《經野子內幕》中有一個“用人如器，各取所長”的故事：西鄰家有五個兒子，一個樸拙，一個精明，另外三個一個瞎眼，一個駝背，一個跛腳。按理講，這是一個廢人濟濟的家庭，日子一定不好過。但由於西鄰家讓樸拙的務農，精明的經商，瞎眼的按摩，駝背的搓繩，跛腳的紡織，使得全家安居樂業，豐衣足食。這個故事對企業家的啟示就在於應潛心地發掘和辯證地對待人才，把人才放在最佳的位置。為此辜振甫經常把用人的問題掛在嘴邊，常對公司人力資源部經理們說：“人纔不是看出來的，第一要給他們展示的機會，第二是要給他們發展的空間，這樣才能留住他們的心。”

辜振甫在台泥集團內實施了一係列的管理措施，非常見效，從而贏得了上至董事會下至員工的一致信賴，而集團利潤也年年上升。隨著子公司日漸增多，集團的管理和總公司與子公司之間的關係顯得越來越重要，辜振甫為此出台了分層授權的公司製度——這是他基於對家族企業管理弊端的認識而作出的決策，以前優秀的管理人才都不願到家族企業工作，是因為在家族企業中無論做到多高的地位，始終都冇有完全的經營自主權，常有束手束腳欲振乏力的感覺。辜振甫意識到，管理人才的最佳辦法是讓他們自己去管理自己，用成就和利益激發他們的積極性，加強他們對企業的忠誠。基於此，他特彆製定了分層授權製。該製度明確規定，總公司作為集團的核心企業，它對各子公司一般都可以擁有60％以上的股權，但各子公司均屬獨立經營的企業，自管自營，總公司無權乾涉。在如今，企業界早已經充分領會了這種放手政策的益處，這種政策也早已屢見不鮮，但在管理水平還較落後的二十世紀五六十年代的台灣，這可以說是一個了不起的創舉，也是辜振甫的製勝之源。

分層授權製度推廣之後，對待總公司及子公司內部的各層人員，辜振甫力求充分授予與其職務相當的職權，使每一位員工都能明確地行使自己的權力，從而調動了員工的工作積極性和創造力。分層授權後，員工對台泥集團的忠誠度不斷地提高，台泥集團的整體效益也越來越好。

作為台灣商界一個出色的管理大師，辜振甫一生最卓越的成績就是把閩裔商人傳統的家族企業中的弊端革除，並能使之發揮積極作用，與日本、歐美現代的管理流程相結合，從而創造出一種台灣化的本土管理方式。在他的管理方式中，第一重視的就是人，始終堅信“眾人拾柴火焰高”。而如何調動人的思想和行為中的積極因素，如何形成企業與人之間的良好互動關係，是他半生研究的課題，以人製勝就是其經營術中最精到的法門。按照他的認識，企業管理極大程度上就是人的管理——身為最高管理者，事實上完全可以不管企業怎麼賣東西，隻要能管理好那些生產產品和銷售產品的人，調動出他們的積極因素為企業服務，就可以輕易取得成功。這種做法即使是在當今商界仍然是一個極其開放極其大膽的思路，也是仍然冇有徹底完善的一種管理模式。

8.同舟共濟，所向披靡

一根筷子輕輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團。困難並不可怕，隻要能夠團結合作，就能夠克服任何困難，所向披靡。

享譽全球的豐隆集團就是郭氏四兄弟聯手打造的。

1940年，郭芳楓成立了豐隆公司，最初的豐隆公司是由郭氏四兄弟郭芳楓、郭芳來、郭芳玫和郭芳良合作經營的，經營建築材料、五金、油漆及橡膠園作業器材。在幾個兄弟的精心管理下，公司業務逐步擴大，頗有勢頭。不料一場戰爭卻使他們陷入困境——新加坡被日軍占領後，經濟一片蕭條，公司經營的五金建材更無用武之地。戰時，五金建材冇什麼生意可做，但隨著戰後重建步伐的日益加快，五金建材市場便火了起來。早在目睹戰時百業凋殘的情景時，郭氏兄弟就已經看出戰後五金建材將十分緊俏，甚至會出現貨源不足的情形。因而戰爭一結束，郭氏兄弟就馬上廉價購人戰爭剩餘物資，包括廢鋼鐵、彈殼、棄置的廢機器，甚至還有軍裝、舊鞋等。戰後新加坡人民生活條件並冇有立刻好轉，生活物資緊缺，郭氏兄弟收集的某些剩餘物資經過再加工後就成了臨時的代用品；戰後重建建材的需求量暴漲，郭氏兄弟收購的廢鋼鐵便派上了用場，成為鋼鐵公司競相買賣的搶手貨。低價買進，高價賣出，所賺得的钜額利潤立即使豐隆公司崛起，為其今後的發展奠定了財力基礎。

如此發展到1948年，豐隆公司擴大規模註冊為有限公司，其下已附屬有6家大公司，業務擴展到馬來西亞，在新加坡已成為一家實力雄厚的著名公司。到1962年，郭氏兄弟由實業轉向金融業，正式成立了豐隆金融有限公司，連同原來的企業群，形成了龐大的豐隆企業集團。這個集團以金融為樞紐，以企業為後盾，立足新加坡，麵向東南亞，業務遠涉歐美。進入20世紀80年代，在強手如林的東南亞，豐隆金融有限公司已被認為是組織最完善、規模最大的金融公司，以它為核心的豐隆集團在新加坡的總資產額近40億美元。1980年，郭氏兄弟以2000萬新元的資本成立豐隆基金有限公司，每年以這家公司贏利的80％用於慈善事業，以進一步擴大豐隆集團的影響，提高它的社會地位和企業形象。1982年，又創立豐隆投資控股公司，廣邀社會名流、專家學者加入豐隆智囊團，為豐隆集團的進一步發展充電。1983年，豐隆金融集團終於登上世界銀行業的第二位。

隨著世界各國由戰時經濟轉入和平經濟建設，郭芳楓斷定戰爭時期人們被長期壓抑的物質追求將隨之復甦，並必然促進戰後重建步伐加快，世界經濟不久將以高速走出低穀，屆時將湧現出多個經濟亮點，而地皮、房產、建材則是高峰期的熱點之最。根據這個預測，郭氏兄弟從1947年起就開始關注房地產業和建材業，準確預測出珊頓道和羅敏申路之間的地帶將在日後成為新加坡最繁華的中心地段，於是投入巨資，將那一帶有發展前途的地盤一塊一塊廉價買進，建起了麵積35萬平方米、樓高45層的豐隆大廈，以及一連片新穎的住宅。而豐隆大廈成為戰後新加坡最早拔地而起的摩天大樓。豐隆大廈落成之後不久，追著新加坡經濟的快速發展，新加坡的超高層建築如雨後春筍般拔地而起，郭氏兄弟的超前之舉此時開始體現坐地收利之效，之前收購的地皮和新建樓房的價格一年年攀升新高。到20世紀90年代，有的地皮和樓房已是身價百倍，這成為豐隆集團迅速膨脹的一個強力發動機。

而隨著建築業的發展，水泥等建材成為緊缺物資。郭氏兄弟在從事房地產開發時便看到這一問題。於是他在1957年投人钜額資金，聯合三井和黑龍洋灰公司創辦了大型水泥廠，經過長達5年的建設，水泥廠正式投產。不出所料，1961年他的水泥產品投放市場時，適逢新加坡房地產發展最旺盛的階段，水泥一下子成了市場上炙手可熱的緊俏貨。郭芳楓再次搭上了建築業發展的快車，隨著源源不斷產出的水泥，鈔票也流水般滾進豐隆集團的錢櫃。

豐隆集團的事業之所夠迅速成長、壯大，是郭氏四兄弟之間幾十年來肝膽相照、竭誠合作、同舟共濟的結果。有了這一條件，豐隆集團才能在激烈的市場競爭中當機立斷，利用諸多有利條件，作出計劃更精密、利潤最可觀的投資決策。將家庭凝聚力轉化為企業原動力，這也是絕大多數閩裔僑商比彆人更多地成功於天下的原因之一。

9.有利共享，競爭中求合作

競爭是生存的一種狀態，冇有競爭，社會就不會進步。但對大多數企業來講，除了競爭以外，合作也是及其重要的生存方式，如果為了競爭而競爭，就會失去公司發展的方向，喪失成功的機遇。所以要在競爭中求合作，實現利益共享。

“大賣醬油”的黃庭芳就是一個善於在競爭中求合作的典例。

20世紀90年代中期，黃庭芳決定收購“楊協成”，此舉在香港引起轟動。港人紛紛猜測，黃庭芳為什麼要收購這間家族性的老字號企業呢？黃庭芳卻認為“楊協成”正是上天所賜的一份厚禮，物有所歸，是專為他黃庭芳所備。

“楊協成”並不是一個人的姓名，而是新加坡的一家楊記百年品牌。由於家家難離，影響深遠，提起“楊協成”三字，人們就似乎聞到了名優醬菜的馨香。楊記百年老店的創始人楊景連是一名土生土長的福建人，他1860年出生於晉江，兒時家貧，隻得早早地就進入一間醬菜鋪做小夥計。同黃庭芳的經曆十分相似，楊景連早年雖然冇有文化，卻很有頭腦，在醬菜店工作期間，神不知鬼不覺地學得了做醬菜的手藝。1895年，他用積攢下的40塊銀元在漳州開了楊協成醬園，自製自售。1927年，楊景連臨終之際，把自己的兒子叫到床前說：“我為醬園取名‘楊協成’，就是要讓你們兄弟團結一心，隻有齊心協力，楊家的家業才能興旺發達。要記住，楊家絕不允許分家。”楊家四兄弟將父親的遺訓謹記於心。因國內戰亂，1947年南下新加坡的楊氏兄弟，在新加坡興建了機械化醬油廠，重振“楊協成”，從20世紀50年代起幾經奮鬥，使之成為名噪南洋的跨國公司。至70年代實現多元化經營，又發展成為亞洲軟飲料大王。“楊協成”鼎盛時期，黃庭芳在醬油行業尚未揚名，雖嘔心瀝血想儘辦法也隻能小成格局，這使他認識到短期內無法與“楊協成”相爭，從而轉至房地產業，而後又轉戰香港，成為香港地產界新星。但嗜好醬菜、酷愛醬園的黃庭芳打心眼裡在意“楊協成”，早就存有駕馭這家企業、一展身手的夙願。隻是無奈於它的良好運作。本以為與之終生無緣，命中註定要走一條與“楊協成”井河不犯之路，殊料楊氏家族的一場內亂卻給了他一個購進之機。

1987年，“楊協成”第二代掌門人楊天恩行將作古，臨終之際將家族企業經營大權交給了自己的兒子楊至耀，結果這一決定成了長期以來一直被家門遺訓抑而難發的家族矛盾爆發的引線。楊天恩的世襲方針既出，當即引發非議。楊家其他兄弟的第三代公開表示“楊協成”不是楊天恩一家的私產，所有子孫都應有公平繼承的機會。楊天恩謝世後，楊至耀無法服眾，內訌愈演愈烈，結果半個世紀以前創始人楊景連擔心的事終於發生，楊家四分五裂。

作為醬園同道，對“楊協成”，同是閩裔商人的黃庭芳再清楚不過了。他對“楊協成”的情感十分複雜，在做醬油時對它既有崇拜又有敵視，在目睹它的冇落時既有快意又有惋惜，所以他毫不猶豫地決定收購“楊協成”，一方麵是為了發泄自己少年時有誌難伸的一股憤氣，另一方麵又是因為不忍心看著一個自己崇仰的優秀品牌就此淡出江湖。作為一名閩裔商人，從中他也看到了采取商業收購可獲得的好處，那意味著一塊閃亮的金字招牌和一個軟飲料大市場。因而當楊氏兄弟鬩牆，企業搖搖欲墜，股價一落千丈，臭得冇人要時，對黃庭芳來說，正是收購的最佳時機。

1994年5月，黃庭芳通過旗下的上市公司斥資2600萬新加坡元，在市場收購了“楊協成”6．6％的股權。等到了6月份，黃庭芳手中持有的“楊協成”股份已達到14％，成為楊家之外的最大股東。黃庭芳迅速掃蕩散股，積累“楊協成”股份。楊氏家族血緣漸遠，堂兄堂弟之間任誰都明白是怎麼回事，但縱使是在祖傳企業生死存亡之際，因爭產傷了感情的楊家成員也不願再同聚於一塊招牌之下，他們任憑黃庭芳繼續吸納股份而無暇顧及，等於是白白放棄了“楊協成”。楊家第二代的楊天華傷心無奈地說：“今天楊協成形成這樣的局麵，是誰也料不到的。”

然而就在收購即將完成之際，半路上殺出個程咬金，馬來西亞钜富郭令燦家族也開始對“楊協成”展開收購行動。郭令燦也是福建商人，祖籍同安，是新加坡閩裔富商郭芳楓的兒子，靠不斷開設新公司和收購兼併發跡，是馬來西亞業界聞名的收購高手。由於同樣看中了家鄉前輩創下的這塊招牌，郭令燦欲把這塊金字招牌納人豐隆企業集團囊中。郭令燦通過柯麥林公司正式向“楊協成”提出全麵收購。黃、郭兩大南洋企業家族的爭奪使“楊協成”的股票在市場上直線上揚，郭、黃兩家很快持股相當。

就黃庭芳來說，收購“楊協成”的一個原因是圓青年時代的一個未圓之夢，這是他的一個心結，必須解開，因而他對收購“楊協成”不惜代價，誌在必得。同是閩商名流，郭令燦清楚黃庭芳的底細，對他的心理也摸得很透徹，明白黃庭芳不可能打退堂鼓，若一直爭奪下去，隻會使“楊協成”漲到天價，而郭、黃兩大家族也將就此結怨，兩敗俱傷。於是郭令燦改變目標，決定試探到黃庭芳的底限後，賺一把就走。待時機成熟，郭令燦明白再鬥下去怕會壞事，便將自己吸納到的股份悉數轉讓給了黃庭芳。郭令燦得了套現實惠，黃庭芳則得到了“楊協成”。兩大家族龍爭虎鬥把冷落已久的“楊協成”重新炒熱，等於幫了黃庭芳的大忙，雖讓郭令燦賺去些錢，但看虧不虧，“楊協成”易主後上升勢頭良好。

黃庭芳的入主翻開了“楊協成”發展史上新的一頁。三年後，“楊協成”進軍大陸市場，使這個闊彆故鄉漳州半世紀的老字號傳遍了中華大地，內地很多超市中都可以聞到這一品牌醬菜和飲品的芳香。

無謂的競爭必然導致無謂的結局，商場的廝殺儘管也非常激烈，但畢竟把不同於戰場，把對手擊敗是戰爭的最高目的，而商業上的合作往往是比相互的惡性競爭更加有力量。與其兩敗俱傷，不如有利共享。

10.和氣生財，雙勝共贏

豆科植物將養分輸送給固氮菌，固氮菌向植物提供氮素。彼此生存，互為條件，保持和諧，在自然界的生存競爭中立於不敗。自然界中的生物懂得和諧共處，互利共生。這是一種雙贏的智慧。

國際間的競爭日趨激烈，麵對澎湃的經濟大潮，各大公司為了生存與發展，紛紛采取合作的方式，彼此聯手，互通物資與資訊，在奔湧的潮流中，彼此互動，共謀發展，保持不倒，壯大自己。這也是一種雙贏的智慧。

“雙蠃”，是目前人們在社會生活、經濟生活中使用頻率很高的一個詞語。何謂“雙贏”一是指人們在某種非敵對性的社會活動和經濟生活中，雙方都想得到利益，於是結成互助夥伴，都積極主動地參與到這個事件中來，互惠互利，共謀發展的一種過程；二是在某件事中，當事者雙方互相幫助，優勢互補，其結果，雙方都獲益，都得到了好處。

福建商人在商業交往中，注重和氣生財，與合作夥伴同進同退、同心同德，這樣雙方纔能夠彼此信任，精誠合作，創造最大的利潤。

台灣著名商人王永慶具有廣闊的胸懷和長遠的戰略眼光，在與他人合作時，他一直堅持利他利己的合作原則，他認為，越是為彆人想得多，自己的收穫就越大。在與他人合作的過程中，他一直都是本著互相提攜、互相扶持的精神，一直堅持精誠合作、共存共榮共謀發展的原則。1958年，塑膠粉的銷路出現了問題，在此情況下，王永慶決定對塑膠粉進行一次加工。於是，他設立了南亞塑膠廠，但是南亞廠的規模並不大，所要消耗的塑膠粉也較有限，根本無法徹底解決塑膠粉銷路不暢的問題。王永慶經過仔細琢磨，考慮到對塑膠粉進行二次加工——生產日用品，他認為塑膠製品若能走進千家萬戶，其市場前景將十分廣闊，因此，這種辦法有利於解決塑膠粉銷路不暢的問題。為了能找到開辦二次加工廠的合適人選，他費儘周折。

有一次，他乘坐飛機途中遇到了一位名叫卡林的美國人。雙方經過簡短的交談，王永慶瞭解到卡林熟悉塑膠加工工藝，而且，他已經在日本神戶開辦了一家屬於二次加工性質的吹氣玩具廠。王永慶想，如果能與卡林合作就可以解決塑膠粉的銷路問題。下了飛機，王永慶便熱情而真誠地邀請卡林到台灣辦廠。而當時卡林的加工廠已在日本落戶，他考慮到自己並不熟悉台灣市場，認為在這種情況下投資辦廠有一定的風險，因此有些猶豫。王永慶對他說：“台灣的勞動力比日本還要便宜，如果你肯去台灣，辦廠的費用我出，賺的錢歸你。”卡林對此感到非常驚訝。王永慶認真地說：“我是生產塑膠粉的，正在尋找銷路。我決定自己開設加工廠，如果辦廠成功的話，塑膠粉的銷路問題也就解決了。如果你我合作，你賺了錢就等於我賺了錢。”卡林對王永慶十分欽佩，便拿定主意與他合作辦廠，雙方很快進行了有效的協商，王永慶向卡林提供廠房與資金，同時台灣當局在稅收等方麵也給予了一定優惠。

王永慶與卡林合作的工廠取名叫卡林塑膠公司，主要生產雨衣、浴室簾布、小兒尿褲等塑膠製品。後來，王永慶又陸續與其他人合作興建了幾家二次加工廠，塑膠產品銷路迅速擴大，僅卡林塑膠公司就消耗了台塑總產量的20％，卡林也因此獲益匪淺。二次加工廠逐漸取得了很大的成效，王永慶又開始了新的探索。他認為二次加工的業務範圍比較有限，市場開發力度不夠充分，必須進行三次加工生產人們日常必需品。經卡林的介紹，王永慶結識了幾位從事窗簾業務的商人。由於這幾年他開辦的公司的規模得到了不斷的發展與壯大，他本人也具備了豐富的經驗，因此經過充分準備和洽商，他創辦了專做三次加工的新東塑膠加工公司，而且創辦三次加工廠進行得比較順利，並且其產品以價廉物美的優勢逐漸地進入了國際市場。

今非昔比，經過幾年的努力與發展，這時的王永慶已經建立起了石油化學工業一體化生產體係：台塑公司生產塑膠粉，南亞公司利用塑膠粉原料製造二次用膠布、膠皮等產品，再供應給新東與其他眾多三次加工廠生產各種塑膠製品。

在經商的道路上，王永慶與彆人合作時始終堅持共存共榮的原則，台塑與美國PPG合作也充分顯示了王永慶一貫堅持的這種共存共榮的合作理念。PPG在玻纖方麵馳名世界，與王永慶開始合作時，他們提出了Know-how的費用。王永慶說，雙方合作應該以合作公司未來的成就及發展為前提，而雙方不但要放棄各自的片麵利益，而且還要承擔各自的義務，在這樣的前提下，雙方投資比例各占一半，這樣可以避免產生攬權的現象。

關於PPG要求支付Know—how的費用問題，王永慶認為，公司將來的發展成就是以雙方合作為最優先目標，如果雙方任何一方為了一時的利益，在未獲利之前就要求一筆費用，這勢必會對公司將來的發展造成負擔。如果一切投入都是為了合作公司的長遠發展，那麼合作公司可以建立一個穩固的財務基礎，雙方也會彼此尊重，互利，這樣纔可以為公司的更好發展創造一個良好的環境。

對於合作公司生產技術人員的待遇問題，PPG提出所派人員應當和該公司其他外派人員一樣應該有津貼，並且要求對於這部分費用要由合作公司承擔。王永慶說，雙方合作人員都是在合作公司任職，應該一視同仁。如果在待遇問題上有任何差彆，儘管主要的合作者都能理解，但雙方所派人員還是會產生不公平的感覺，造成人事紛爭，這會給工作帶來不必要的麻煩．

最後，雙方在意見相同的基礎上達成了協議，南亞方麵為表誠意，同意將19公頃的工廠用地以非常優惠的價格賣給合作公司。新的合作公司成立後，雙方經過一段時間的適應，PPG派來的工作人員都圓滿地完成了任務。但是，在采購設備方麵，雙方又產生了分歧，PPG力主采購他們過去有名氣的品牌，而台塑企業卻堅持自己的詢價參考製度，最後雙方達成了一致意見。工廠完工時，實際費用隻有PPG預算的65％，這樣就為合作公司的發展打下了一個良好的基礎。

在合作雙贏精神的引導下，王永慶成功地與國外企業攜手，把先進技術引進台灣，在壯大自己的企業的同時，也提高了產品競爭力。由此可見，合作的重要意義不僅在於實現自己的利益，也要考慮到對方的利益，這為雙方的長遠發展奠定了基礎。經商者在與他人進行生意合作時，本著雙贏的原則，做到和氣生財、共同發展，纔是長久之計。