翻盤 第九章 一個人走得很快，一群人能走很遠

第九章

一個人走得很快，一群人能走很遠

一個人的力量總是有限的。如果我們想在某一領域有一番成就，就需要夥伴，需要團隊，需要有影響力。既然這些都與人密切相關，那麼懂得如何與人打交道就成了一個人的關鍵技能。這一章我會分享關係、談判以及資源整合這三方麵的內容。

9.1 拓展人脈圈，隻需要提供兩種價值

畢業後，我一直從事學術性的工作，後來我突然意識到自己的誌向是創業。於是，沒多久，我就成為一家創業公司的CEO。公司的核心業務是圍繞資料和流量給淘寶、美團、滴滴等平台做精細化增長方案，發展態勢非常好。應該說，我人生中的這次轉變相當順利，簡直可以用夢幻來形容。必須承認，我很幸運。但這一切僅僅是因為我很幸運嗎？

為了讓自己多一點兒幸運，我做了非常多的功課，並且克服了很大的阻力和障礙。我做了大量自己原以為完全不擅長的事：學著經營和維護人際關係，努力成為一個值得被信任和能給人幫助的人。

1.短期內，我有目的地定向去結識目標領域的人（利用社交網路，尋找大度節點）。

2.長期內，錘鍊自己，讓自己成為值得幫助的人（樹立正確的三觀 打磨學習能力）。

具體是怎麼做的呢？我的上一份工作是某非營利性複雜科學社羣的運營官。這是一個非常開放的組織，藉此可以認識很多科學家和研究員，進而極大地拓寬視野和資訊量。於是，我通過蒐集和整理大量的資訊化和智慧化商業的資料，提煉自己的觀點，並分享給各個媒體。

接著，在大概3個月的時間裡，我全身心投入有針對性的社交活動中，非常積極地參加目標賽道的行業峰會，結識行業領袖。這個過程當然不是口頭聊聊這麼簡單，我會設計各種專案找人一起實踐。

事實證明這條路是行得通的。在這3個月中，我充分展示了自己的價值，並找到了合適的合作夥伴，且在實踐中與其他人建立了牢固的合作關係。

應該說，在建立關係的過程中，我遭遇的最大障礙還是與人性有關。比如，當涉及利益的創造和分配時，如何解決信任問題？如何識別和防禦虛假和欺騙現象？如何在利益麵前控製貪婪和保持公平？雖然網際網路能幫人們突破人際關係的物理阻礙，得到更多合作機會，但真正能夠將合作關係維持下去的，還是在於對人性的洞察和把控，這也是最驚險和困難的地方。

我舉一個非常具體的例子。在組建團隊時，有一個人說自己有資源，能夠給專案帶來巨大幫助，因此要求佔有相當數額的股份和分紅，你怎麼判斷對方所言是否是真的？你又該如何衡量對方能夠提供的價值？這中間是否存在重大的風險？

雖然我們可以根據現實結果來調整合同、股權和期權激勵，但這些基礎操作終歸還是事後止損的方法。如果剛開始我們就能基於人品和價值觀做出判斷，那麼風險就會大幅降低。事實上，一個人最重要的就是價值觀和人品，這一點已經成了商業界的共識。因此，在開始組建團隊的時候，我們就把價值觀不符的人排除在外了。

在慶應義塾大學，學生們會將一半精力放在學習和科研上，另一半精力則會放在領導力、影響力的培養上。該學校的校友會則形成了充滿活力的人際關係網，前輩們非常注意提攜和扶持後輩，以及建立圈子的影響力和口碑。對於學生而言，這種人際關係網路就構成了強大的社會資本。在日本有一個段子，說一塊廣告牌倒了，砸到了10個社長，結果有9個來自慶應義塾，還有一個是早稻田或東大的。我的很多日本同學正是憑藉著校友關係和教授推薦，輕鬆地進入了頂級的企業。

一般看來，人的聰明可以分為兩種：一種是智力上的，比如理解抽象概念、快速計算；還有一種是情商和關係上的，就是基於對人性的理解，能夠駕馭複雜的關係。如果在第一種“聰明”方麵很強，人確實能佔據一定優勢，不過這種優勢是有限的。人際關係上的優勢則不一樣，因為它所塑造的優勢具有無限的積累性：接觸的人越多，關係網的價值就越大；接觸的人越廣，越容易結識更多的人。如果把人和人之間的關係看成網路，這個網路會展現出所有的複雜網路都有的演化特性：網路節點符合冪律分佈。也就是說，與普通人相比，社會關係發達者具有的優勢會以幾何級數的方式提升。

其實，在任何國家和社會當中，這種規則都是適用的。它和公平並不衝突，也沒什麼可以指責的。人作為需要分工協作的群體性動物，為了獲得更好的生存機會，必然會選擇抱團。因此，社會關係就構成了某種“背書”。通過它，人們可以大大地降低協作風險和篩選成本。

依靠背叛和欺騙，或許能夠獲得一點兒眼前利益，然而這樣會嚴重損害個人的名聲，損失的可能就是整個社會關係的基礎。

對於人與人的協作，博弈論專家阿納托·拉普伯特（Anatol Rapoport）給出了一個經典策略，該策略能保證你的長久利益。開始時，我們選擇合作，但是下一回合是否合作，則要看上一回合對方是否願意合作。若上一回合對方不願意合作，那麼這個回合你也應該選擇不合作；若上一回合對方願意合作，那麼這個回合你就該選擇繼續合作。

在這個策略中，有四個基本的要點：友善、懲罰、寬恕以及不嫉妒。在開始合作時，我們一定要秉持友善的態度。假如對方破壞了合作關係，那麼我們一定要給予他們懲罰。如果對方願意修正自己的行為，那麼我們也可以選擇原諒。另外，我們一定要規避嫉妒心理，否則會導緻整個策略失效。

你被誤導了嗎？回應人性認知偏誤

人的終極目標是什麼？追求幸福。然而，什麼是幸福呢？哈佛大學曾進行過一項跨越70多年的研究，其結論表明，對個人幸福感影響最大的因素，並不是你獲得的名望或金錢，而是你和周圍最親密的人的關係。

顯然，如果對人際關係存在錯誤認知，那麼人生就會缺失很重要的東西，從而留下遺憾。

誤區1：認為“搞關係”就是“喜歡鑽營”。

很多人認為，搞關係純屬鑽營。這種想法顯然是非常偏頗的。如果良好的關係能讓人們更幸福，能創造更多價值，那它就完全是正麵性的。很多年輕人缺乏這種人際關係的積累，於是轉而蔑視它。這其實會嚴重阻礙自己的未來之路，從而錯失大把的機會。

誤區2：以為憑藉技術，實力就能發展得很好了，關係並不重要。

一位人力資源方麵的專家曾經跟我反覆強調，無論如何，職場的發展還是取決於技能，人際關係是次要的。我曾經也是這麼認為的，但隨著自己的成長，我逐漸意識到了這種論調的不妥之處。

在《巴拉巴西成功定律》一書中，著名網路科學家巴拉巴西闡述了成功的社會學原因。其中第一條就是：能力表現可以驅動成功，但當能力表現無法被測量時，社會網路驅動成功。意思就是說，在個人能力無法被量化的領域，社會網路和社交關係決定著一個人能否成功。

誤區3：認為社交是天賦，後天的努力沒用。

很多人參加過一些性格測評，並在關於人際交往的專案上獲得了高分。看起來，他們天生就是為了與人打交道而生的。不能否認，有些人憑天賦就可以很容易地和其他人打成一片。然而，這不等於說，那些沒天賦的人就沒辦法建立有價值的人際關係。雖然人們可能沒有這方麵的天賦，但可以通過後天訓練來獲得這種能力。

隻要能夠清晰地定義自己在社交中遇到的問題，我們就能通過訓練獲得解決問題的技巧。怎麼訓練呢？那就是我們要努力提供兩種價值：情緒價值和資訊價值。

首先，你需要理解對方的情緒，並且針對對方的情緒進行回應。比如，對方失戀了，你應該給予安慰；對方沮喪了，你要給予鼓勵……在建立親密關係中，提供情緒價值尤其重要。

其次，除了情緒價值，我們還應該努力為別人提供資訊、知識和建議。例如，在職場關係中，通常都有所謂的導師這一角色，他們主要是為新員工提供職場發展指引的。無論你是提供幫助的一方，還是被幫助的一方，圍繞知識和資訊建立關係，都是非常有價值的。一旦你開始積累人際關係，就會很快進入正向迴圈。建立人際關係可以使你接觸到更多的人，從而獲得更多機會。

談判：圍繞人性達成交易

前麵說了，人際關係其實是一種社會資本，它本身蘊含著巨大的財富。想高效地將這種財富變現，就關係到談判能力了。

談判其實無處不在，它是人與人之間相互協作以及進行利益分配的一種常見方式。隻要想建立合作關係，我們就需要進行談判。

對於談判，我曾經的認知非常膚淺。我過去總是覺得，談判是在圍繞利益做交易，但更深層次的談判，其實是在圍繞人性做交易。

很多人其實和過去的我差不多，以為隻需要梳理清楚利益關係和邏輯關係，達成交易就是水到渠成的事情。談判就應該像我們買蘋果一樣，一分錢一分貨，雙方都覺得價格合適即可達成交易。然而，現實並不是這樣的。在談判中，個人感受也非常重要，有時甚至比利益訴求更重要。因為人的大腦決策機製並不是純理性的，個人感受纔是驅動人們做出決策的核心要素。

即使麵對同一件事，人們的感受也是不一樣的。比如，一個人購買一件商品，可能是出於很實用的目的“它能滿足我的需求”，也有可能是出於感受上的偏好，即“我喜歡它”。談判其實也存在這種差別：個人感受的重要性往往會超越利益訴求。

懂得這一點非常重要，美國聯邦調查局首席談判專家克裡斯·沃斯（Chris Voss）就很善於利用這一點構建談判策略。在談判過程中，你需要讓對手產生“已掌控場麵”的錯覺。如何做到這一點呢？這裡有兩個非常實用的技巧，即“利用損失厭惡”和“訴諸公平”。

大部分人都存在“損失厭惡”的傾向。同樣一件物品，在你擁有它之後，你對它的估價就會變高。也就是說，相比於“得到”，人們更害怕“失去”。因此，在談判的時候，我們可以去思考，相比於“將得到什麼”，對方會更加害怕“失去什麼”。

我的合夥人就非常擅長在談判中利用這種技巧。在建立合作關係時，他總是會率先給予對方很小的甜頭和期望，並讓對方認為，這些唾手可得的利益已是囊中之物。雖然看起來對方佔了便宜，然而一旦他們把這些優惠放進自己的口袋，我的合夥人就有了更多的談判籌碼：如果不繼續推進合作，那麼這些已經落袋的優惠就會被拿走。為了避免承受損失的痛苦，對方就會接受我方的條件，進而在這次合作上投入更多的精力和資源。

在談判中，經常用到的另一個技巧則是，通過表達對公平的追求來塑造安全感。比如，追問對方：“這麼做對雙方公平嗎？我們是否在建立一個公平的規則，從而在正確的方向上推進合作？”

人類進化的載體是群體，而追求公平是實現群體協作的底層規則。在合作中，如果一方給出來的條件受到了“公平性指控”，那麼為了維護公平，受指責的一方通常更願意做出調整。因為如果不這麼做，合作的基石就會坍塌。

其實，在談判中，幾乎所有圍繞人性弱點的技巧都是有效的，比如利用人們的恐懼、焦慮、貪婪心理。然而，應切記的是，談判的核心是在強化人際關係的基礎上進行利益調整，一味地利用人性的弱點反而會破壞人際關係。有時，你可能暫時佔到了一點兒小便宜，但從長遠來看，你最重要的資本就會大打折扣。

在日本攻讀碩士的第二學期，我想換一個研究課題，不再研究供應鏈管理。於是，我去和導師中野先生商量這個決定。中野先生之前是豐田全球研發中心的高管。

那段時間我對大資料產生了特彆強烈的興趣。我認為，圍繞傳統領域的很多難題，大資料能給出更有價值的答案。然而，當我告訴中野先生我要換研究課題時，他拒絕了我。

他解釋道：“你這樣中途換課題，寫畢業論文的時間會不夠的。”

我說：“我真的對大資料感興趣，係統是骨架，而大資料則是血液。有了資料，我們對世界的認識纔算是活的。”

中野先生再次拒絕：“即使這樣，你也沒有必要換課題，你會趕不上畢業季的！”

我有點兒急躁了：“我又不著急找工作，趕不上畢業季也沒有關係，延遲畢業的學費我也可以自己出！我也不會讓您蒙羞的，我保證所有的考試都會拿A，我不會給您惹一點兒麻煩的。”

中野先生很固執：“我不覺得你研究的新課題有多大的價值。”

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我當時就生氣了：“您是在擔心我沒辦法發論文，不能給您帶來榮譽嗎？”

很明顯，在這裡我犯了一個非常嚴重的錯誤，我粗暴地把溝通簡化為利益交易，進而把對話帶入了非常糟糕的境地。中野先生的臉一下沉了下去，然後就不再開口了。

我突然陷入一種極度沮喪的情緒中，根本沒辦法讓自己走出來。於是，我癱坐在椅子上擦了一把臉，沮喪地說道：“我為什麼要來留學呢？是為了一張畢業證嗎？還是全A的成績單？或是為了發表論文？不是的啊，這些都不是我的目的。我隻是因為對這個世界有太多的疑問，它們困擾著我，我隻想努力找一個答案而已。我不想這一生在困惑中度過啊。就是因為這個而已啊，先生！”

在我說出這些近乎發洩的言辭後，對麵的中野先生開口了：“你還沒有吃飯吧？我請你吃新鮮的魚。”

吃飯的過程中，中野先生漫不經心地說道：“我認識幾個教授，他們專門研究你感興趣的那個領域，我可以介紹你去他們的實驗室做專案。延遲畢業的事情，你不用擔心，我會幫你安排好。”

我當時驚訝至極，一時語塞，隻知道懷著強烈的感激之情鞠躬感謝。中野先生笑了：“感謝你的好奇心和勇氣吧！它們很動人。”

我當時就明白了，我基於利益交換的目的，以對抗性談判的姿態去拜會我的導師，這實在是太幼稚了。在缺乏安全感的時候，人們很容易展現自身的攻擊性，這其實是一種失控的狀態。中野先生在對待這個問題時就睿智多了，他察覺到了我的情緒，並通過請我吃飯的方式緩和了我的對抗性，然後通過“向我提供幫助的方式”強化了師生關係。這段對話，我一直銘記在心，因為它讓我對人性和人際關係有了更溫柔、更飽滿的理解。

9.2 掌握這三個原則，玩轉人際關係

既然人際關係如此重要，那麼是否存在高效的辦法，可以強化我們與他人的關係呢？在這裡，我將基於人性和底層規律，介紹三條非常有用的原則。掌握了這些原則，你就可以在各個場景中不停探索，進而通過實踐找到最適合自己的技巧。

原則一：有效傾聽，運用共情能力影響別人。

原則二：深度挖掘他人的價值。

原則三：快速獲得信任。

接下來，我將結合自己的經驗對這三條原則進行更深入的解讀。

原則一：有效傾聽，運用共情能力影響別人

剛開始帶團隊時，我犯過一個非常大的錯誤：極少傾聽團隊成員的聲音，把注意力聚焦在下達命令上，進而給了團隊過大的壓力，導緻他們幾乎崩潰。

我忽視了一個顯而易見的道理：事情是人做出來的，而在做事的過程中，每個人的感受是很重要的。尤其在團隊成員還沒有磨合好前，我更應該把他們的感受放在首位，傾聽他們的聲音。過多地關注怎麼推動事情的進度，而忽視事情背後的人，是團隊領導者最容易犯的錯誤。

如何聰明地傾聽？我的第二導師穀口先生有20多年的媒體行業經驗，並以智囊的身份進過日本內閣。在他那裡，我學到了不少傾聽和對話的技巧。

第一步：運用策略性同理心去傾聽。

第二步：映象式標註情緒和利益訴求。

第三步：再策略性地交流、談判，施加影響力。

所謂策略性同理心，其實就是在同情或共鳴的基礎上，能夠再開一個執行緒，並構建對別人產生影響的策略。共情式傾聽者和溝通物件之間，其實構成了一種類似“治療和被治療”的關係。心理醫生通常會經過反覆試探來瞭解病人的情況，並不停地向病人進行反饋，以此引導病人產生行為上的改變。每個人其實都應該好好借鑒一下這種模式。

另外，策略性同理心也是一項技能。和其他技能一樣，人們可以通過刻意訓練來習得和提升這種技能。幾年前，我還隻會憑藉自發的同理心去和別人共情。這種原始的共情方式往往會讓我深陷對方的情緒中，導緻自己疲憊不堪。顯然，當時我隻是一個情緒的分擔者，並不懂得如何對眼前的人施加影響，更別提控製場麵並解決問題了。

隨後，我開始進行針對性練習。當近距離觀察一個人的表情、動作和語調時，我們的大腦就會開始與對方聯結，這個過程叫作神經共鳴，這讓我們能更全麵地瞭解對方的所思所感。當我們瞭解了對方的所思所感，並且能冷靜地把這些變成語言，我們就獲得了掌控局麵的地位。當對方覺得你可能比他更瞭解他自己的時候，他就會更願意接受你的主張。

圍繞以上三步，分別存在相對應的練習方式。隻要堅持練習，大家肯定能大幅提升自己基於共情能力的影響力。

練習一：練習神經共鳴技巧。

我們的共情能力與大腦中的映象神經係統有關。這個係統就像一麵鏡子，當我們觀察別人的動作時，就會啟用自己大腦中與該動作相關的神經，彷彿自己在做相同的動作。當我們注意別人的表情、姿態等與情緒相關的身體表現時，我們大腦中的神經係統也會對其進行模擬，於是我們內心便會產生相同的情緒。比如說，我們看到別人打針時皺起眉頭、肢體僵硬，我們自己的身體也會感到疼痛。

因此，為了讓映象神經係統更高效，我會有針對性地觀察別人在各類場景中的談話。這個方法你也可以試試：把你的注意力集中到附近一個正在說話的人身上，或仔細觀察電視節目中接受採訪的人。他們說話時，你就設想自己是那個被採訪的人，正處在他的位置上，接著儘可能地想象各種細節，就好像你真的在那裡一樣。

練習二：換位思考。

映象神經元通過內在模仿來學習和預判對方的行為，這是一種天生的生理機製。“換位思考係統”則與認知相關，我們可以藉此理解行為背後的深層原因。“換位思考係統”較為複雜，隻存在於較高階的靈長類動物中。在人類中，這個係統主要依賴於大腦中的腹內側前額葉，而且這個模組的功能也是可以訓練的。

在做神經共鳴技巧練習時，我會同時拿出紙和筆，隨時寫下自己的預測：根據我感受到的對方的情緒，預測對方接下來可能會說的話。然後，根據對方接下來的言論，判斷我的預測是否準確。當這種訓練實現較高的準確度後，我就會進行第三階段的練習。

練習三：標註情緒，並且施加影響。

到這個階段，我會嘗試在談話和互動的過程中把對方的情緒標註和表達出來，比如“你看起來好像不高興了，是認為我們妨礙了你嗎？是不是我們沒有讓事情進展下去，讓你感覺不安了？”。

一開始時，你可以委婉一點兒。不要害怕當你說出對方的感受時，他會被激怒，你隻需稍微優化一下自己的措辭即可，比如“聽起來你的意思好像是……”，儘可能用平靜且溫和的語氣，這可以讓對方迅速放鬆下來，進而把對方拉回理性狀態。

加州大學洛杉磯分校的馬修·利伯曼（Matthew Lieberman）教授發現，當給人們展示充滿強烈情緒的人臉照片時，他們大腦中負責恐懼的杏仁體會變得更活躍。然而，當用文字把這些情緒標註在照片上時，人們大腦的活動就會轉移到控製理性思考的區域。也就是說，當我們用理性的文字來揭示恐懼或焦慮等情緒時，人們原始的緊張感就會鬆弛下來。

其實，我經常會對自己使用這種策略。當承受情緒上的巨大壓力時，我就會在腦海裡迅速把情緒標註出來，從而快速切換到理性思考的模式。處理消極因素的最佳方法就是觀察，不要針鋒相對，不要妄加評判。有意識地標註每一種負麵情緒，我們才能代之以積極的情感、同情心和解決問題的思路。

原則二：深度挖掘他人的價值

你能夠做到讓所有人都喜歡你嗎？說實話，你很難做到。因為人類太複雜了，你沒辦法取悅所有人。不過，這個世界上確實存在一些方法，可以讓其他人不會刻意討厭你。

顯然，如果你能夠在開始時就給對方留下極好的印象，那麼這將有助於你和對方迅速建立起非常友善的關係。做到這一點的方法就是：尊重且放大對方的存在感，讓他被看到。記住，所有人都希望被讚賞和理解，喜歡被看到。

記住這些充滿魔力的詞：接納、信任、認可、欣賞、崇拜、鼓勵。它們不僅適用於私人關係，也適用於團隊內部以及商業領域。讓人感覺舒服，並不需要一味地溜須拍馬，而是需要你學會尊重他人。尊重二字的核心，在於真誠地肯定和讚美他人的價值。如果能做到放大他人的存在感和價值感，那你無疑就掌握了無往不利的人際法則。

原則三：快速獲得信任

我曾在金融行業工作過一段時間，當時所有員工都必須穿著正裝，男士必須西裝革履，而女士則需要靠各種知名品牌加持。開始時，我對這種略顯浮誇的著裝方式很不適應。後來我發現，這種著裝方式主要是為了快速傳遞身份符號，跟客戶建立信任關係。

當醫生穿上白大褂時，病人就會相信他能治好自己的病。金融業的情況也是如此，穿著會突顯人們的專業性。為了增強客戶對自己的信任感，我們還會參加一些專業培訓，比如肢體訓練（包括動作舒展、鬆弛，雙腳形成一定角度，身體前傾，雙臂張開等）、傾聽練習（包括傾聽姿態、眼神交流、點頭回應等）。

不過，這種通過外表和形式建立起來的信任感，隻能持續非常短的時間。深度信任隻能通過持續的溝通、互動建立。比如，空降到公司的管理者該如何贏得上司的深度信任？顯然，僅靠外表是不行的。這時，他需要施展一套“組合拳”。

1.快速展現能力和實力：我有實力。

2.展現合作性和友善度：我和你立場一緻。

3.適當暴露缺點：我也有弱點。

4.學會找共鳴和共識：我懂你！

快速地展現能力和實力，是第一步，也是前提。大部分人都喜歡和強者打交道，因為有實力的人可以給人安全感。而且，一般來說，那些能力很強的人是不太可能利用卑劣的手段進行競爭的。

接下來，就是統一立場的問題。要讓對方明白，大家聯手是為了幹更大的事情。這樣就可以迅速打破隔閡。

“人無疵不可與交，以其無真氣也。”一個人如果表現得太完美，反而會失了真氣。四平八穩，嚴防死守，會讓人感覺你始終保持著防禦姿態。適當地暴露自己的缺點和弱點，別人才會認為你是有血有肉的人。在那些“對方擅長，但是我不擅長”的領域，你應該更坦率一點兒，不要怕暴露自己的弱點。這樣不但能夠獲得別人的幫助，還能強化雙方的關係。而且，某些情緒上的小缺陷往往會讓人覺得你沒有城府，進而和你產生親近感。當然，如果想進一步強化他人對你的信任，那你還應該展現出強大的意誌力和穩定性。比如能夠抵抗各種誘惑，這一點能幫你贏得廣泛的信任。相應地，如果一個人總是暴飲暴食、衝動消費、偷懶、遲到……那麼別人可能就會覺得這個人靠不住。

事實上，強化別人對你的信任，其實也是一個自我訓練和優化的過程。如果你一開始就用更高的標準來規訓自己，那麼你就將承受別人更大的期待。不讓期待落空，這是一個人成長的最快方式。如果你能持之以恆，那麼由此贏得的信任就會越來越堅固，進而成為你珍貴無比的資產。

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