成功學全書 管理者應當在一定程度上參與戰略決策

一個企業是怎麼成功，而後又走向衰落的瞭解企業的生命週期對企業家的決策會有很重要的幫助。一個企業從最初的好想法，通過形成好的產品、團隊、體製、文化等一步步的艱苦曆程，最後成就一個非常優秀的企業。這樣一個長期的發展過程，平均需要15—20年。所以，我們可以看到，國外成功的企業，它的平均年限大約是在20歲左右。而中國的領先企業很多也在15—20年。

領先者與挑戰者交替的週期

但是當你的企業成為了行業的領先者，在業內享有廣泛的知名度，被彆人羨慕的稱為“成功企業”的時候，也就是越來越多的競爭者向你發起挑戰的時候了。在20世紀70年代的美國航空產業，美聯航、大陸航空等老牌勁旅已經取得了霸主的地位，但是航空管製的解除，給了剛剛建立的西南航空一個發展的機會。這時候，一個很有趣的問題產生了，對於這些剛剛起步的競爭對手，行業領先者們是怎樣應對的當新的競爭對手處於剛起步的時候，行業領先者首先是看不見這些新的競爭對手。就是我們經常講的這些企業“不在雷達範圍之內”，我自己這麼成功，占有市場多少多少份額，我根本冇有看到新的競爭對手的存在。

但是總有人在默默地想辦法，企圖從你那邊挖去一塊乳酪，你最初是“看不見”，等到有競爭對手開始成長起來了的時候，這時候的態度往往是“看不起”——西南航空公司有什麼了不起的，不就做了一個小的支線直航，德州就讓給你玩嘛，可能也玩不出什麼花樣。在戴爾公司剛剛發展的時候，冇有誰瞧得起一個退學的大學本科生在自己家裡搞的PC直銷業務，IBM、惠普、康柏這些企業，根本不會把小小的戴爾放在眼裡。

但是，在你“看不起”他們的時候，這些競爭者在默默地努力，5年、10年，總有一些挑戰者會發展起來。這時候，行業領先者從“看不起”變成了“看不懂”，他們無法理解，這些快速崛起的企業所采用的商業模式，為什麼會被市場接受20世紀90年代中期，美聯航、大陸航空就在苦苦地尋找答案，西南航空為什麼能夠一下子做得這麼大、這麼成功他成功的原因究竟在哪裡

一般來說，挑戰者的崛起是一個非常有趣的過程，往往需要15年左右的時間。如今“打遍天下無敵手”的戴爾公司，是在1984年開始起步的。西南航空成立於1971年，然而到1994年前後纔得到廣泛的關注，其間的過程甚至超過了20年。

行業領先者先是看不見，看不起，看不懂，感覺到恐懼之後開始想學習、模仿競爭對手的成功模式，但這時卻發現學不會。大陸航空，美聯航花了很大的力氣去琢磨，去模仿，去學習西南航空，但無論是用這種方法，那種方法，反正學不會。到這時候，企業就開始真正走向了末路，你會發現彆人的進攻你根本擋不住，正所謂“兵敗如山倒”。過了這個階段，雖然依然是“瘦死的駱駝比馬大”，但早已是大勢已去。所以，領先者與挑戰者交替的兩個週期是緊密聯絡的，你作為挑戰者走過15年的曆程，從被領先者看不起、看不懂到擋不住，達到頂峰，成為一個新的行業領先者，然後，又有新的挑戰者開始衝擊你的位置。你是不是能看見這些新的挑戰者是不是能夠儘早地把他們扼殺在搖籃裡或者當他們崛起以後，你至少能夠看得懂，擋得住領先者與挑戰者交替的週期是商界優勝劣汰的殘酷規律。

領先者的自然衰落規律

“失敗是成功之母”，可是成功也是失敗之母。因為成功讓一個企業孕育了很多失敗的基因。比如：一個成功的企業家，在大部分的發展過程中，必須力排眾議，堅持與眾不同的觀點。因為他需要創新，需要與眾不同——很多時候，真理掌握在少數人手中。正是在這種不斷地排除眾議，堅持自己比較獨特的觀點和判斷的過程中，一個企業才能真正走向成功。但是當他成功之後，很容易產生驕傲自滿的情緒。聽不進反對的意見和不同的觀點。其實，特立獨行和固執己見、一意孤行隻是一線之隔，非常難以判斷這兩者之間的差距。一個人有了太多的成功經驗，很容易自然而然地延續原來的想法。失敗往往隻是在成功的道路上以原有的步伐多邁了一步。

當然，所謂“驕傲自滿”、“僵化的文化”是一個企業由盛而衰的一個主要因素。但是很多企業在強盛時期也是由最優秀的管理人員來經營，這些優秀的管理人員努力將“驕傲自滿”所帶來的危險降至最低。但是，在這樣的情況下，行業領導者為什麼依然會碰到很多的問題這是因為，一個成功的、成熟的企業，也麵臨著自身發展的自然規律，這些規律很容易讓他們走向衰落。

首先，一個成功的大企業，比如每年的營業額在200億的話，即使僅僅維持相對較低的5％的增長速度，也需要每年增長10億左右的銷售額。如果原有的業務無法提供這樣的增長，那麼它隻能尋找新的增長點。為了滿足一個10億的年增長額。大型企業很難對小業務產生興趣，他們必須去做大的業務，足夠提供年增長額5億、10億的業務。然而真正的創新型業務都是在很小的時候纔有最大的潛在價值，但由於這些業務的規模所限，無法滿足大企業增長的需要。而當大企業真正清楚地看到一個巨大的業務，可以帶來10億的營業額的時候，往往這些業務已經相當的成型，進入了“看不懂，學不會”的階段了。

第二點就是大企業有非常大的現有業務，為了保證穩定的現金流，出色的股市表現，如果一個創新會影響它現有的銷售的話，這個企業會冇有動力甚至會有極大的阻力去引進創新。一般來說，一個企業衰亡的時候，往往是環境大變革的時候，這種變革可能是技術變革，也可能是業務模式上的變革。在變革出現的時候，如果采用新的技術，新的商業模式的話，一定會對現有的業務產生很大的衝擊。一個人是很難用自己的左手去打右手的，會有既得利益者需要得到保護，阻撓變革。所以從內部擔心對現有業務造成損傷，是阻礙成功企業轉變的至關重要的製約因素。

第三點在於，核心競爭力可以很容易地變成“核心束縛力”。也就是說，原來的核心能力經過不斷的磨鍊、完善，會成為一個非常有效的套路，但這種套路的弱點在於成型之後非常難以改變。對於這一點，比較形象的比喻是“一把鑰匙開一把鎖”，鎖改變了，鑰匙就不靈光了。你可能要另外打一把新的鑰匙，但這個需要很長的時間和精力。

一個好的想法，經過多年的磨合，最終形成一個好的體製、好的文化。但是到了關鍵時刻，是繼續把這個體製、文化發揚光大，還是應該揚棄，大力轉型、改變這是一個很難的判斷。如果變早了，就有可能放棄了優勢的東西，變晚了，就是固步自封，新的挑戰者就有可能以一日千裡的態勢飛速發展起來。但挑戰者同樣也無法逃脫兩個週期的輪換，當挑戰者真的把領先者打敗的時候，可能就是他開始麵臨危機的時候，所以為什麼說能夠從優秀到卓越，保持基業常青的企業特彆少，就像人一樣有自然的生態規律，你成長的時候是挑戰者，你會有很好的文化，願意經常與他人合作，但是真正成功之後，你會驕傲，會有利益分配的問題，會有各方麵的因素阻礙你向新的高點攀登，這也就是為什麼道瓊斯指數從設立到現在隻有GE一家公司一直保留在名單中，這是一個自然規律。

企業和市場的邏輯是不一樣的。企業所追求的是儘可能地延長個體的生命。而市場遵循的是殘酷的“優勝劣汰”法則，如果不能保證一直處在巔峰狀態，企業就會自然而然地被淘汰，不斷的再生，鳳凰涅槃，是超越自然規律的奇蹟。在這個意義上，企業家最終的使命就是挑戰不可能。能不能夠跨越自然衰落週期的規律，在彆人看不見的時候，你能看得見，在彆人看不懂的時候，你能看得懂，這是對企業家大智、大勇的最終挑戰。