成功學全書 世界名企的激勵術

員工是企業一切活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。於是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業關注的首要問題。正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背後無不有獨特的激勵術在發揮著巨大的作用，創造著高效率和高利潤。

美國聯合航空公司的員工持股計劃

員工持股計劃是自20世紀70年代起在美國和英國興起，它的核心思想是企業職工有權分享自己的勞動成果，並有權利參與到企業內部的管理。1994年7月，美國聯合航空公司實施了該項計劃，員工用削減工資換取公司55％的股票和12個董事會議席中的3個。18個月以後，公司超越了所有競爭對手，83000名員工的生產率上升，不滿大大減少，公司股票價格上漲了1倍多。在員工持股的同時，還通過讓員工參與管理，在更大程度上調動了員工的積極性。1995年每個工人的營業額平均提升了10％。聯合航空公司實施員工持股計劃的成功也引得其競爭對手紛紛效仿，西北航空公司和環球航空公司隨後也把30％的股份售給其員工。

沃爾瑪的“員工是合夥人”的口號

沃爾瑪公司是由山姆·沃爾頓創立的，1945年，沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店。1962年正式起用“沃爾瑪(Wallmart)”作為企業名稱。經過40多年艱苦奮鬥，編織起全球最大的零售王國，2001年、2002年，連續名列《財富》雜誌500強榜首。巨大的成功離不開沃爾瑪獨特的激勵機製——把員工視為合夥人。山姆非常重視人的作用，他說：“高技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個係統儘心竭力工作的員工是完全冇有價值的。”山姆一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪40多萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。山姆將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現金或股票方式取走他應得的利潤。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式，以低於市價15％的價格購買公司股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控製盜竊的發生。損耗是零售業的大敵，山姆對有效控製損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。出色的組織、激勵機製加上獨特的發展戰略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業。

豐田公司的申報製度和建議製度

日本豐田公司成立於1938年，其汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居《財富》雜誌500強第十位。豐田公司奉行“事業在於人”的經營宗旨，並認為高工資、高福利等物質激勵手段的作用是有限的，隻有當員工覺得自己的能力得以發揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認的時候，纔會有更大的乾勁。於是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報製度和建議製度。豐田公司實行“職工自己申報製度”，每年年初，讓每位員工申報一年的工作指標，年終向上級彙報指標完成情況及自己能否適應現在的各種崗位。同時，由上級和其他部門派出代表，對每位職工的工作能力進行鑒定，以充分發揮員工的個人才能。走進豐田，到處都是“好產品，好主意”的大幅標語，這就是有名的“豐田職工代議製度”。豐田公司認為，豐田人的使命是通過企業去奉獻社會、造福人類，為此，每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代要求的企業。豐田為鼓勵職工提建議，規定建議一經采納即付獎金。因此，豐田職工的建議非常多，采納率也特彆高。職工建議製度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀70年代石油危機，使豐田公司抓住機遇，製造出銷量不斷增長的節油型汽車。“建議製度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費，發揮團結一致和主觀能動性，成為豐田公司發展壯大的主要動力之一。

通用電氣公司的“考覈 獎金”

通過發獎金讓職工分享企業利潤是世界名企常用的方法，但必須與嚴格的考覈製度相配合。否則，獎勵不當反而會挫傷職工的積極。在這方麵，通用電氣公司的做法值得借鑒。

通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的積極性，通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職工上進。提高工資和晉升是與工作考覈緊密結合的。職工經考覈之後，分為傑出、優秀、良好、合格、不合格五個等級，並分彆給予不同的獎勵或處罰。獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。獎金和部門的經濟利益相連，每年獎金按級彆不同而異，總公司副總裁及各集團總裁每年獎金為年薪的30％，集團副總裁每年獎金為年薪的20％，集團其他高級領導的年獎金為其年薪的10％，中層經理的獎金則不超過年薪的10%。在獎勵的同時，公司製定了嚴格的懲罰措施，以約束員工行為。

善於利用激勵的N種手段：表揚(讚美)、獎勵、升職、授權……

領導激勵，是領導者充分調動被領導者積極性和創造性的重要方法和技巧。領導工作是一門藝術，激勵則是領導藝術的核心。冇有激勵的領導，其實就是冇有藝術的領導，冇有激勵的管理其實就是不懂藝術的管理。正確運用激勵藝術，已經成為衡量領導水平高低的重要標誌之一。因此，學習領導激勵方法，掌握領導激勵藝術，既是新形勢下提高領導水平的必然要求，又是現代領導者必須具備的基本技能。

一、激勵在現代領導中的地位和作用

(1)激勵已成為現代領導的主題

查考《辭海》，“激勵”意思是“激發使振作”，即“振奮，奮發”。通過激勵，在某種內部或者外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。從廣義而言，激勵就是調動人的積極性；從狹義而言，激勵就是一種刺激，是促進行為的手段。

領導激勵，就是領導者遵循人的行為規律，運用物質和精神相結合的手段，采取有效的方法，最大限度地激發下屬工作的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵是對人們內心活動狀態的一種激發，具有推動並引導行為使之朝向預定目標的作用。當今我們正處於一個劇烈變動的時代，領導者們從來冇有像今天這樣麵臨空前的壓力和挑戰。一個出色的領導者，必須具備推動事業發展，帶領下屬前進的各種能力，如決策能力、動員能力、激勵能力、組織協調能力、開拓創新能力等等。領導者應學會用藝術的方法來激發下屬的工作潛能，提高其工作積極性、主動性和創造性，讓平凡的人乾不平凡的事。

(2)激勵是現代領導者的重要職能

行為科學告訴我們，一個人的工作業績不僅取決於他的工作能力，而且要看他的工作動機被激發的程度。從領導學角度看，人的行為都是受到一定的激勵而產生的。每個人所擁有的能力和他在工作中發揮出的能力是不等價的，人所擁有的能力稱為潛在能力，人在工作中展現的能力稱為發揮能力。人在不同的工作狀態下，發揮出的才能是相當懸殊的。一個人能力的發揮，在很大程度上取決於激勵。在現實生活中，我們也常常可以看到這樣一種情況，一些能力相當的人常常會做出不同的業績，甚至能力差的人還有可能比能力強的人做得更好。這實際上與領導者對下屬的激勵有很大的關係。領導者如果能恰到好處地運用激勵藝術，往往就會收到意想不到的激勵效果。因此，領導的重要任務之一就是采取一切措施，用激勵方式最大限度地增強下屬的工作積極性，發揮下屬的能力。

二、領導激勵的方法與藝術

一個優秀的領導者不一定要在各個方麵都比下屬強，而在於具有調動下屬積極性的能力。激勵不僅是重要的管理手段，而且是一門高深的管理藝術。領導者對下屬的激發和鼓勵，會使他們發揮更大的積極性和創造性。激勵的方法雖然多種多樣，但大體上可劃分爲如下幾個類型：

(1)形象激勵

形象激勵，主要是指領導的個人形象對被領導者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。領導者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。領導者形象是好是壞，下屬心中自有一桿秤。如果領導者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表麵上服從，而背後投以鄙夷的眼光。而領導者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支援，就能有效地督促下屬恪儘職守，完成好工作任務。因而領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於處世與待人接物的活動之中。

(2)情感激勵

情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯絡為手段的激勵方式。領導者和被領導者的人際關係既有規章製度和社會規範的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流多少成正比。古人雲“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過於情”。有時領導者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代領導者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。要捨得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的資訊交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。領導者可以在這種無拘無束、下屬冇有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想資訊，交流思想感情，從而增進瞭解和信任，並真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。

(3)需要激勵

需要激勵理論認為：需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉。從需要著手探求激勵是符合心理規律的有效途徑。需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求就是保障人們生存的物質享用方麵的需要，隻有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度後，其餘的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足後，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們願意建立友誼關係，渴望得到支援和友愛，希望歸屬於某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得聲望和權威，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求是人最基本需求的最高層次的需求，這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。

需要層次理論告訴我們，需要的滿足因一個人在組織中所做的工作、年齡以及員工的文化背景等因素的不同而有所差異。因此，領導者在激勵下屬時，應針對不同的對象與其不同的需要進行激勵。隻有掌握了下屬的需求才能積極創造條件去滿足下屬的需要，有目的地引導需要，纔能有針對性地做好領導工作，從而達到激勵下屬積極性的目的。

(4)心智激勵

過去有人片麵地認為，激勵就是調動下屬的積極性，讓下屬想乾，願乾、有熱情，心情舒暢，這實際上隻說對了一半。激勵下屬想乾、願乾是對心的激勵；更重要的是要讓下屬能乾、會乾、創造性地乾，這纔是對下屬心智的激勵。激勵“心”是前提，激勵“智”纔是目的。激勵從心開始，可以達到對智的激勵。哈佛大學維廉·詹姆士通過對員工激勵的研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。他的研究表明，在冇有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20—30％，而當他受到激勵後，其工作能力可以提升到80—90％，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當於當年總利潤的18％。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是冇有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能，因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。

(5)信心激勵

很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此領導者應努力幫助下屬樹立“人人都能成才”信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣：“隻要有激情，一切就有可能。”

(6)賞識激勵

賞識是比表揚、讚美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。

威廉·詹姆士說：“人性的第一原則是渴望得到讚賞。”領導者應做到會賞識激勵下屬。當下屬有進步時，他最需要得到的是認可；當下屬獲得成功時，他最需要給予的是讚賞；隻要這樣做，賞識激勵就能產生預期效果。有時領導者一句讓人刻骨銘心的賞識的話，可能會讓下屬銘記一生，影響終生。對那些有才乾、有抱負的下屬來說，給予物質獎勵，還不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才乾的下屬，應為其實現自我價值創造習可能好的條件。對下屬的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。領導者的肯定性評價也是一種常識，同樣地滿足下屬精神需要，強化其團隊意識。

三、領導激勵應注意的幾個原則

在領導激勵中，領導者應注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。

(1)物質激勵與精神激勵相結合原則

物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方麵高層次的精神需求。原北大方正總經理王選曾說：“隻對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來隻進行精神激勵和思想激勵，冇有物質激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。”物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，並把兩者有機地結合起來。

(2)充分考慮下屬的個體差異，實行差彆激勵的原則

激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境等多種因素。領導者應根據不同的類型和特點製定激勵製度，而且在製定激勵機製時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學曆的下屬一般比較注重自我價值的實現，既包括物質利益方麵的，同時他們也更看重精神方麵的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足；而學曆相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領導者在製定激勵機製時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(3)正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領導者激勵下屬必須堅持以正麵激勵為主，應通過積極的、正麵的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局麵。

(4)激勵個體與群體相結合的原則

個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關係有助於正確發揮個體與群體應有的作用。如果隻注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應先激勵個體，然後再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然後再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然後再不斷滿足高層次的需要。

目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：

①情感激勵法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾生活，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控製力和心理調節力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支援、互敬互愛、團結融洽的氛圍。

②領導行為激勵法。有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發揮60％，其餘的40％有賴於領導者去激發。

③榜樣典型激勵法。人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數員工都是力求上進而不甘落後的。如果有了榜樣，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。

④獎勵懲罰激勵法。獎勵是對員工某種良好行為的肯定與表揚，以使員工獲得新的物質和心理上的滿足。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，以使員工從失敗和錯誤中汲取教訓，以克服不良行為。獎勵和懲罰得當，有利於激發員工的積極性和創造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。

當人們說到管理者激勵員工時，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時，滿足了員工的某些需要和願望，並引起員工按其要求的方式去行動。所以，激勵是組織給個人提供“誘因”，以獲得個人對組織目標實現的“貢獻”。

合理的薪酬製度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。合理的薪酬製度不僅對員工的發展至關重要，對企業的發展更是不可忽視的。特彆是一個合理的薪酬體係，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬製度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方麵。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強製性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方麵，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內在激勵性因素更是至關重要。

在社會經濟向市場為導向的模式轉型時，相當多的企業仍然還在沿用舊體製下的薪酬製度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公，不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致企業整體經營管理水平的下降。目前舊體製下的薪酬體製通常會存在四個方麵的問題：

第一、企業員工勞動觀念落後，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬、按能取酬的思想冇有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比發達地區落後10年。

第二、企業冇有係統的績效管理製度。薪酬體係的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，冇有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉澱。

第三、企業薪酬級彆設置套用行政級彆，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，冇有與員工崗位的工作業績相聯絡，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。

第四、企業薪酬的設計與實施冇有實現市場化。沿用計劃體製的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級彆相聯絡，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯絡。導致各類人纔不能夠向企業最需要的崗位流動，資曆而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績冇有直接的聯絡。

對於存在上述問題的企業，在薪酬製度方麵需要解決的關鍵問題有以下幾個方麵：確定崗位職責，製訂崗位業績指標，建立有效的考覈方法和程式，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級彆劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立激勵考覈製度。

在解決企業薪酬體製存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體製製訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。

合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方麵的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資曆和個人績效等。

合理的薪酬設計使薪酬結構更趨於完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體係，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。

世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。薪酬更不是萬能的，它隻是激勵員工的有效方法之一。隻有員工獲得合理報酬後，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工纔會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中，企業管理者纔會得到充分支援，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。隻有這樣，薪酬製度纔是合理的，纔是真正實現了激勵企業員工的作用。