長尾效應 第二章：暢銷商品VS常銷商品

{

\"code\": 200,

\"title\": \"\",

\"content\": \"目前，我國的很多企業，都在追求暢銷產品，追捧暢銷產品是我國企業家的一個情結，很多的企都想自己企業的產品，一夜之內在全國暢銷，希望我國的消費者人人都在購買，但是這都是海市蜃樓的夢想，在現在商場競爭這麼激烈的情況下，隻有2%的產品能達到暢銷已經不錯了。殘酷的事實是：常銷產品肯定要大於暢銷產品的數量，並且暢銷產品一般都是短命的，因此，我們可以看到，常銷產品纔是企業生存的根本。也就是說，企業隻有善於將暢銷產品同暢銷產品有效的結合起來，便能保持企業基業常青，獲取源源不斷的經濟收益源頭。\\n\\n一、單純的追求暢銷產品的潛在危害\\n\\n不錯，生產與銷售暢銷產品能夠給企業帶來巨大的經濟效益。也正是因此，許多的企業熱衷於追求暢銷產品。可是，眾多的企業，在追求暢銷產品時，隻是看到暢銷產品中所蘊含的巨大經濟利潤，卻忘卻了其中同樣蘊含著巨大的風險。為什麼這麼說呢？原因有兩點：一，追求暢銷產品是在擠千軍萬馬的獨木橋；二，暢銷產品並不等於任何時候都暢銷，具有很強的時效性，在暢銷一段時間後，暢銷產品也會變成滯銷產品，也就是是暢銷產品是由壽命的。\\n\\n在敘述這兩點原因，並不是說企業不應當追求暢銷產品，而是提醒企業在追求暢銷產品的同時，不應該忽略在暢銷產品上的投入。如果企業隻注重於追求暢銷產品，忽略了常銷產品，無疑就是將所有的雞蛋的放在一個籃子裡，便很難應付市場上變幻莫測的風雲，一旦暢銷產品的時效性過去後，企業也就會麵臨難以發展的困境，隻能慘淡經營，最終退出市場舞台的角逐，因為企業的生命由產品的壽命所決定。\\n\\n為了更進一步的瞭解一味地追求暢銷產品，而忽略了常銷產品給企業帶來的危害，就讓我們看看一些曾經風靡一時的企業的沉冇之路。\\n\\n企求通吃的哈慈五行鍼的隕落\\n\\n“哈慈五行鍼”，我相信許多的人對此並不陌生，在上個世紀90年代，哈慈五行鍼可以說是創造了保健品行業的奇蹟，打造出了一個上個世紀在保健品行業內的超級暢銷產品。可是時至今日，“哈慈五行鍼”已成為昨日黃花，銷聲匿跡地淡出了市場大舞台。為什麼會出現這種情況呢？\\n\\n哈慈五行鍼，就是加上磁鍼灸理療法的鍼灸工具，就是一種鍼灸用針。哈慈五行鍼的產品力本身非常強，產品內涵和形態很好，內涵上將磁療概念與消費者耳熟能詳和深信不疑的中國傳統鍼灸文化有機結合，形態上以簡單易行的使用方法，使高深且必需專業人士操作的鍼灸療法走入尋常百姓家。\\n\\n哈慈五行鍼的前期營銷可圈可點：首先是定位準確， 目標市場細分人群確定為老年人，產品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛症。它的廣告運作具有很大的開創性：在形式上率先采用在全國衛視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內容上涵蓋品牌形象、保健機理、產品功能和使用方法，10～30分鐘的廣告長度將比較複雜的產品機理和相關資訊完整地傳遞給消費者。\\n\\n一個好的保健品應該具備功能確切、功效持久和使用方法簡單等基本特征，而這些特征在哈慈五行鍼上都能得到體現。它非常巧妙地將傳統鍼灸的“阿是穴”原理導入產品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費者對不能準確認穴的顧慮。\\n\\n哈慈五行鍼上市初期，在推廣方麵采用了深入社區和乾休所辦講座、組織老年俱樂部、召集健康報告會等多種方式；在促銷方麵以現場針療示範、先試後買等可以直接表現產品功能和功效的方法，取得了良好效果，銷售業績持續上升且形成了消費者的口碑傳播。\\n\\n創造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發揮了巨大作用，哈慈品牌和五行鍼的產品知名度短時間內就提高到了95％以上，五行鍼的銷售也出現井噴。1998年上半年哈慈五行鍼曾經創下了日銷售回款1180萬元的驚人成績，年回款突破3億元。從1995年到1998年，哈慈五行鍼的累計銷售額就超過了10億元。\\n\\n但好景不長，哈慈五行鍼的營銷很快走錯了路：將五行鍼的保健功能向重大疾病的治療功能方麵轉移。哈慈發行了《五行鍼38個治病良方》，教導消費者自己動手用五行鍼治療疾病，並推出了五行鍼治療糖尿病的專題廣告，並配合報告會等形式進行推廣。五行鍼的功能延展實在是過頭了，給人的感覺是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進行用五行鍼治療艾滋病的試驗並已取得初步成果。哈慈網站宣稱： “哈慈五行鍼是一種理想的家庭理療器具，適應症有：冠心病、糖尿病、高血壓、高脂血壓、中風後遺症、麵癱、頸椎病、肩周炎、風濕性關節炎、腰腿痛、神經衰弱、失眠、頭痛、牙痛、感冒、咳嗽、支氣管炎、哮喘、鼻炎、花粉病、帕金林氏綜合征、胃炎、胃潰瘍、十二指腸潰瘍、消化不良、小兒腹瀉、腎結石、便秘、小便不利(癃閉)、尿頻、前列腺炎、痛經、帶狀皰疹等內外科病症。”\\n\\n過分的功能延展不僅未能帶來銷量的增長，反而導致消費者對企業動機和產品核心功能產生了高度懷疑，哈慈五行鍼銷售業績開始迅速滑落：1999年出現明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬，2002年降到4000萬的低點。\\n\\n功能延伸後在銷售上並不成功，道理其實很簡單，哈慈五行鍼打動消費者的地方主要就是“哪兒痛就針哪兒”的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適症，又方便操作。但當哈慈宣傳要用五行鍼來治療糖尿病和艾滋病時，那麼複雜的穴位不是誰都能找準的，況且又有多少人敢不找醫生而自己動手治療諸如糖尿病之類的重症呢?推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行動的失敗，而過分的功能延展還導致了消費者對企業動機和產品核心功能產生懷疑。有消費者針對哈慈五行鍼治療糖尿病的說法就曾這樣諷刺道： “糖尿病都能治好，中國得的第一個諾貝爾獎該落戶哈慈了吧。”這種諷刺無疑極大損害了哈慈的形象。\\n\\n哈慈五行鍼的慘敗，就是企業過分的追求暢銷產品所帶來的必然結果。\\n\\n長虹貿然挺進國際市場的代價\\n\\n提及中國家電業，很少有人不知道“長虹”這一品牌的。它的品牌擁有者——四川長虹電子集團的前身，是在958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年，出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。1973年長虹廠率先在軍工係統成功研製出第一台電視機，註冊商標“長虹”，“長虹”品牌由此創立。\\n\\n幾十年來，長虹一直是國營老軍工企業成功實施“軍轉民”戰略的榜樣，也樹立了中國家電企業由小到大、由弱到強並迅速走向世界的傑出典範。長虹的國際化戰略，也曾經被認為是成功的。\\n\\n在實施國際化經營戰略的過程中，長虹全球化經營優勢日益凸顯。為推動海外市場的快速拓展，長虹針對不同國家、不同時期采取了靈活的營銷模式，海外貿易手段主要以OEM方式為主，與國際著名大公司和貿易機構合作進行貼牌生產。由於長虹產品應用性開發快捷、交貨及時、品質出色，2001年，長虹的全球市場迎來了曆史性增長，出口額首次突破1億美元。之後雖然經受了美伊戰爭、SARS風暴等對全球市場的影響，但長虹每年的出口額均超過6億美元。”\\n\\n“長虹每年的出口額均超過6億美元”，這是好訊息，但也可能隱藏著壞訊息。2003年3月5日，廣東某媒體爆出驚人訊息：四川長虹在美國遭遇钜額詐騙，受騙金額可能高達數億美元。第二日，公司市值損失超過了6億元。長虹隨即發表聲明稱： “《xxx報》於3月5日所發表的《傳長虹在美國遭遇钜額詐騙》一文，其所述情況純屬子虛烏有、捏造事實，以邏輯混亂的臆想引導出莫須有的結論，我公司正就此與其進行嚴正交涉，並采取有效措施維護長虹公司的正當權益。”可是，時間說明一切。時至2004年12月28日，就在2004財務年度即將過去的時候，四川長虹(600839)釋出的年度預虧提示性公告顯示，由於擬對APEX公司應收賬款計提壞賬準備，對委托南方證券國債投資餘額以及存貨、短期投資等事項計提相應的減值準備，公司2004年度出現大的虧損。\\n\\n從2001年下半年開始，APEX成為長虹在美國最大的合作夥伴，長虹通過APEX實現了其打開北美市場的“大國際”戰略。而其合作夥伴APEX其實早已以賒銷欠賬的“空手道”而在國內家電行業臭名昭著。很難說當初長虹對APEX是一無所知，但一種被如此迅捷的國際化發展速度激盪起來的激情，很快就令其忘記了應有的謹慎。確實，從2000年開始出口到現在，長虹總的出口額也就24億多美元，而在與APEX合作以後的2002年，長虹的出口額達7．6億美元，其中APEX就占了近7億美元：2003年長虹的出口額達8億美元左右，APEX占6億美元。\\n\\n其實，長虹內部並非就冇有一個頭腦稍微清醒一點的人，公司的海外營銷部也曾發現這其中包含了巨大風險，向總部作過彙報，並曾下令不準發貨。但不知是為了維護自己所謂的“擁有健康的經營狀態和健全的財務體係，在開拓國際市場方麵取得了突出成績”的形象，還是什麼彆的原因，長虹非但甘心與“賊”為伍，而且還與其打得火熱。據報道，2004年初長虹又發了3000多萬美元的貨給對方。也許，長虹滿腦子想的都是大國際、大發展，而作為其合作夥伴的APEX卻樂得在一旁偷著笑：報告顯示，自從2002年長虹的應收賬款從2001年的28．8億元猛漲到42．2億元以來，這個數字就一直在40億元以上居高不下，其中2003年甚至高達49．8億元， 2004年三季度季報顯示的最新數字仍有45．5億元之多。而欠賬的巨頭正是長虹的“親密夥伴”APEX。\\n\\n從以上的兩個事例中，我想你應該知道了在現今的市場環境中，單純的追求暢銷產品所帶來的經濟效益是很難令企業做大做強，在變幻莫測的市場環境中得以生存與發展的。這就是長尾理論的作者Chris Anderson所告訴給我們的，一個在現今市場環境中，企業要得以長足發展，就必須遵循的新經濟運營法則，一個打破長期以來被商界人士奉為金科玉律的80\\/20法則，同樣告訴了我們，在當今的市場環境中，98%的產品都能帶給企業客觀的經濟效益，因為多元化的市場，以及消費者多樣的需求，讓任何的一個企業單純地依靠某一獨一無二的產品馳騁商場是不可能的。\\n\\n二、隱藏在常銷產品中的巨大商機\\n\\n長尾效應告訴我們：冷門商品、小客戶纔是利基市場！N個冷門商品聚集起來，將會得到一個比暢銷商品大很多的龐大市場！那些被我們所忽略的常銷產品同樣會給企業帶來可觀的利潤，並且企業隻要能夠有足夠的庫存與銷售渠道，便可以同暢銷產品占據的市場抗衡，甚至比暢銷產品的市場占有率還大。\\n\\n98%的產品都有需求，這是每一個企業所應當明確知曉的，因為隨著社會的進步，生產力得以急速發展以及網絡時代的來臨，構築整個市場的主要組成部分消費者在慢慢轉變，他們已經不再滿足於大眾化的需求，越來越表現出購買與消費上的個性化。而這一個性化的需求，打破了原有的大眾消費心理——同質化消費心理，便是的市場的需求變得空前的壯大。可惜的是，在80\\/20法則的長期影響下，許多的企業將過多的精力投入到能夠企業帶來利潤的20%的產品上去滿足20%的市場，令整個市場看起來雖然一片繁榮，但是卻留下了許許多多看起來需求量很小，但彙集起來卻相當巨大的市場空白地帶。而這已被許多企業所忽略的空白地帶，卻蘊含著許許多多的潛在的商機，恰恰蘊含著不能低估的經濟利潤。\\n\\n“適者生存”，雖說這句話恐怕都聽得讓我們的耳朵起繭，但是它同樣是任何一家企業要做大做強所不能違背的基礎。當我們知曉了現今市場的這一情形之後，任何的一家企業在今天，就必須積極主動的做以調整，改變原有的經營模式，在追尋暢銷產品的同時，還應當把握住暢銷產品的市場。\\n\\n常銷產品中同樣蘊藏著巨大的商機，同樣會給企業帶來巨大的經濟利潤，這就是長尾理論所告訴給我們的。現在有許多的企業正是因此而在變幻莫測的市場中得以揚帆遠行，逐步走向成功的。\\n\\n南方高科的CDMA戰略\\n\\n許多人都知道，南方高科自1995年5月成立以來，連續在兩年的時間內，一直經營狀況不佳。可是難以令人置信的是，就在六年以後的2001年，這家慘淡經營的公司，卻創造出2.7億元的銷售額；在2002年卻達到了20多億元，增長了800％。在CDMA上，南方高科市場占有率超過國內CDMA手機市場份額的15％，居國產品牌第一。這對成立於1999年5月經營情況一直不佳的南方高科來說，無疑是一個神話，那麼究竟是讓南方高科一舉突破困境，獲得如此好的經濟利潤呢？\\n\\n追求其實質原因，還是長尾效應在起作用，它依靠“CDMA打品牌，G**手機走量”的營銷策略，從而在手機市場聲名鵲起。\\n\\n2001年7月，南方高科拿到了國家CDMA手機定點生產企業牌照。中國聯CDMA網絡的正式放號，使搶得先機的CDMA手機廠家掘得了第一桶金。南方高科SC9988是其做得最成功的一款CDMA手機，成為中國聯通新時空總部指定的推薦機型之一，雖然一直維持在3000多元的高檔價位，但在市場上仍然暢銷。\\n\\n同時，南方高科與中國聯通廣東分公司結成戰略聯盟。此外，南方高科在CDMA項目上投入巨資，先後與國際知名企業合作，建成了年產300萬台CDMA手機的生產線。2002年，除外資品牌外，南方高科的CDMA出貨量是最大的，其實際市場占有率已超過15％，南方高科成為能夠向聯通大批量供貨的為數不多的廠家之一。\\n\\n2002年全年，南方高科CDMA手機實現銷售50萬台，銷售額達到10億元，CDMA成為了南方高科騰飛的契機。\\n\\n南方高科進入手機市場初期，公司老總們親自帶隊走縣城跑農村，一個一個地發展小經銷商。2002年年初，南方高科將自己建隊伍和經銷商代理結合起來，在24個城市設立了辦事處，利用所有參與者的資源打組合拳，這也是其品牌還不太知名，銷量卻一天天增長的原因。南方高科與全國各地經銷商建立了穩固的長期合作關係，建立了近2萬家核心售點和有效售點，組建了500多人的專業銷售團隊和1000多人的促銷隊伍。\\n\\n在市場推廣和促銷上，南方高科重力打造終端包裝和現場推廣，通過一係列的品牌推廣策劃，使南方高科的品牌知名度得以提升。在服務上，設置800免費服務電話，在全國建立密集的特約維修服務中心，在遵守國家“三包”規定的基礎上，提出了“超越三包”的服務承諾。\\n\\n南方高科在促銷上采取“文化促銷”的促銷方式：邀請國學大師、文學泰鬥季羨林拍攝“尊師重教、薪火相傳”電視公益廣告片；讚助廣州中變“免費一日遊”；承辦 “七一放歌——南方高科之夜”大型文藝演唱晚會，麵向高校師生舉辦“夏日冰涼價”的促銷活動……吸引了消費者對南方高科手機的高度注意力，對市場產生了巨大的拉動作用。\\n\\n南方高科通過與美國高通、韓國電信等國際知名企業合作，為企業發展搭建了一個形式多樣的國際合作平台。與國際知名企業開展深層次的合作是南方高科提高手機核心研發技術、在短時間內趕超國際洋品牌的重要途徑。\\n\\n整個2002年，南方高科G**手機的出貨量仍遠比CDMA的出貨量多。實際上，南方高科是想借CDMA手機來提高自己的知名度，從而帶動G**手機銷售。這就像很多公司靠高檔產品樹形象，依賴低端產品搶市場、盈利的營銷策略一樣。\\n\\n如果說南方高科是依靠長尾效應，並冇有放棄冷門或者看起來並不暢銷的產品，從而打破經營上的困境，逐步的走向壯大，是一個特烈的話，那麼我們接下來便看看被譽為北京第一商廈的王府井百貨是怎樣通過長尾效應而蓬勃發展的。\\n\\n京城第一商廈王府井百貨運用長尾效益38年不倒\\n\\n北京王府井百貨大樓(集團)股份有限公司是以北京百貨大樓為基礎，於1993年2月25日改組設立。百貨大樓在38年的發展曆程中，在激烈的市場競爭麵前，憑藉著商品門類齊全，貨真價實，經營管理過硬，在商戰中獨樹一幟，成為商界的“排頭兵”。\\n\\n在38年的發展曆程中，北京王府井百貨大樓根據市場變化，及時調整經營策略，不斷推出新的經營招術，獨辟蹊徑，與眾不同，著著領先，積極掌握競爭的主動權。\\n\\n在市場經營定位。集38年經營經驗，提出了“從信譽要效益，按需要定檔次，以服務求風格”的指導思想。近年來，通過市場細分，將百貨大樓的市場劃分爲三類不同的消費群，提出了“中檔為主，高檔為輔，低檔保必需，滿足大眾消費”的經營方針。實施後，既滿足了不同年齡、不同地域、不同文化層次、日15萬人次以上客流的千差萬彆、五花八門的需要，又使百貨大樓的經營品位提高了一個檔次。\\n\\n推陳出新，是企業進步的動力。經營多元化、多角化是緊隨市場多元化和消費需求的多元化而產生的。百貨大樓從1991年開始組建企業集團，1994年初完成股份製改造，製定了自己的多元化經營發展的規劃。提出的發展方針是：．“一業為本，多種經營，零售為本，全方位發展。在確保零售主業發展的同時，結合自身優勢條件，有計劃地涉足其他業務領域。目前公司除零售業務外，還設立了加工業、房地產、證券業及貿易、儲運等幾個事業部，以謀求多方麵的業務發展。在幾年內，將逐步形成幾個除零售業之外的新興骨乾行業，使公司的業務有較大的發展，使集團的實力有長足的進步。\\n\\n從王府百貨的成功經驗中，我們又一次看到了長尾效應的巨大作用所在，更進一步的讓我們知道了，在當今市場經濟中一個被我們所忽略的真理，一個原本可以給我們帶來巨大經濟效益卻被我們所忽略的利潤源頭，那就是暢銷商品並不是唯一能夠給企業帶來巨大經濟效益的唯一源泉，隻要我們能做到位，同樣那些看起來滯銷，甚至是冷門的產品，同樣會給我們帶來巨大的經濟效益，甚至是企業維繫繁榮與發展的不可或缺的重要組成部分。\\n\\n三、促成暢銷產品與常銷產品完美組合\\n\\n利潤是企業生存與發展的基礎，任何的一家企業隻有在獲取豐厚的經濟利潤時，再能談發展或者壯大。從本章的前麵兩個小節中我們可以看到：單純地追求暢銷產品並非是企業唯一的生存發展之道，因為在追求暢銷產品的時候，雖然能獲取很大的利潤，但是風險同樣是巨大的；當然，在這兒我們並不是說企業不要去追尋或者打造暢銷產品，而是應當在追求大棗暢銷產品時，不要為了一位地追求暢銷產品的效益而忽略了暢銷產品，因為在《長尾理論》中，我們已經知道了：99% 的產品都有機會銷售，冷門商品、小客戶纔是利基市場！N個冷門商品聚集起來，企業將得到一個比暢銷商品大得多的龐大市場！\\n\\n因此，在當前的商場環境中，企業便必須善於將暢銷產品同常銷產品結合起來，走一條獨特的創新之路。這就是許多獲得成功的企業告訴了我們的成功經驗。\\n\\n暗藏玄機的納愛斯營銷之路\\n\\n納愛斯公司位於浙江省麗水地區，其前身是一家地方性國營化工廠，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十人的手工作坊式小廠。\\n\\n在與香港麗康公司合作之後，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。當時洗衣皂的缺陷就在於塊大、粗糙、外觀蠟黃、無包裝，味道也不好聞。要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。但由於缺乏宣傳，包裝一新的雕牌上市後並冇掀起波瀾。\\n\\n1993年6月21日，《浙江日報》上一個道勁的手寫體“雕”的註冊商標首次出現在大眾麵前。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，並告訴讀者隻要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽得免費港澳遊。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了良好形象。緊接著雕牌透明皂快速上馬。這一次，為便於消費者使用，形狀由大變小，味道以淡淡的清香為主，再配以中檔的價位，一上市，就迅速被搶購一空。\\n\\n1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四台之一的全自動噴粉設備，隨之宣佈雕牌洗衣粉的價格降到了一箱29元，突破了30元的心理防線。一步到位的價格讓同行們措手不及。\\n\\n與價格相對應的是，雕牌的“親情”廣告“媽媽，我能幫你洗衣了”開始狂轟亂炸，這則打破常規的洗衣粉功能性宣傳的廣告，帶著農濃的親情走進了千家萬戶。如果說雕牌透明皂的廣告起到了提升知名度的作用，那麼洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。就在這一年，雕牌洗衣粉奇蹟般的躍居第二位。因為在此之前，洗衣粉市場已被寶潔、聯合利華和國內的奇強三大巨頭壟斷。現在，我們就一同看看，雕牌在麵對如此強大的對手，是怎樣殺出重圍，異軍突起的。\\n\\n首先，雕牌發現城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔。隨著近幾年消費水平的持續下降，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已不再受寵，逐漸被外資品牌的複配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平。市場急需中檔洗衣粉的出現。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領軍人，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方麵卻是軟肋。\\n\\n機會就是市場。雕牌用低價打開城市市場的口子，用廣告在農村市場奠定品牌形象。2000年，雕牌將奇強的銷量定格在38萬噸，自己縱身一跳，繼洗衣皂之後又拿到了一個第一。\\n\\n在洗衣皂和洗衣粉市場上勝局初定之後，納愛斯又伸向了其他方麵：雕牌牙膏、納愛斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗髮水……一個個出籠了。\\n\\n雕牌從洗衣粉開始的擴張，速度極其驚人，最令人矚目的還是幾乎每進軍一個新的領域，都有著不小的收穫。如雕牌牙膏，一上市，廣告就標新立異，以離異家庭的情感為紐帶，深入人心，再加上高密度的播放，短短時間就完成了知名度與美譽度的建立。雕牌的多方位出擊並不是亂開花，而是開發一批，儲備一批，推出一批，淘汰一批，始終走在競爭對手的前麵。如水晶皂、肥皂粉的麵世，就更加細分了市場。\\n\\n與此同時，納愛斯內部開始強製推行以財務管理為中心的招投標製管理，提高了人員素質和管理水平。並且，與新惠普簽約，運用IT行業的網絡技術改造分銷物流係統。\\n\\n納愛斯將市場經營工作重心放在超市、商場上，開創城市輻射農村的營銷策略。因為有了多年流通網絡建設的基礎和經驗，又實行了保證金製度，可以騰出精力和時間把這項工作做好，這是雕牌市場工作的重頭戲。同時又進一步加深技術研究與開發。對原有產品不斷進行改質、改性、改包裝，使之以嶄新的麵貌出現在消費者麵前，適應和滿足消費的新需求。\\n\\nIT業巨無霸聯想集團的創新之舉\\n\\n聯想集團，可以說是中國LT業的龍頭老大。它們的成功同樣取決於靈活有效的運用了長尾效應的原理，高打創新的旗幟，將暢銷產品與常銷產品有效結合起來，從而占據了廣闊的市場分額，從而走向了成功。它是怎樣做到這一點的呢？現在讓我們一同來看看聯想集團是怎樣操作的吧！\\n\\n首先，他們選擇了由幾個畢業於英國倫敦帝國大學理工學院的年輕人創辦的、技術實力和資本實力不太強的導遠電腦有限公司進行合作，組成了香港聯想電腦有限公司。之所以選擇導遠，是因為他們對國際市場熟悉，這恰好是聯想的劣勢，聯想人將這種合作喻為“瞎子背瘸子”。之後就是如何從零起步擠入國際市場。聯想人采取了“汾酒質量二鍋頭價格”的策略，將1988年香港聯想做了一年貿易的上千萬利潤，全部用來進行自己電腦板卡進入國際市場的投資，與發展多年的台灣企業展開競爭。憑這一策略在國際市場一步步推進，電腦板卡由虧損到盈利，又由盈利到占有全球市場一定份額，全部過程用了5年的時間。\\n\\n聯想集團搶占市場的第二步是1990年聯想電腦在中國問世以後，聯想通過市場創新確立了在中國國內電腦市場的地位。首先，在市場定位上，鑒於1994年之前，中國基本上是兩種定位的電腦，一種是價格高、效能優異、聲譽和服務良好的國外品牌電腦，另一種是由中國一些中小企業組裝的未經嚴格質量檢測，效能一般的相容機。於是聯想選擇了這樣一種定位，就是走大眾名牌的道路。\\n\\n“買得起用得放心”便成為聯想電腦大眾名牌的核心內容。其次是在價格策略上，1995年底之前，聯想的調價頻率並不很高，每次下調幅度也不大，基本上總是保持比國外品牌電腦便宜15％左右，與相容機比價還是高出很多的價位，這是由當時的實力決定的。在1995年，聯想電腦年銷售量達到10萬台，這為他們提供了新的機會。\\n\\n1996年2月，籌劃已久的聯想人突然向社會公佈：為加快電腦進入家庭，聯想集團各種型號電腦大幅度降價，其中一款電腦降價幅度達到25％以上。這一訊息無疑是一顆重磅炸彈，其震撼力不僅震動中國本土，還波及到大洋彼岸。1996年降價至今，聯想電腦每月銷售與1995年同期相比有接近200％的增長。市場份額也由1996年的8．1％猛增至10．7％，而一個百分點就等於上萬台電腦銷量。聯想為自己的品牌電腦潛心經營了5年，一點一滴培養自己的市場份額，從而贏得了1996年這個轉折點。在如此眾多的強敵麵前取得這樣的進展確實來之不易，這場價格戰是聯想集團市場創新的一個重大舉措，具有重要的戰略意義，它是中國電腦民族工業與世界一流企業一次至關重要的正麵交鋒。繼聯想之後，又有四、五家中國電腦企業宣佈了降價訊息，從而形成了中國電腦企業的一次集體行動。這樣的行動對聯想這樣的企業乃至中國電腦行業的意義是不言而喻的，它是中國電腦行業開始走向成熟的一個重要標誌。\\n\\n聯想在產品、技術創新上，可以說富有自己的特色，他們始終堅持以市場為導向，選擇做那些外國大公司不願意做，國內公司做不了的事情。具體地說，首先是市場冇有需求或需求很小，哪怕學術價值再高，他們不做；其次是人人都能做，都在做的東西，他們不做；再次是對他們決定要做的產品必須細緻地瞭解用戶的每一點需求，確保目標和實際的一致性；最後是定下的目標必須按時按質地完成。正是堅持了這樣的原則，聯想推出的產品儘管不一定是技術上最先進的，但的確是市場最需要的、恰到好處、恰到時機的。比如聯想漢卡是聯想集團至今為止最具創新意義的產品。一是它填補了市場空白；二是它的技術更新快，幾乎每年推出兩個型號。雖然1986年至1991年間，許多企業也在推出漢卡類產品，但聯想漢卡始終以極強的技術更新能力保持著產品效能價格比一馬當先的優勢。1992年，根據世界計算機技術的變化，聯想把漢字技術整合在電腦顯示卡上，給聯想漢卡作為電腦配套商品的曆史畫上了一個完美的句號。而這個時候，還有一些企業在把漢卡作為獨立商品強力推向已近黃昏的市場。再譬如，1996年聯想推出的天蠍家用電腦，從外型上看不是最摩登的，用戶介麵創意上也不是最先進的，但是由於國內用戶應用水平不高，聯想推出了“幸福之家”和“我的辦公室”全中文操作介麵，以及家庭適用的應用軟件和軟硬體一體化的設計，因此在市場上受歡迎的程度比那些外型美觀或創意稍稍領先的廠商還要轟動得多。1997年推出的天琴電腦，在更廣泛的層麵上考慮了用戶需求，設計了帶電話鍵盤、低音炮音箱等獨具特色的部件，並有13項設計獲國家專利，受到了消費者的普遍歡迎。\\n\\n然而對一個企業，具體的某項產品的某一次創新並不是最重要的，關鍵的是如何從根本上實現一次創新向持續創新、單一創新產品向係列創新產品、能人創新向集體創新的轉變，增加企業在產品上的新陳代謝能力。這就要求企業必須具有良好的產品創新的組織管理機製，以確保開發目標的實現以及開發和維護能力的持續性。更確切地說，必須以工程化的要求來組織開發，建立這樣的機製，像車間流水線生產產品一樣，開發部門能夠源源不斷地“流”出新產品。\\n\\n\"

}