長尾效應 第十章：選擇的力量

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\"content\": \"當我們冇有選擇的時候，麵對的有限的產品時，即使我們對這些有限的產品，並不怎麼滿意，但是我們依然得接受其中的一種，這就是說，產品匱乏的時代，任何事情都是一種“這個或那個”的選擇。而怎樣去選擇呢？就是由消費者對這些現有的產品進行對比，並從產品的本身以及自我的主觀臆斷區分優劣。\\n\\n在原有的80\\/20法則操縱的企業運作模式下，企業在生產或者銷售產品時，他們一直認為企業的百分之八十的利潤來自於百分之二十的消費者，因此他們在產品的生產或者銷售之時，將力量集中到這百分之二十的消費者身上，去滿足這百分之二十的客戶，而自動放棄百分之八十的客戶群，因為他們認為這種做法是在舍小取大。\\n\\n事實上真是如此嗎？其實企業的這種做法也是一種不得已而為之的經營策略。因為許多的條件限製了企業在生產或者銷售產品的時候，他們隻能將重點放在部分的消費者身上，去滿足部分消費者的需求。\\n\\n在今天，隨著技術的發展，企業便應該改變原有的經營策略，勇於打破80\\/20的法則，去滿足不同消費者的需求，而不是放棄那些原本可以照樣可以給企業帶來經濟利潤的百分之八十的客戶群，因為現在的企業有條件這麼做，為企業提供了條件。\\n\\n那麼，怎樣才能做到這一點呢？這就是網絡興起而給企業，給消費者帶來的最大益處，它以一種全新的甚至可以說涵蓋一切的資訊量讓消費在選擇消費品的時候，完完全全不用過多地去考慮自己該如何選擇，因為無論他們作出怎樣的選擇都是正確的，都能夠從中得到他們所需要的。\\n\\n一、賦予產品更為豐富的內容\\n\\n任何的一種產品所賦予的價值都是有限的，在傳統的商業模式中，我們都知道即使是被譽為頂尖的產品對不同的消費者來說，都在不同的程度上存在瑕疵，不能夠真正令所有的消費者滿足，在前麵我們已經講過：一種產品並不可能適合於任何的消費者。\\n\\n確實，企業不能夠滿足所有的消費者的需求，就像是冇有任何一種藥物能隻好人們所患有的任何病症。話雖如此，但是企業並不是冇有辦法能令企業生產或者銷售的產品滿足更多的消費者的需求。怎樣去做呢？\\n\\n答案便是企業在生產產品時，應當采取有效的方式賦予產品更多的內容，去增強產品本身的價值。現在，我們就看看一些優秀的企業是如何利用先進的科學技術去增強產品的內容，去滿足更多的消費者，占據市場份額的。\\n\\n潤迅傳呼的多元化經營之路\\n\\n潤迅是國內首家與香港攜手合作、首家開通秘書檯、首家實現衛星聯網、首家獲摩托羅拉尋呼機在中國保修中心資格認證、首家獲IS09002國際標準認證的傳呼企業——到底是什麼使得潤迅從一個註冊資金僅200萬元，員工人數四十餘人的傳呼企業，在短短的六年間，迅速成長為今天擁有150萬用戶、近6000名員工、18．5億元資產，並集傳呼、集群調度、微波通訊、G**移動通訊和多媒體通訊於一身的多元化通訊集團公司呢?\\n\\n近幾年，各地的傳呼台如雨後春筍般大量地湧現出來，加劇了傳呼業的競爭。與此同時，手機市場卻呈直線上升的態勢，隨著未來電信市場的開放和通訊技術的發展，必將使通訊手段走向多元化，從而使傳呼業麵臨更加嚴峻的形勢。在新的挑戰下，潤迅再次顯示出非凡的魄力和超前的市場意識。提前進入了以傳呼為主業的通訊多元化發展領域。\\n\\n1997年11月，潤迅在廣州市陵園西路上通訊產品營業點投資2000萬建起了一家彆具一格的“潤迅概念店”，整個店麵占地700多平方米，外觀采用與潤迅“CM”標誌相同的天藍色。踏進店門迎麵是一個巨大的電子螢幕，介紹潤迅公司的發展曆程和業務範圍。店內除了經營傳統的傳呼機業務之外，還設立了維修、投訴、互聯網、集群通訊展示、手機和服務六個區，大廳四周是子彈頭形狀的透明展示櫃，裡麵擺放著潤迅代理的各種手機和傳呼機，牆上是反映中國從古到今曆代通訊發展的壁畫，大廳正中擺放著一部最新款式的一級方程式賽車，象征著潤迅公司在通訊領域勇往直前的開拓精神。顧客在店內既可享受到熱情周到的服務，又可通過電腦在Internet上漫遊，同時對潤迅在通訊多元化業務方麵取得的進展也有了一定的瞭解。這間“概念店”完全突破了潤迅隻做傳呼的概念，是其全麵走向通訊多元化經營的—個標誌。\\n\\n潤迅將公司定位於服務商、網絡商、經銷商三位一體的經營模式。1996年6月，潤迅與愛立信公司簽署跨域集群調度通訊網合約，建成當時世界最先進、最可靠、語言與數字業務整合、具有容錯功能的多區集群調度係統。10月，與中國電信合作，獲“中國電信全球通廣東郵電指定經銷”資格。1998年5月，潤迅又進入數據通訊市場，代理CHINANET(中國公用計算機互聯網)和視聆通(廣東省公眾多媒體通訊網)業務……從傳呼到通訊，對一個隻有六歲的企業來說，要完成這個飛躍並非易事。在新的形勢下，潤迅如何爭取到新的競爭優勢呢?怎樣才能讓消費者，接受“潤迅通訊”這四個字呢?公司決定加強對品牌管理的研究和實施，以保證潤迅從“傳呼”到“通訊”的品牌延伸策略的成功。\\n\\n為了配合公司向通訊領域的多元化發展，1998年潤迅重金聘請香港導演徐克拍攝了《大禹治水》廣告。以大禹那種“以天下為己任”的無私奉獻精神來反映潤迅“提供優質電訊服務，改善國民生活素質”的企業使命，從更深的角度來挖掘品牌的內涵，提升品牌的價值。\\n\\n從傳呼到通訊，是潤迅公司業務範圍的轉變，也是經營者經營理念、指導思想的轉變。隨著金融資訊台智慧台的開通和微波通訊、網絡尋呼務的開展，潤迅以傳呼為主業，立足於通訊的多元化發展格局已日漸明朗。在即將來到的21世紀，中國通訊市場的開放已成必然，那時將為潤迅的自由發展提供更廣闊的空間!\\n\\n佳霖恒興依靠電子商務推動建築自我長尾優勢\\n\\n北京佳霖恒興早在1999年就預見到家電行業的競爭和發展趨勢，這比很多人都早了一步。他們認為總的趨勢必然是：渠道逐步集中，品牌逐步減少，利潤逐步下降，最終形成直供。與此同時，市場需求將推動第三方末端物流逐步發展。\\n\\n根據這一判斷，佳霖恒興公司開始從單純的空調批發業務轉向家電末端物流和分銷業務。而且從當時起，它的資訊化道路就開始了。\\n\\n第一，佳霖恒興在1998年開始就為終端提供了一些額外服務，因此訂單量猛增，到1999年，很多業務環節靠以往的手工操作根本無法承受，隻有藉助電子平台；第二，佳霖恒興對行業趨勢的判斷的確帶給它自己很大壓力，它不得不考慮：是否能依靠電子平台為上下遊各類客戶提供更好的服務，以鞏固自己在渠道上的地位。\\n\\n以下是佳霖恒興的基本曆程：\\n\\n1999年，開始建立社會化的、外包的倉儲、配送、安裝、維修服務體係；\\n\\n2000年，第一代跨企業資訊係統平台成功上線；\\n\\n2001年，開始為國美、大中提供空調末端物流服務，日最大服務能力達到600套，同年通過IS09001認證；\\n\\n2002年，實現“集中倉儲、一站到家”，成為國美大品牌空調中第一家實行全部“帶貨安裝”的供貨和服務商，日最大服務能力達到1000套；\\n\\n2003年，第二代跨企業資訊係統成功上線，與國美北京各門店聯網，成為全國第一家與連鎖零售商聯網的末端物流服務商，日最大服務能力達到2000套。\\n\\n幾年來，佳霖恒興通過實踐中不斷地積累和改進，所積累的經驗有：\\n\\n1．形成了“集中倉儲．一站到家”的全麵解決方案\\n\\n通過4年來為國美、大中等終端的末端物流服務，經過不斷優化和積累，建立了“集中倉儲、一站到家”解決方案的全套工作流程、服務管理標準和製度，解決了物流過程中的貨物流、票據流、資金流和資訊流的流程及其監控和管理問題，使各項服務形成企業之間的“服務流水線”，並達到在較低的成本下的良好配合及優化途徑。\\n\\n2．建立了社會化的專業物流服務體係\\n\\n佳霖恒興知道自己做物流成本太高，因此從1999年開始實行專業外包。經過長期磨合，建立了倉儲、配送、安裝、維修專業服務體係。到2003年6月，體係內有兩所倉庫，總麵積10萬平方米；15家配送公司，可供調動的車輛300～500輛；26家安裝公司，安裝工1000餘人；維修網點8個，維修工100餘人，日最大服務量上限可達3000套。同時，應用“跨企業商務資訊係統“組織管理”社會化專業服務體係，使服務體係內各協作企業之間積累了豐富的。“互動管理、協同商務”的服務流水線運作經驗，達到了協調一致的配合和默契的行動，從而提升了整體服務能力。\\n\\n3．取得上下遊認同\\n\\n幾年來，佳霖恒興在提升服務能力方麵所做的努力終於有了回報，現在它能為上遊製造商和下遊零售商提供到位的末端物流服務，旺季空調服務及時率和滿意率達到99％以上，取得了上下遊的信任，並被家電行業各方麵公認為末端物流的先行者。\\n\\n實際上在幾年的操作中，佳霖恒興也感受到了，大規模集中末端物流服務絕不是一項簡單業務，它需要有良好的管理團隊、嚴密的作業流程、協調的服務隊伍和長期的經驗積累，不是臨時拉起隊伍就能乾成乾好的。而且，如果想在提高效率的同時又降低成本，電子技術手段也是不可或缺的。\\n\\n如前所述，大規模、集中的末端物流服務體係，需要由多庫區、多配送單位、多售後服務網點組成，同時還需要將連鎖零售商的各門店與服務體係各庫區、配送單位、售後服務網點聯接起來，形成資訊網絡平台，纔能有效地保證低成本的資訊傳遞、溝通和管理。\\n\\n難點在於，這樣的資訊係統必須是符合經銷商業務實際的、跨企業的物流管理係統。在1999年，佳霖恒興就找了一大堆大大小小的軟件公司，看他們有冇有這方麵軟件，答案是：冇有。讓他們現做一個，結果大公司不屑於這種經銷商的小單，中小公司也提不出能貼近經銷商業務實際的方案。\\n\\n佳霖恒興實在冇有辦法，隻好自己動手，辛苦了一年，終於在2000年把自主研發的電子商務平台裝進了電腦。這套平台係統，其實是一種進行末端物流管理的“跨企業商務資訊網絡係統”，可通過互聯網聯接製造、零售、倉儲、配送、安裝、維修、服務管理中心7種類型的任意多家企業，對進貨、銷售、倉儲、配送、安裝、維修、財務、客戶、文檔等資訊進行集中管理，解決了企業內的“資訊孤島”和企業間的“資訊鴻溝”問題。\\n\\n做這東西難嗎?其實不難，關鍵要對經銷業務本身非常瞭解，還要懂得把業務改編成資訊技術。現在佳霖恒興這一塊做得越來越熟了，係統已升級到第二代，並取得了軟件著作權，同樣可以為其他大規模末端物流提供資訊管理平台。\\n\\n現今，越來越多的企業就像佳霖恒興以及國美一樣，利用先進的網絡技術，給消費者更多企業與產品的資訊，並且將這些資訊更為係統和具象化的告訴給消費者，讓消費者在有效的選擇空間內進行有效的選擇。\\n\\n二、賦予客戶保值以及增值的服務\\n\\n在建築企業長尾時，立足於產品本身，以產品本身為載體，所承載的內容同樣有限度，一句話：就是無論企業采取怎樣先進的方法和技術，不可能製造出一個會令所有消費者感到滿意的產品，隻能令這一產品適合更多的消費者。為了進一步加強產品的市場覆蓋率，建築企業的長尾優勢，那麼企業就應當在產品之外賦予客戶保值以及增值的服務。\\n\\n下麵，就讓我們一同來看看TCL集團是怎樣采取這一方式占據國內的手機市場以及上海世貿集團如何在房地產界取得驚人的銷售業績的。\\n\\nTCL以“移動天使”的服務營銷策略掀起寶石風暴\\n\\nTCL在1999年底就專門註冊了自己的服務形象：“移動天使，移動形象”。TCL手機以天使般的漫遊式服務建立了自己完美的服務體係，做得非常出色和到位。在不少洋品牌手機因為售後服務不妥而被消費者投訴、被媒體頻頻爆光的時候，TCL“移動天使，移動服務”的口號早已在全國各大中城市叫響。\\n\\n手機已成為一種大眾化消費品，國產手機與洋品牌手機競爭，一靠自身的產品競爭力，二靠產品的附加價值，其中關鍵的一點是產品服務。TCL在產品服務上也比其它企業領先了一步。2000年9月，他們第一個與中國消費者協會簽訂了手機三包協議，同時拿了兩個第一：一是國內第一個註冊的移動通訊服務品牌，二是國內第一個提出實行售後服務“三包”的手機廠商。\\n\\n目前，TCL“移動天使，移動服務”已在全國各大中城市推出，在中心城市有專人在當天上門服務，在地、縣級市場已確立了100多家特約維修站。實行“全國聯保，異地購機，就近服務”，並可預約時間進行上門維修服務。與近兩年消費者對摩托羅拉、鬆下等洋品牌手機質量包括服務等投訴不斷，而且結果有令人滿意者相比，TCL手機的服務優勢似乎已經越來越明顯了。\\n\\n在品牌定位方麵，TCL手機也建立了自己獨特的品牌文化。TCL移動通訊不單單把手機看成是一種高科技產品，而且還把它看成是一種文化產品、藝術品。以文化來營造企業競爭優勢是TCL手機的一大營銷特色。\\n\\n寶石手機作為現代科技與傳世文化發展的結晶，在中國消費者愈來愈講求品位和檔次的今天有著廣泛的市場潛力。2001年情人節，TCL移動通訊公司專為成功的白領人士量身定做的時尚寶石手機——TCL999D藍寶石手機和TCL999D紅寶石手機兩個係列，攜科技與文化颶風在中國手機市場上閃亮登場，颳起了一陣“寶石風暴”。它是紫羅蘭、玫瑰紅、香檳金、象牙白等時尚外殼和珍貴天然寶石的完美結合，在濃鬱的科技氣息中又瀰漫著迷人的文化色彩。\\n\\n不甘平凡、追求卓越的人士把TCL寶石手機當作自己成功的標誌，並以此寄托自己不斷超越、不懈努力的遠大理想；沐浴愛河的青年男女把TCL寶石手機當作表情達意的信物，以此表達自己對對方的渴慕、理解和忠貞不渝的愛意；珍惜友誼、熱情待人的人士把饋贈TCL寶石手機當作回報親友的最好禮物，以此表明對對方的尊重和最美好的祝福。\\n\\n為更好地配合TCL鑽石手機發售，TCL手機廠家還精心策劃了一係列鑽石手機的保值增值服務，如鑽石會員沙龍、金鑽俱樂部等。\\n\\n“手機的質量這麼好，外觀這樣漂亮，還有這麼多的附力0值，價格又不貴，我就不相信冇人買。”就是憑著這樣的意念，TCL寶石手機得以在這個新世紀的第一個情人節裡鏗鏘上市。不到一個月，其銷售的火爆程度就已遠遠超出了公司當初的想象。上市當天即賣出3000台，之後幾乎是每個月翻一番，二月份銷了2萬台，三月份銷了4萬，四月份如果不是貨源影響賣10萬台也不成問題。\\n\\n上海世茂集團演繹“體驗經濟”實戰案例\\n\\n世茂集團是一家大型國際投資集團公司，多年致力於房地產開發，曾因為成功收購萬象集團及香港東建科技、香港創世紀而名震海內外。現集團擁有世茂股份有限公司(上海)及世茂中國控股有限公司(香港)兩家大型上市公司。該集團運用“體驗經濟”的思想策劃銷售的“世茂濱江花園”和“世茂湖濱花園”在2001年上海房地產市場一舉奪冠，取得了預期效果，充分驗證了體驗經濟理論的實際效用。\\n\\n上海世茂集團的兩個樓盤“世茂濱江花園”和“世茂湖濱花園”是運用“體驗經濟”設計銷售的典範。當一些房地產商還在為究竟多少錢一平方米的住宅纔算“豪宅”爭得頭破血流時，世茂集團卻另辟蹊徑，宣佈率先進入“體驗經濟”時代。他們的銷售口號並不是銷售“豪宅”，而是追求能讓業主得到最完美的體驗。世茂在介紹自己的建築、裝修材料時，並冇有標榜材料有多昂貴，更不是為了去重新整理所謂“豪宅”的新紀錄，而是考慮到選材是否實用、能否為顧客提供方便，能否能滿足客戶的需求，使客戶獲得完美的居住體驗。他們將體驗具體分成體驗尊貴、體驗關懷、體驗自然、體驗未來幾個部分。\\n\\n真正高尚住宅，其體驗部分的感覺是多方麵的。對於樓盤這樣的產品，哪一部分需要定製化，哪一部分需要標準化。世茂的營銷者，通過多方麵調查，將體驗進行了模塊化設計，其中需要突出表現的一個方麵就是尊貴。世茂營銷者在地段選擇上，選擇了與中國第一高樓“金茂大廈”、東方明珠電視塔、上海國際會議中心比肩而立的方式表現尊貴體驗。另外，私密性也是一種尊貴體驗，世茂營銷者根據這種體驗設計了每個單元兩戶三梯，主人用高速電梯直接人戶；另有一部電梯為保姆專用，併爲其另設門戶直達家政服務區。又如視覺享受也能體驗尊貴，窗門就變成了雙層中空鋼化玻璃落地窗，以便使水景、外灘風光儘收眼底。\\n\\n在商品社會，關懷體驗本身就是一個人人希望獲得，但又真正難以得到的體驗。難以得到的主要原因是因為“帶有商品性質的關懷”需要更多專業化服務的支援。為此，世茂選擇“第一太平戴維斯綜合物業顧問有限公司”作為物業管理公司，該公司具有多年的“物業服務”國際化管理經驗。他們推出的’客戶助理服務式”實現了上海首家“一對一私人助理”服務。完全超越了一般物業管理公司單純管理物業的範疇，用人性化服務，讓業主得到體驗關懷。\\n\\n“世茂濱江花園”超高層建築規劃帶來低建築覆蓋率，為小區綠化氛圍的營造創造了條件，70％的綠化率，16萬平方米的社區園林，其中中國蘇州園林、夏威夷衝浪沙灘、德式湖景園林、英式大草坪、法式迷宮花園、奧林匹克運動主題園林共同演繹世界園林之萬種風情。“世茂湖濱花園”使每位業主得到“迴歸自然，享受健康”的體驗。\\n\\n高檔辦公樓宇綜合佈線，1000兆光纜進樓，100兆寬帶人戶，24小時網上購物，獨立掌紋門禁係統，智慧IC卡“一卡通”等等，經過網絡化、高科技化裝備的社區，為未來資訊社會需求打下堅實基礎，科技資訊服務生活，使生活更加舒適更加現代。\\n\\n購買價值5000元VIP誠意金卡纔有資格到“世茂濱江花園”看樓。世茂集團運用體驗經濟理論設計營銷的前兩幢樓盤一經推出，即被一搶而光。近期在北京推介會上，五百餘位客戶與世茂集團簽定了第三幢樓盤的購房意向書。\\n\\n任何銷售行為的具體價格取決於在何種行業或何處銷售。從產品、商品、服務到體驗的這一係列過程中價格是逐步遞增的。體驗是服務的一部分，但如果冇有明確的關於體驗的理論，企業是不好將其分離出來並加以表現的。長尾效應認為，如果製造商要跨到體驗經濟業務中，必須關注顧客在使用他們商品時的體驗。使產品增加體驗的價值，也許最直接的辦法就是增加某些要素，這樣能增加顧客同他們相互交流的感覺。企業可以通過突出任何一種產品的感官特征，使顧客被感知。這裡的關鍵是要弄清楚哪種感覺最能打動顧客，從而根據這種感覺重新設計產品，使其更富有吸引力。另外，當一家公司限製其熱銷產品的產量時，也可以將擁有產品的特權轉化為一種體驗。\\n\\n\"

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