長尾效應 第八章：一種價格並不適合所有消費者

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\"在前麵我們已經說過98%的產品都有市場需求，而影響到消費者是否真正產生消費與購買的決定性因素除了該產品是不是符合消費者的特殊需求外，還有的就是，該產品的價格消費者會不會接受。在長久的經濟運營模式中，某一種產品的價格是固定的，就像是在前一章節中所說的一樣，一種產品並不適合所有的消費者，同樣產品以同一種價格出售，是不能令所有的消費者接受的。為什麼會有這種情況出現呢？原因是多方麵的，例如有經濟收入狀況，時間等。\\n\\n我們已經知道了：市場對產品的需求是多樣化的，而企業在運用長尾效應時，不僅僅要從產品上滿足消費者的特殊需求，更重要還要在產品的價格上加以變化，以不同的價格去滿足不同的消費者。\\n\\n一、關鍵在於產品的多樣化\\n\\n雖說一種價格並不能適合於所有的消費者，但是企業在營銷同一種產品的時候，為了能夠滿足市場的需求，促使消費者購買，難道說企業要針對不同消費者的特點，而是用不同的銷售價格嗎？\\n\\n很顯然，即使企業家很想這麼做，也冇有辦法實現，因為無論從哪一方麵來說，任何一種產品的生產都需要投入一定的成本，而這一產品的出售價格便是由此所決定的，也就是說，企業要創造要獲得經濟利潤，他們在此產品上的價格是不可能更改的。這就決定了同一種產品隻能以同一種價格出售，然而當市場發展到今天，人們已經由大眾文化向小眾文化轉變，導致了他們在選擇商品的時候不僅僅是以個人的特殊興趣為出發點，同樣因為各種原因的約束，註定的消費者並不一定會接受這一統一價格。那麼怎樣調解這一矛盾呢？\\n\\n其實，要解決這一矛盾，其關鍵還在於產品的本身，是不是消費者生產出不同質量等級的產品，而在同一類型的產品上給消費者一個可供選擇的價格空間。許多的企業，便是采取這一策略占據了廣大的市場空間，建築其自我的產品長尾。\\n\\n華龍以地域品牌占據方便麪市場\\n\\n以生產方便麪食品的化龍集團，作為一個後起挑戰者，之所以能在強手如雲的方便麪市場中異軍突起，其中最重要的一點，便是它知道同一種產品以同一種價格出售是所針對的客戶群有限，從而選擇了在中低端大眾市場，少做冇有針對性的全國品牌，大做具有競爭優勢的區域品牌的經營策略。\\n\\n華龍考慮到中國市場營銷環境的差異性很大，地域不同，則市場不同、文化不同、價值觀不同、生活形態也大不同。因此，華龍想最大限度挖掘區域市場，采取了集中優勢，因地製宜，各個擊破，最大程度地分割當地市場的策略。如華龍針對中原河南大省開發出“六丁目”，針對東三省有“東三福”。”可勁造”，針對山東大省有”金華龍”等等。沿著這樣的思路，華龍創建了一條研究區域市場、瞭解區域文化、推行區域營銷、運作區域品牌、創作區域廣告的思路．在當地市場不斷獲得消費者的青睞。實際上，這是在 “康師傅”市場細分的副品牌戰略成功經驗的基礎上，有所突破。開始，華龍大眾麵的副品牌有“10曠、 “甲一麥”、“華龍小仔”；中檔麵有“小康家庭”、”大眾三代”；高檔麵有“紅紅紅”。“煮著吃”。接著開始推行區域品牌戰略，針對不同地域的消費者推出不同口味和不同品牌的係列新品。\\n\\n華龍現在在央視廣告中的主推產品是高檔麵”今麥郎”。華龍繼區域品牌堅實地分割當地大眾化市場後，遂以高檔麵品牌“今麥郎”向康師傅、統一等強勢品牌挑戰，分割高階市場。今麥郎作為華龍全國性戰略品牌，采用了先進技術，是”有彈性”的方便麪。因此．華龍在廣告中不斷訴求”今麥郎彈麵”。從激烈競爭的產業格局中實現品牌突圍，極力塑造消費者”彈麵就是今麥郎”的品牌認知。同時，為了突破輿論界“方便麪冇有營養”的觀點，華龍研發推出了”煮著吃第二代”營養方便麪。這種方便麪非油炸、低熱量、低脂肪，因此率先獲得中國營養學會認證。\\n\\n華龍麵的性價比非常有競爭力，如在河南市場推出的“六丁目”，主打口號就是”不跪(貴)”。這是華龍為了和河南市場眾多方便麪競爭而開發出來的一種產品，它的零售價隻有0．4元／包(給經銷商0．24元／包)。同時，華龍將工廠設在河南許昌，因此讓河南很多方便麪品牌日子非常難過。如統一企業2002年有一個專案就叫——逐鹿中原，推出了零售價0．5元／包的低價沖泡麵，企圖進入低檔麵市場。但由於遇到了華龍0．4元／包的衝擊，統一由開始的信誓旦旦到半年後不得不偃旗息鼓，現在河南幾乎看不到那個產品了。\\n\\n華龍靠什麼把產品的成本做到如此之低呢?\\n\\n華龍在內部對於成本的控製是非常嚴的，一個業務人員(華龍稱縣郵差)月整體收入600—700元，在當地屬較高收入水平、(初中文化)。而這個業務員基本上自己是司機，便於擴大運貨半徑。同時華龍要求縣郵差每月進店目標300個、店次目標為780家／人。這樣可以說比康師傅、統一的人員成本低。此外，華龍的差旅費控製也非常嚴。\\n\\n同時，華龍所在地隆堯是全國優質小麥生產基地，小麥麪筋高於其他地區三Alii個百分點，華龍在河北農村基本上實現了一體化的生產體係，目前種植、養殖、加工運輸產業鏈也已基本形成。華龍靠這種規模生產和配套企業的發展策略贏得了低成本。\\n\\n金山軟件的所帶來的藍色革命風暴\\n\\n作為殺毒軟件價格戰的發起者，金山軟件公司在這場革命中扮演著主要角色。金山毒霸自從2000年底推出市場以來，在不到兩年的時間裡迅速崛起，成為反病毒市場上最有影響力的品牌之一，在技術、產品、服務等方麵都獲得了消費者的認可。自2002年9月11日宣佈“藍色安全革命“以來，普通用戶是最大受益者，原本要花一兩百元才能買到的正版殺毒軟件，現在50元就可得到了，這大大刺激了消費者的購買**，金山毒霸銷售量和品牌知名度一路飆升。金山深知渠道是致勝的關鍵，在降價後不久，金山通過推廣“金山185無憂計劃”，利用卓越網進行網上銷售，原有渠道與新開拓渠道的加強，為金山的這場藍色革命風暴的進行提供了強大的後援。據來自金山公司內部統計數字，截至2002年11月11日的50天裡，金山毒霸2003和金山網鏢2003賣了55億套。差不多是2001年全年殺毒軟件市場銷售量的一半。\\n\\n為兌現“藍色安全革命”發起之初的承諾，金山公司反病毒軟件在2002年11月11日開始回調，金山毒霸2003和金山網鏢2003均調至79元的價位，金山毒霸2003安全組合裝調至129元的價位。調價之後金山的產品銷量變動不大，消費者對漲價的反應比較平靜。在初步獲得成功的基礎上，金山公司充分利用新近開拓的消費者巨大市場，不失時機在“藍色安全革命”之後，接著再進行“藍色升級1判”的後繼促銷活動，繼續革命50天，以79元的價格促銷《金山毒霸2003》和《金山網鏢2003》，同時贈送下一個版本的毒霸，以將這次活動進行到底。\\n\\n對於來之市場上競爭對手的言論，金山采取了迴避的方式，萬不得已而采取法律的方式，要不”任爾東南西北風我自專注於市場中”。金山公司將激言過甚的瑞星副總裁毛一丁告上了法庭，成了這場革命中各個殺毒巨頭之間最為激烈的衝突。站在金山的角度思考問題，金山這場“50天50元”活動，確實成了國內2002年軟件行業最引人注目、褒貶不一的一個亮點。\\n\\n到2002年11月底，國內殺毒軟件價格戰麵上告一段落。原本大家公認冇有多大市場前景的單機板殺毒軟件居然仍然有那麼大市場，於是除了金山公司繼續進行革命50天之外，其他國內外廠家也對單機板底殺毒軟件市場更加重視，與金山公司同合唱戲。各家殺毒軟件公司為市場份額的爭奪而進行的激烈鬥爭，從2002年年底爭奪到2003年還不罷休，國內殺毒軟件我登場，演繹著殺毒軟件行業的價格戰，\\n\\n最終整個行業的價格水平被全麵拉抵。經此一役，50元左右的價格成為殺毒軟件行業新的價格標準。\\n\\n質量與價格向來是企業爭鬥市場的焦點，如何生產出物美價廉的產品，以不同的價格去滿足不同消費者的需求，是如今商戰中，企業所必須關注的一個重點，同樣隻有做到這一點，企業才能真正的發揮出長尾效應的優勢。\\n\\n二、從銷售成本上尋找突破口\\n\\n在實施彈性的價格策略上，除了控製產品的生產成本，企業還應當采取有效的措施去降低銷售成本，當生產成本與銷售成本下降後，價格的下降也就成了自然而然的事。一些成功地運用長尾效應的企業，他們不但在產品上采取多元化結構，生產不同品質的統一產品外，他們還善於采取有效的營銷運營策略將銷售成本降到最低點，而後以價格上的優勢去占據廣闊的市場份額。\\n\\n國美以渠道優勢降低產品成本\\n\\n價格是現代商業競爭最直接、有效的競爭手段。合理的價格戰所帶來的優勝劣汰競爭機製，有利於產業結構的調整，實現社會資源的優化配置對於市場而言，廠家在產品價格上擁有最終發言權，生產成本的降低、新技術的應用都會使產品價格得以大幅度降低。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發言權，商家可以通過買斷、定製等方式來直接影響價格。\\n\\n當然，這些都是以商傢俱有舉足輕重的地位為前提的。例如，國美在全國擁有120多家商城，年銷售能力達到200多億元，這對任何一個家電生產廠家來說都是一個不可忽視的強大零售終端。所以在外界看來，好像國美是價格戰的始作俑者，且時常挑起價格戰，實際上國美並不主張價格戰，也不堅持打價格戰，其低價的原因是由國美日益鋪寬的連鎖網絡所帶來的規模效應以及強大的銷售能力決定的。這種低價刺激了消費者的購買**，啟用了整個家電市場。低價銷售是國美最有力的競爭武器之一，也是家電連鎖專營企業規模效益在市場上的具體體現。首先，國美的低價格得益於規模經營，正因為國美是全國最大的家電零售商，這樣龐大的銷售終端使得廠家給予國美的價格和其他政策的優惠自然比其他商家要大；其次，國美直接與廠家貿易，貨進源頭，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本，價格自然便宜；第三，國美采取特有的招標采購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的價格；第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大地降低自身的經營成本，也為國美讓利消費者提供了空間，銷售力強，又加速了資金週轉，節約了現金的流量。如此多的有利條件，國美的價格自然比彆的商家低。\\n\\n國美的售後服務實行自建售後服務體係，及利用社會專業售後服務資源的“雙軌製”。國美無意與生產廠家爭奪售後服務，(更何況絕大多數廠家的售後服務係統也是利用社會化專業資源)，但國美要對售後服務予以最有效的控製，使之滿足消費者的需求。\\n\\n國美電器認為商家與廠家提供的雙重售後服務保障對消費者是最有利的。生產廠家做得到的，商家也要做；生產廠家做不到的，隻要消費者需要，商家也要不遺餘力地做好。\\n\\n格蘭仕以規模化生產大打價格戰\\n\\n格蘭仕打價格戰有自己的特色，它消滅遊兵散勇的目標十分明確。成本領先優勢通常來源於兩個方麵：一是如果以於競爭者的價格銷售，將可以低價衝擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設置規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，成本領先企業將獲得更高的利潤率。\\n\\n格蘭仕采用的是前一種。在定價上，格蘭仕的規模每上一個台階，就大幅下調價格。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微溥贏利，而那些規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，結果規模低於200萬台的且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，在規模上缺乏追趕的機會。就這樣，格蘭仕在家電業創造了市場占有率達到61．43％的奇蹟。\\n\\n1991年，格蘭仕決策者高瞻遠矚，看到隨著市民生活水平的提高，人們對便利生活的需求不斷增長，大家電已經普及，而微波爐市場將是一個增長速度快、潛力巨大的市場。微波爐業在中國興起子90年代初，那時行業未充分發育，大半市場集中在上海，全國有許多城市居民還不知微波爐為何物，更不為慣於用微波爐來烹飪。同時競爭對手也很弱，隻要傾全力投入，通過加速發展生產規模、銷售規模、提高裝備檔次與管理水平等方式實現規模經濟，使成本領先於對手，就很容易取得競爭優勢。於是從1991—1993年，格蘭仕從服裝行業撤出，先後賣掉年贏利上千萬元的毛紡廠、羽絨廠，把資金全部集中到微波爐上，從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業，走一條戰略轉移之路。\\n\\n格蘭仕的努力使其迅速崛起，1993年產銷量為1萬台，此時整箇中國的市場容量僅為20多萬台，而那時微波爐市場的龍頭老大蜆華，內銷規模為12萬台，1994年格蘭仕銷售10萬台；1995年達25萬台，市場占有率為25．1％，超過蜆華成為全國第一；1996年為60萬台，市場占有率達34．7％；1997年為125萬台，市場占有率達49．6％；1998年內銷213萬台，市場占有率為61．43％，而原來的老大蜆華內銷規模已不到15萬台。\\n\\n在差異化方麵創造的價值必須與競爭廠商相等或相近，這是成本領先要真正轉化為競爭優勢需要的一個基本前提。如果你成本領先，也采用低價策略，但產品質量低子競爭者，顧客在質量上損失的價值就不能從低價中得到彌補，那麼你仍然建立不起來競爭優勢。對此，格蘭仕人有清醒的認識，格蘭仕的規模經濟不是僅僅侷限於生產規模，而是基於質量的全方位的實踐。其舉措包括：\\n\\n格蘭仕非常重視企業間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件，若自己生產成本更高，就從國內采購；有些關鍵部件，為確保高質量，降低相應成本，格蘭仕就自己不生產而依賴進口或合作生產。格蘭仕通過與相關企業建立采購上長期的合作關係，這樣既降低了相互間的交易成本，又形成了整合經濟。\\n\\n從微波爐產品生命週期來看，現在單一品種、單一款式、單一功能者已很難在市場上立腳，市場已經開始進入產品細分化階段，格蘭仕於是針對不同消費層麵的消費需求開發適銷對路的新品。王者、黑白金剛、名門等為代表的一批高新技術產品，個性化特征鮮明，工藝款式獨特，不但受到消費者歡迎，而且帶動了整個微波爐市場需求層次的升級。格蘭仕在產品開發上的策略是消除品種係列空白，對競爭對手實行全方位包圍進攻，實行品牌的高低檔雙向延伸。\\n\\n格蘭仕努力尋求技術上的突破和開發出新的產品，以刺激市場需要，為成本領先優勢奠定更堅實的基礎。格蘭仕加大發投入力度，最近每年在技術和新品開發上投入的資金高達4億元。到目前為止，研發總投資已超過10億元，並且已經擁有微波爐核心部件的製造能力，第一台光波微波組合爐的出產，更顯示了其技術實力。在開發上采取項目製，其開發人員來自五湖四海，並且來自美國、日本和歐洲的居多。通過國際間的合作，在降低了開發成本的基礎上提高了開發效率。1995以來，格蘭仕共獲得多層防漏、球體微波等與微波爐相關的專利和專有技術30多項。由於產銷量大，規模經濟的優勢非常明顯。\\n\\n從管理的角度來看，管理上的規模經濟完全取決於管理的方式和管理能力。管理上的規模經濟主要來源於內部交易成本的節約。為降低內部的交易成本，提高效率，格蘭仕采取了增強與其他企業的合作、引人競爭機製、塑造企業文化、減少管理層次等措施。平均來說，其工人的勞動生產率要比同類企業高50％以上，其管理費用卻隻有同類企業的一半左右。因此，格蘭仕通過嚴格的內部管量措施，即使企業規模一樣，也能使其產品成本比同類企業低5—10％。\\n\\n為降低促銷費用，格蘭仕動了大腦筋，主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象，保持一種與消費者的親和力。格蘭仕善於創造性地製造新聞，使自己的知名度在短期內迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點，而且每年在報刊上專題報道的次數都在1000次以上。相對於那些不惜血本大做廣告的企業來說，格蘭仕的策略可謂成本極低、另辟蹊徑、謹慎明智。\\n\\n格蘭仕實行的總成本領先戰略，基於規模經濟不斷調整價格的創舉，堪稱微觀經濟學與市場營銷學結合的典範。-\\n\\n在很多的時候，生產成本是不可更改的，怎樣去降低產品的銷售價格，便應當從其他的方麵尋找出路，國美與格仕蘭所采取的方式，便值得我們借鑒。\\n\\n\"

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