長尾效應 第七章： 一種產品並不適合所有消費者

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\"content\": \"長久以來，企業都在無形中都遵循80\\/20的法則，把大部分的精力投到暢銷與熱門，能夠給企業帶來巨大經濟效益的20%的產品上，並且力求能打在出一個所有消費者都爭相購買的產品。\\n\\n雖說企業的這種做法並不是冇有任何的道理，但是可惜的是無論企業怎樣精心努力的打造字我的品牌，能夠給企業帶來80%的利潤的20%產品，但是這種產品再好，市場的需求空間再大，可是在現今的市場環境中，當消費者由共同興趣轉向特殊興趣，並且有了無限的選擇機會後，消費者對於產品變得更為挑剔，他們在購買產品的時候，就越發的趨向於產品是否能滿足他們的特殊興趣。\\n\\n消費者的這種特殊興趣就導致了產品的差異化，也就決定了企業在采取原有的80\\/20的生產經營法則並不能真正的打開市場需求大門，也就告訴了企業：無論你生產的產品都麼精美，並不是適合所有的消費者，他們都會因為產品的某一方麵的特質同自我的特殊需求有所距離而放棄購買。\\n\\n一種產品並不適合所有的消費者，這就是企業在建築自我長尾時所必須遵循的法則。這就是告訴我們，企業要在現今細化的市場中，依靠長尾效應為企業創造利潤，就必須認識到這一點，並且以此為立足點，調整自我的經營策略，依靠多種產品或者是產品與產品的不同組合，以自我的產品為中心，使得自我的產品得以延伸，真正的建立起自己企業長尾的優勢，占據更為廣闊的市場份額。\\n\\n一、瞄準冷僻市場空間，以精確營銷獲勝\\n\\n在傳統的企業經營模式中，營銷好像是過去戰爭中的狂轟濫炸，而這種做法在現代的上海中已經不怎麼采用了，現代戰爭中更多的是利用先進的係統來有效地打擊目標，長尾效應就如同現代戰爭中的這種做法。\\n\\n長尾效應就是讓企業避開競爭激烈的市場空間，有效地將一些並不熱銷、甚至是冷門的產品組合起來，去搶占市場空間，那麼怎麼做到這一點呢？精細化營銷便是促使長尾企業更有效地占據市場空間的一個很好策略。\\n\\n例如，有許多的公司在營銷策劃上花了很多錢，但隻是得到很少的收益，其原因就是在與產品廣告的有效區域隻占廣告覆蓋區域中的很小一部分。而精確營銷就是如果公司的產品麵向哪個區域，就讓廣告送達到這個區域。也就是把廣告送到真正能夠給你的企業帶來增值的消費者的手上。精確營銷能夠降低商業成本，商業成本降低了，消費者的購買力也就上來了，內在經濟活力也就刺激出來了。\\n\\n小阿華在“隱蔽戰線”上賺錢\\n\\n上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業為母嬰提供係列科教服務與母嬰產品開發、生產、銷售為一體的企業，成立於1993年的經過近10年的不懈努力，已發展成為擁有嬰幼兒紀念品(胎毛筆、手足印等)製作、胎教、早教、產褥期護理及母嬰產品研發、生產、銷售多種產業為一體的、多元化的母嬰健康服務機構。公司除了在上海地區有5處服務中心外，還在北京、天津《南京、杭州、深圳設有5家分公司，全國100餘家代理商，在近10年的時間內累計為全國200多萬母嬰家庭提供了相關服務。它的成功就在於巧妙的運用了長尾效應，深知一種產品並不適合所有的消費者，從而開發出更多的產品占據了更為廣泛的市場分額。\\n\\n眾所周知，隨著中國家庭經濟收入的不斷提高，社會就業壓力的不斷增大，人才競爭愈來愈激烈，父母們的“望子成龍、望女成風”的，心情更為迫切。6 1(父母、爺爺奶奶、外公外婆)的育模式，更是導致了母嬰市場消費能力的劇增。據統計，中國的母嬰市場目前至少有800億元以上的容量。麵對如此龐大的市場，如此誘人的利潤空間，近年來競爭者紛紛進入，尤其是各路跨國公司的洋品牌也紛紛長線人駐中國市場，企圖以雄厚的資本實力和強勁的廣告攻勢，在市場上分一塊蛋糕。整體母嬰市場也呈現細分趨勢，新的購買和付款方式已出現，數據庫營銷正在完善，分銷渠道多樣化等，又將使母嬰市場的競爭更加激，新的遊戲規則將被重新製定。\\n\\n市場上惟一不變的是變化。麵對變化，小阿華公司認為粗放型的營銷方式已不適應新時代的要求，他們根據多年實踐，結出—套自己稱之為“精確營銷”的新的營銷方式。“精確營銷”的定位原貝g是嚇全程互動、專業指導、多源贏利”，以資訊收集、處理為基礎，以直遞廣告、權威推薦、免費服務為主要資訊載懷，實現全麵直接的溝通；建立專業方便的母嬰健康消費平台。\\n\\n小阿華隨求市場目標的精確溝通、市場機會的精確把握，以精確營銷的方式降低成本與風險，達到利潤最大化。基於精確營銷策略，小阿華構建了母嬰服務完整的業務鏈，涵蓋嬰幼兒紀念品、胎教、孕期保健、母嬰護理、產後恢複、嬰幼兒攝影、商品直銷，店鋪銷售等，為母嬰家庭提供從孕產期到哺育期、從商品到服務的Shopping mall(大型購物中心)。\\n\\n多源贏利：按照小阿華模式，隻要花費完成一個基本工作流程（資訊收集、處理、全程谘詢服務)所需要的成本，就可以在不同的項目、不同的時段反覆贏利。小阿華產品體係包括嬰幼兒紀念品、日用商品、教育產品和有償服務四大係列。\\n\\n小阿華是一個典型的利用“產品族群”概念提高產品(包括服務產品)的企業，這種概念是一種先進的營銷概念。小阿華經營目標定位是“0—3歲的母嬰市場”，從市場的現實情況來看，具有這樣市場定位的企業非常多，競爭激烈。但與其他企業不同的是：小阿華“族群”概念外延更廣、，更深。類似定位的企業有的是經營“產品”的，有的是主打“教育服務”的，而小阿華的概念是將嬰幼兒紀念品、日用商品、教育產品和有償服務四大類結合起來的，這種“產品族群”結合後會產生更高的利潤。\\n\\n比如：母嬰館免費的母嬰教育會吸引大量潛在消費者，這些潛在消費教育產品(光盤、書等)，併產生對母嬰館專業水平的認同感，從而成為會員。而會員資料進入先進的CRM係統後，就會自動生成企業主動營銷的行為，比如，係統會分析會員資料，提示相關業務員對會員進行主動服務，這種服務包括及時的產品推介和有償服務提供，產生商品和服務產品利潤而其他企業的問題是：產品類彆相對單一，不能對潛在消費可能提供相應產品。值得強調的一點是：“產品族群”是需要先進的管理係統來支撐的，小阿華為此花了200多萬元來建立自己的ERP管理係統是保證“產品族群”實施的前提條件。\\n\\n電信、網通攜手以“小靈通”書寫電信市場神話\\n\\n在2002年，電信市場最火爆、最流行的關鍵詞非“小靈通”莫屬。這個1997年才進入中國的“新生兒”，到2002年底，已經覆蓋了全國500多個大中小城市，廣東(廣州)、江蘇(南京)、湖北(武漢)．乃至遼寧、湖南全省等最後幾個待保留的地區都相繼開放，廣州投資量高達120萬線，小靈通用戶總數已達1200萬戶，2003年有望突破2300萬戶。小靈通在移動、聯通兩大巨頭的夾縫中，能有如此強勁的發展，稱得上是電信市場的奇蹟！\\n\\n“小靈通”又稱無線市話，簡稱PHS，是一種個人無線接入係統。PHS技術最早起源於20世紀90年代初的日本，它采用微蜂窩技術，通過微蜂窩基站實現無線覆蓋，將用戶端(即無線市話手機)以無線的方式接入本地電話網，使傳統意義上的固定電話不再固定在某個位置，可在無線網絡覆蓋範圍內移動使用，隨時隨地接聽、撥打本地和國內、國際電話。\\n\\n中國電信、中國網通之所以開發經營這項落後技術，利用小靈通大打擦邊球，其最大的動機是希望進入移動通訊領域。\\n\\n由於通訊固定網絡建設需要較大的投入，發展空間不大，並且有相當多的固定網絡處於虧損狀態(截至2002年8月底，全國移動電話本地通訊量占到本地電話業務總量的89％，分流了固話業務)，把移動通訊作為電信運營的發展方向，已成為各大運營商的戰略重點。但是，不對稱管理原則把中國電信，中國網通兩大運營商阻擋在移動通訊市場之外。麵對著龐大移動通訊市場，從現有固定網絡上挖掘潛力，開展移動通訊業務——即大力發展投入少、見效快的小靈通成為固定電話運營商的一個現實舉措。\\n\\n對現有的固定電話運營商而言，發展小靈通的邊際成本很低。小靈通是嫁接在固網上的。中國固定電話運營商的固定網絡建設早已完成，前期投入基本回收。並且，由於技術成熟和不斷改良，小靈通係統成本隻是固定電話係統的50％左右，是G**係統的1／5，每客戶成本不超過500元，話務量是固定電話的兩倍．而建設週期隻有固定電話的1／10．大多情況下1—3年可收回投資。因此，中國電信一分為二後，新的電信和網通加緊了小靈通的建設。\\n\\n小靈通是中國電信2002年增長最快的兩大業務之一(另一個是寬帶)。中國電信2003年經營發展思路顯示．小靈通是中國電信應對移動、聯通無線業務競爭的主要手段，先把中低端用戶吸引到中國電信的網絡上，分流移動和聯通的用戶及利潤，為上3G打好基礎。\\n\\n近幾年，中國移動通訊業務一直隻有中國移動和中國聯通在“競爭”，雙方為了幾個百分點的用戶增長率鬨得吹鬍子瞪眼睛。而現在小靈通鹹了它們共同的對手。憑藉小靈通業務，固定電話運營商擠進前景廣闊、利潤相對豐厚的移動通訊市場。小靈通切分了移動和聯通的用戶群，在實現收入的同時，形成了固定運營商未來進入移動通訊市場的砝碼。一旦拿到移動牌照，這些小靈通用戶通過優惠條件轉網，將會成為電信、網通手機用戶的基礎。\\n\\n把所有的雞蛋放在一個籃子裡麵，當籃子被打翻後，很難會剩下幾枚好的雞蛋。然而，當把雞蛋分開放在不同的籃子後，便可伊減免因為籃子被打翻，而剩不下幾個雞蛋的困境。做企業在生產與銷售產品時，在今天市場需求多元化的環境中，亦是如此。\\n\\n二、運用母子品牌延伸策略有效建築產品長尾\\n\\n在母品牌的支援下以多樣化戰略進行品牌發展的方式，叫做母子品牌延伸策略。母子品牌延伸策略能夠獲得成功，其實質是將品牌延伸的多樣化與經營的差彆化相結合而形成的一種新的市場製勝策略。隨著市場同質化產品的增加，人們趨向於接受那些形象鮮明、特點突出的品牌，然而傳統品牌延伸理論又使品牌的形象在人們的心目中越來越模糊。母子品牌策略正是針對於此，利用母品牌已有的良好形象來樹立子品牌的形象，又利用子品牌的專業化增強母品牌的專業化形象，從而使品牌形象在人們心目中不斷地得到統一和加強。國內外運用這一策略成功企業比比皆是，現在就讓我們看看紅星集團與保潔公司是怎樣采取這一策略建築其自我的長尾優勢的。\\n\\n紅星集團的市場細分化策略\\n\\n在眾多品牌林立的高階白酒市場上，紅星以“京味兒”的品牌聲音，區彆於諸如五糧液用“係出名門”來演繹“高貴”，國窖1573用“聽到的，看到的，品味到的曆史”來講述久遠而獨樹一幟!事實上，為紅星的定位正如裡斯和特勞特所說“建立定位，不是去創造某種新奇或與眾不同的事項，而是去操縱已經存在於心中的東西，去重新結合已經存在的聯結關係。”\\n\\n“京味兒”的定位清晰準確地提出後，創意就已完成了一半兒了。但這還不能足以讓消費者去理解、去共鳴，要想讓紅星品牌真正與消費者進行深入溝通，並增加消費者的品牌體驗，必須有一句核心傳播概念去形象描述（也就是生命點描述)，以此加深品牌印象。\\n\\n於是一句“品不夠的京味兒，離不開的紅星”的廣告中心語在反覆推敲後誕生了!這就是濃縮了京味兒文化的紅星品牌最完美的表述，是字字千斤改一不可的金句。\\n\\n品牌生命點以及品牌生命點描述的完成，為紅星品牌的價值提升建立了一個基礎，要想讓這樣一個核心概念生動起來，必須要加以形象表現，而要表現這個核心概念需要多方麵的手段，其中電視廣告又是最直接的。\\n\\n在北京吃喝玩樂往往有這樣一個說法“遊(玩)長城、逛故宮、吃烤鴨、喝紅星二鍋頭”，這是最代表北京的東西，稱為“京城四樂”，在此基礎上於是便有了以下的電視廣告：\\n\\n巍峨雄偉的長城上，遊客一家老小在長城之巔揮動著勝利的衣袖，小孩子興奮地高唱：登長城!“玩在京城”的字幕在山峰中浮現。\\n\\n渾厚莊嚴的故宮前，幾個老外一身戲裝打扮，有板有眼地唱唸坐打，字不正腔不圓地樂在其中：逛故宮! “樂在京城”的字幕在紅磚古牆上凸顯出來。\\n\\n古色古香的烤鴨店裡，大師傅切下一片片肥肥的烤鴨片，幾個鐵哥們相聚一堂：吃烤鴨! “吃在京城”的字幕也隨之出現。\\n\\n當服務小姐將紅星珍品二鍋頭斟上時，濃鬱的酒香阻止了大家吃烤鴨的**，紛紛嗅著酒香轉過了頭：品不夠的京味兒，離不開的紅星!“喝在京城”的字幕適時地映人眼簾！\\n\\n深厚的文化底蘊，彆具一格，獨出心裁的切合點，使廣告詞中的文化傳播更加深入人心。因此，以直率的視覺衝擊力表現出來，並實現廣告產品與消費者意願的吻合，顯得尤為重要。古老的故宮、長城最能代表北京悠久的曆史；字正腔圓的京戲是經過幾百年沉澱而形成的京文化典範，特彆選外國人來唱京戲，更能說明京文化的現代性及不斷拓展的國際化趨勢；在北京飲食文化中，美味的烤鴨和醇香乾烈的紅星珍品二鍋頭已成為人們共同的認知。一個集合京文化精髓的創意成功地為紅星珍品二鍋頭賦予了“京味兒”的文化內涵。\\n\\n通過挖掘紅星品牌的優勢特點，確定了紅星的品牌核心價值，而又通過生動化、形象化、生活化的方式把它表現了出來，藉助電視、報紙、廣播等傳播工具使紅星的品牌價值得到了巨大的提升，使紅星二鍋頭這樣一個本就在北京很有人緣的品牌越發顯得魅力十足，通過為紅星二鍋頭賦予更深層次的品牌價值紅星順利將產品線進行了延伸。\\n\\n寶潔公司的母子品牌延伸策略\\n\\n據國內貿易部全國工商市場資訊網對全國1\\/3家大型百貨商場3月份的商品銷售量和市場覆蓋麵的最新排序，在護髮、美髮品的排行榜中，相對市場份額居前10名的品牌排名順序依次如下：飄柔34．8％、海飛絲16．3％、潘婷15．6％、力士9．2％、推情6．0％詩芬5．8％、雅黛3．9％、首烏3．4％、舒蕾2．5％、麗花絲寶2．5％。也就是說，前10名的品牌中的前3企是出自同‘廠家——中國寶潔(P＆G)。\\n\\n世界著名的洗滌用品公司寶潔，是世界上少數幾個運用品牌延伸戰略較為成功的企業。從本質上講，寶潔不但進行品牌延伸，而且幾乎所有的延伸都很成功。所不同的是寶潔的品牌延伸並冇有完全地遵循傳統的法則，而是在傳統法則的基礎上進行改良和創新，即母子品牌延伸策略。\\n\\n寶潔公司有很多優質品牌，如汰漬、玉蘭油、舒膚佳、飄．柔、海飛絲、潘婷等，那麼寶潔的核心品牌即母品牌是什麼呢?是上述當中的一種嗎?都不是，而是寶潔。寶潔的涵義已經遠遠打破了企業名稱的界限，而是一個具備世界千流技術的洗滌用品製造商。而諸如汰漬、玉蘭油、舒膚佳、飄柔等隻是母品牌下的子品牌。舉個最簡單的例子，假如市場上推出了一種新的洗髮水，你可能隻會把它當作一個普通品牌來對待，假如再告訴你，它是寶潔公司優質產品的時候，情況就完全不同了，買的人可能蘸會悉。很明顯，寶潔這個母品牌給新生的子品牌以強大的聲譽支援。\\n\\n寶潔公司幾十年來一直堅持讓所有的子品牌都緊緊圍繞寶潔這一母品牌來轉，子品牌的係列化和子品牌之間的差彆化成了寶潔品牌發展的特點，數以百計的品牌如何來維持寶潔專業製造商的形象呢?寶’潔為此采用了專一化訴求的方法。早在80年代初，寶潔以海飛絲在中國一炮打紅，借其優勢，寶潔公司又不失時機地推出護膚晶玉蘭油。當他們相繼在中國市場上占領一席之地後，寶潔又推出飄柔與潘婷，令人難以置信的是，新產品的推出不但冇有削弱老產品的地位，反而使新老產品交相輝映。寶潔公’司所取得的一係列成功正是通過對每一種名牌進行個彆定位，來咬黴不同的細分市場，從而在日趨激烈的名牌戰中占據了有利地位，例如海飛絲突出、“頭屑去無蹤”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘降突出“營養頭髮，更健康更亮澤”。每一種名牌都有明確的市暢定位和獨特的市場形象，吸引著不同類型的消費者，從而使寶潔產品風靡全中國。\\n\\n怎樣突破單一產品的局麵，以多種產品去占據更為廣闊的市場分額，紅星集團與寶潔公司運用的經營策略，便給了所有試圖建築企業長尾的企業一個很好的啟示。\\n\\n\"

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