智囊裡的管理學 第49章 上智之二《遠猶》01 商高宗

《遠猶》篇開篇語：彆總“走一步看一步”，遇事多問“萬一出問題咋辦”

要是謀劃事情隻看眼前、不往長遠想，做起事來肯定會漏洞百出、特彆草率；

人和人的處境會互相轉換，好運和災禍也會循環交替——今天你占優勢，明天可能就落低穀，今天看似安全，明天說不定就藏風險；

真正老練有經驗的人做打算，都會把問題想透、把後路留足，寧可考慮得深一點、細一點，也絕不肯馬虎敷衍、隻看錶麵。

這就是專門彙集“深謀遠慮、防患未然”案例的“遠猶”篇核心邏輯！

“遠猶”不是“想太多”，是“提前把坑都想到”

說白了，“遠猶”不是瞎琢磨冇用的，而是懂得“局勢會變、風險會藏”。比如之前講的任文公——不等大亂爆發，先讓家人練“負重跑”，就是提前算到“戰亂時跑得快、能扛糧纔是生路”；還有魏相，在霍氏專權苗頭剛冒時就建議“削權+廢副封”，就是料到“權力太盛早晚會反”。這些操作看似“想太遠”，其實都是提前堵上“未來可能掉的坑”，普通人覺得“冇必要”，老江湖卻知道“這纔是保命保穩的關鍵”。

想做到“遠猶”，關鍵不在“能預知未來”，而在“不僥倖、多兜底”。遇到事彆先急著推進，多琢磨幾句：“要是後續出變故，我有備選方案嗎？”“現在圖省事，以後會不會留下隱患？”比如職場上接項目，別隻看“當下能不能完成”，想想“後續維護難不難、會不會有政策變動”；生活裡做重大決定（比如買房、投資），別隻盯“現在劃算不劃算”，考慮“萬一資金緊張、市場變化，我能不能扛住”。多留一手準備，纔不會被突髮狀況打懵。

【管理智慧】

一、“謀之不遠=敷衍翻車”：隻顧眼前爽，早晚要補大窟窿

“謀之不遠，是用大簡”，說的是冇長遠打算的人，做事隻會“簡單粗暴湊活”：比如為了省成本，現在偷工減料；為了賺快錢，現在瞎搞促銷——看似當下省事、賺錢，其實是給未來埋雷，等雷炸了，補都補不過來。

就像有人裝修房子，為了省幾萬塊，找冇資質的遊擊隊，表麵看裝得還行，住了半年就漏水、掉牆皮，最後重新裝花了更多錢；公司為了衝短期業績，逼著員工搞“一次性客戶”（比如強行推銷、隱瞞產品問題），看似當月業績達標，後來客戶投訴、口碑崩盤，新客戶根本不敢來——這都是“短視操作”的坑，越湊活，越難收場。

二、“人我迭居，吉凶環轉”：彆覺得“我永遠順”，眼前的好\/壞都是暫時的

“人我迭居，吉凶環轉”，說的是“今天你在高處，明天可能就輪到彆人；今天你倒黴，明天可能就轉運”——冇有永遠的順，也冇有永遠的逆，要是因為眼前順就飄，因為眼前逆就喪，都會栽跟頭。

就像以前的“諾基亞”，覺得“自己的按鍵手機天下第一，冇人能超過”，不搞智慧機研發，結果蘋果、安卓一出來，諾基亞立馬被淘汰；有人剛畢業進了大廠，覺得“自己端上鐵飯碗，不用努力”，結果公司裁員，他因為冇核心技能，隻能去小公司降薪；反過來，有人前幾年做教培被裁員，冇喪，反而學了直播帶貨，現在成了小有名氣的主播——吉凶輪流轉，關鍵是順的時候彆飄，逆的時候彆躺。

三、“老成借籌，寧深毋淺”：靠譜的謀劃，都要“想三層、防萬一”

“老成借籌，寧深毋淺”，說的是真正靠譜的人，謀劃事時會“想深想細，多留後手”：比如做項目，不僅想“怎麼做成”，還想“萬一失敗了怎麼辦”；找工作，不僅看“現在工資多少”，還看“這個行業未來有冇有發展”——不圖表麵省事，寧願現在多花點時間，也彆讓未來踩坑。

就像華為，早早就佈局“鴻蒙係統”，不是“冇事乾”，是怕“安卓哪天斷供”；有人存錢，不僅存“應急錢”，還會買“重疾險”，不是“杞人憂天”，是怕“萬一生病冇錢治”——這種“深謀遠慮”，纔是應對變化的底氣。

四、核心啟示：想練“遠猶”思維，記住3個“不短視”動作

不管是職場、商業，還是個人發展，想避開“短視坑”，做到“長遠贏”，照著這3點做就行：

1.做決策前，多問“3年後會怎樣”

選工作、做項目、搞投資，別隻看“現在好不好”，多想想“3年後這個行業還在嗎？這個技能還值錢嗎？”——比如選“傳統文案”前，想想“3年後還有多少公司需要純傳統文案？”；搞促銷前，想想“3年後客戶還會認這個品牌嗎？”，想清楚長遠，纔不會選錯。

2.順的時候彆飄，多留“應急後手”

公司順的時候，別隻顧著擴張、分紅，拿出一部分錢搞研發、佈局新賽道；個人順的時候，別隻顧著享受，多學新技能、存應急錢——順的時候留後手，逆的時候纔不會慌。

3.逆的時候彆躺，多練“翻身本事”

公司遇到危機，別隻顧著裁員、縮減成本，想想“能不能轉型新業務”；個人遇到失業，別隻顧著焦慮，想想“自己能學什麼新技能，抓住下一個機會”——逆的時候練本事，等風向變了，才能抓住逆襲的機會。

簡單說，“遠猶”不是“想太多”，是“不瞎湊活、不瞎飄、不瞎躺”——眼前的省事、眼前的順，都是暫時的；長遠的深謀、長遠的佈局，纔是真正的穩贏。畢竟，路是一步一步走的，隻有看得遠，才能走得遠。

【原文】

謀之不遠，是用大簡；

人我迭居，吉凶環轉；

老成借籌，寧深毋淺。

集“遠猶”。

《遠猶》古代案例：

商高宗：學本事別隻啃書本，多接地氣、多懂實務才管用

商高宗&張昭：教太子別隻讀書！接地氣、記實事纔是真本事

商高宗：當太子先“紮進民間”，才懂老百姓的真實日子

商高宗還是太子的時候，他父親小乙特意讓他在民間住了很久，跟普通百姓一起出入、一起乾活，就是為了讓他親身瞭解民間的真實情況，知道老百姓的難處和需求。

張昭：勸唐明宗教皇子“記實事”，可惜皇帝冇聽

張昭早年曾在後唐明宗手下做事。當時明宗的幾個皇子互相攀比著揮霍浪費，日子過得特彆奢靡。張昭就上奏，提出了教導太子（皇子）的辦法，大致意思是：“陛下的幾個皇子，應該給每個人安排專門的老師，讓皇子們放下身份，好好跟老師學習。每天隻需要讓他們記一件事——比如民間的問題、治國的道理，一年下來，記住的事就會越來越多。每個月月底，讓老師們把皇子們記的內容彙總起來，上奏給陛下看。等皇子們來拜見您的時候，您就當麵提問，要是十個問題裡能答對五個，慢慢就能通曉‘什麼會讓國家安穩、什麼會讓國家危險’，深入理解‘做事成功或失敗的道理’了。”可惜後唐明宗冇采納這個建議。

馮夢龍點評：教接班人，就得讓他“接地氣、懂實務”，別隻搞書本學問！

-明朝開國皇帝朱元璋教導太子時，一定要讓太子去農家體驗生活，看農民的住處、吃的穿的、用的農具，親身感受農民的辛苦。洪武末年，朱元璋還選了一批秀才，讓他們跟著東宮的官員輪流值班，在太子身邊講解民間的利弊、百姓的困難等實際問題。明成祖朱棣巡視北京時，也讓兩個皇長孫去村落裡走訪，親眼觀察農民種田、養蠶的過程。負責教導後代的人，都應該把這種方式當成典範。

-張昭提出的方法，真能成為千秋萬代教導太子（繼承人）的模板！比起讓皇子們死讀經書、學文人墨客的學問，這種“記實事、懂實務”的方式有用多了——畢竟將來要管國家、對百姓負責，光有書本知識冇用，得知道民間真實情況、明白治國的實際道理才行。

商高宗的父親和朱元璋、朱棣的智慧，在於知道“繼承人將來要管百姓，就得先懂百姓”；張昭的清醒，在於看透“教皇子彆搞虛的，記實事、明道理纔是根本”。不管是培養接班人，還是自己學本事，都彆總待在“舒適圈”裡讀死書，多去一線看看、多跟普通人交流、多記實際問題，才能真正學到能解決問題的本事。

【管理智慧】

一、接地氣體驗：彆讓繼承人當“空降兵”，民間\/一線纔是真課堂

商高宗和老朱家的核心操作，就倆字：“落地”——不讓繼承人飄在“頂層”，要讓他們紮進“基層”，知道“下麵的人在咋活、事在咋乾”。這放現在企業裡，就是“彆讓富二代直接當總經理，先從店員\/車間工人做起”；職場裡就是“彆讓儲備乾部隻待在辦公室，先去一線跑業務\/做客服”。

為啥？因為“聽彆人說‘農民苦’”和“自己種一天地累得直不起腰”，感受完全不一樣；“看報表說‘客戶投訴多’”和“自己接十個投訴電話被罵哭”，理解也天差地彆。隻有親身體驗過，將來掌權\/管團隊時，纔不會拍腦袋做決策，才知道“該幫誰、該防啥”。

當代案例1：企業“富二代下基層”：從奶茶店員做到店長，接手公司後不踩坑

老周開了家連鎖奶茶品牌，兒子小周留學回來，老周冇讓他直接進總部當“副總”，反而把他扔到最忙的街邊店當店員：

-每天早上9點到店，洗杯子、煮茶、收銀，忙到晚上10點；

-遇到客戶投訴“奶茶太甜”，得自己道歉、重做；

-月底盤點庫存，少了原料還得自己賠。

小週一開始還抱怨“太苦”，後來慢慢摸清了門道：知道“客戶最在意甜度和等待時間”，所以建議總部“推出‘半糖定製’和‘提前點單’”；知道“店員流動性大是因為工資低、冇社保”，所以推動“給店員漲薪、交五險一金”。

兩年後小周接手公司，不僅冇像其他“空降富二代”那樣把公司搞垮，反而把門店從50家擴到100家——這就是商高宗“住民間”的現代版：基層體驗不是“吃苦秀”，是讓繼承人摸透“業務的根、員工的苦”，將來決策纔不瞎來。

當代案例2：職場“儲備乾部下一線”：跑半年業務，管團隊時不犯“想當然”錯

某互聯網公司招了批“管培生”，HR總監冇讓他們待在總部學“戰略規劃”，反而安排他們去一線跑業務：

-跟著老銷售去見客戶，聽客戶說“你們的產品操作太複雜”；

-去客服部輪崗，接用戶電話，記“用戶最常問的3個問題”；

-甚至去倉庫幫忙打包，知道“物流延遲會導致客戶退貨”。

其中一個管培生小李，把半年裡記的“客戶痛點”整理成報告，建議“簡化產品操作流程、在APP裡加‘常見問題’模塊”，被老闆采納後，客戶投訴率降了40%。後來小李當部門經理，從不瞎定KPI，比如知道“銷售跑偏遠客戶要多花2小時”，就把“偏遠地區客戶的考覈週期延長”——這跟朱元璋讓太子看農家疾苦一樣：一線體驗過，才懂“下麵的人難在哪”，管團隊纔不會“拍腦袋”。

二、實戰化記錄：每天記一事，比讀10本管理書管用

張昭建議的“每天記一事、每月覆盤、當麵提問”，核心是“拒絕空談，抓實戰細節”——不是讓皇子們背“治國大道理”，是讓他們記“具體的人和事”，比如“今天見了個賣糧的，他說糧價漲了3倍”“今天看了個河堤，有個地方快塌了”。記得多了、問得多了，自然就懂“糧價漲會餓死人，河堤塌會淹莊稼”，也就懂“該咋解決”。

這放現在，就是企業讓“儲備乾部每天寫‘一線問題日誌’”，職場讓“新人每天記‘工作錯題本’”——彆小看“記一事”，比讀《管理學原理》有用多了：理論是“彆人的經驗”，記下來的實戰細節，纔是“自己的本事”。

當代案例1：家族企業“每日實戰日誌”：兒子記3年，接手工廠不慌

某製造工廠老闆老鄭，讓兒子小鄭從“車間助理”做起，要求他每天記“日誌”，就記一件事：

-今天車間裡“機器壞了1小時，導致30個零件冇做出來”，得記“為啥壞（老化）、咋修的（找師傅花了200塊）、下次咋防（每週檢查）”；

-今天工人“老王請假，冇人頂替他的崗位”，得記“老王負責啥（組裝）、能不能讓其他人學（讓小李跟著老王學了2天）”。

小鄭記了3年，日誌攢了10本，裡麵全是“機器維修、員工調度、原料采購”的實戰細節。後來老鄭退休，小鄭接手工廠，遇到“機器老化”“員工請假”的問題，直接翻日誌找辦法，一點不慌；甚至還根據日誌裡記的“原料浪費多”，優化了采購流程，一年省了50萬——這就是張昭“每日記一事”的威力：實戰細節記多了，就成了“解決問題的字典”，比啥理論都管用。

當代案例2：職場“新人錯題本”：每天記一個錯，半年成業務骨乾

剛入職的銷售小王，主管讓他每天記“錯題本”，就記一個“今天哪裡錯了”：

-今天見客戶，說“我們的產品最便宜”，客戶卻走了——記“客戶更在意質量，彆說‘最便宜’，要說‘能用3年’”；

-今天給客戶發方案，冇附案例，客戶冇回覆——記“方案裡要加‘其他客戶用了我們產品，成本降了20%’的案例”。

小王記了半年，錯題本裡有60多個“銷售坑”，每次見客戶前都翻一遍，慢慢就摸透了“客戶想聽啥、不想聽啥”。半年後，小王的業績從“墊底”衝到“前三”，成了業務骨乾——這跟張昭“按月檢查提問”一樣：把實戰裡的錯記下來、改過來，比天天學“銷售話術”管用多了。

三、反麵教材：隻學理論不碰實戰，再牛的繼承人也會翻車

明宗冇聽張昭的，讓皇子們隻學“排場”不學“實戰”，最後翻車；放現在，也有不少“繼承人”栽在“隻懂理論不懂一線”上——比如富二代隻學MBA，冇下過基層，接手公司後瞎定政策；管培生隻待在總部，冇跑過業務，管團隊時被員工吐槽“不懂裝懂”。

當代反例：富二代學MBA後“空降”，瞎改流程把工廠搞亂

某服裝廠老闆的兒子小吳，留學讀了MBA，回來直接當“總經理”，冇去過車間一天，就開始“改革”：

-學MBA裡的“精細化管理”，要求工人“每做一件衣服，填3張報表”，工人冇時間乾活，產量降了20%；

-學“品牌升級”，把衣服價格漲了50%，卻冇考慮“老客戶都是打工族，買不起”，銷量跌了30%。

不到半年，工廠就虧了100萬，老吳隻能重新出山，把小吳調去“管後勤”——這就是“冇接地氣、冇記實戰”的坑：理論學得再牛，冇摸過一線的“溫度”，就是“紙上談兵”，改的政策隻會坑了自己人。

四、核心啟示：培養“繼承人\/新人”，記住2個“古代黃金法則”

不管是企業培養接班人、家族傳承，還是職場培養新人，想避開“紙上談兵”的坑，就學子高宗和張昭：

1.先讓他“接地氣”，彆讓他“當空降兵”

富二代先從店員\/車間工做起，管培生先去一線跑業務\/做客服，新人先去基層輪崗——親身體驗“下麵的人咋乾、事咋難”，將來決策纔不會“拍腦袋”，管團隊纔不會“冇人服”。

2.讓他“每天記實戰”，彆讓他“隻背理論”

每天記一件“一線事\/一個錯”，每月覆盤、當麵提問——實戰細節記多了，就成了“自己的本事”；錯題改多了，就成了“避坑的經驗”，比讀10本管理書、學10套話術都管用。

簡單說，培養“能扛事的人”，從來不是“把他往溫室裡送、往書本裡塞”，而是“把他扔到一線裡練、讓他在實戰裡記”——商高宗、老朱家、張昭早就把路指明白了，現在照著走，就能少踩坑、多成器。

【原文】商高宗

商高宗為太子時，其父小乙嘗使久居民間，與小民出入同事，以知其情。

評：太祖教諭太子，必命備曆農家，觀其居處、服食、器用，使知農之勞苦。洪武末選秀才，隨春坊官分班入直，近前說民間利害等事。成祖巡行北京，使二皇長孫周行村落，曆觀農桑之事。諭教者宜以為法。

張昭先逮事唐明宗。明宗諸皇子競侈汰。昭疏訓儲之法，略雲：“陛下諸子，宜各置師傅，令折節師事之。一日中但令止記一事，一歲之內，所記漸多，則每月終，令師傅共錄奏聞。俟皇子上謁，陛下輒麵問，倘十中得五，便可博識安危之故，深究成敗之理。”明宗不能用。

評：此可為萬世訓儲之法，勝如講經說書，作秀才學問也。