小米製勝之道 第2章 小米時代(1)

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\"content\": \"2011年8月16日，是一個神話的開始，也是一個時代的開端。在北京798藝術中心北京會所，小米手機揭開了神秘的麵紗，也揭開了屬於小米的時代。2011年9月5日，小米首次預售，34小時預訂出30萬台；12月18日，小米第二次預售，3個小時又賣出10萬台。兩次預售總共37個小時，售出40萬台同款手機，即便比肩蘋果，這個成績也毫不遜色。至此，小米已被視為中國的「蘋果」，掌門人雷軍也被稱作「雷布斯」。\\n\\n小米狂潮\\n\\n在蘋果公司推出的iPhone 4手機登陸中國之時，全國掀起一陣「蘋果熱」。從iPod到iPhone，再到iPad，蘋果幾乎跨越了手機的界限，留下的隻有狂熱與癡迷。彼時，中國手機領域在恐慌與追趕中，開始了智慧手機的廝殺。\\n\\n作為徹頭徹尾的後來者，小米的出現讓中國手機領域的玩家們措手不及。2013年，雷軍在一場外部講話中如是說：「去年小米銷售額為126億元，今年有非常大的把握突破300億元，年增140%，而明年可能會進一步超過500億元。」對於多如過江之鯽的智慧手機廠商而言，這幾乎是不可能完成的任務，但是小米做到了。\\n\\n小米與其他手機廠商最大的區彆，用小米掌門人雷軍說過的話就是：「我們不是一家手機企業，而是一家互聯網企業。」作為完全依托於互聯網銷售手機的先驅，原本對互聯網持懷疑態度，曾經對小米不屑一顧的手機界同行，如今開始急匆匆地學習小米。\\n\\n華為在2014年伊始，推出榮耀手機，並且將榮耀品牌從華為獨立出來專門走電商渠道銷售，放棄經營多年的傳統渠道，學習小米的銷售模式。聯想隨後也表示，其即將推出的新手機將采取現貨預售並且以搶Z碼形式進行，學習小米的預售搶Z碼做互聯網營銷。而冇過多久，金立、OPPO等眾多其他同行也紛紛開始策劃如何進行網絡營銷和銷售，一副「以彼之道還施彼身」的火熱景象。\\n\\n顛覆傳統模式\\n\\n傳統手機業已經進入小米時代。\\n\\n自從蘋果公司推出的iPhone智慧手機，在全球範圍內大獲成功以後，曾經紅極一時的摩托羅拉、諾基亞已經因為錯失良機，而身處死亡邊緣。須知，在小米誕生的2011年，這兩個品牌在中國手機市場尚處於前五。隨著中國手機行業過渡到智慧時代，由於市場競爭愈演愈烈、價格戰你來我往、山寨手機橫行等因素，國內手機廠商可以說每況愈下。\\n\\n小米最初帶來的僅僅隻是新鮮，2011年中國智慧手機市場出貨量為5400萬台。小米當時的訂單是40萬台，占據國內市場份額第一的是外資品牌三星，出貨量為1000萬台，其中超過1000萬台來自於中興和華為。小米的成績雖然令人眼前一亮，但也顯得微不足道。然而越是如此，在這樣的時代背景下，小米的成功就顯得越耀眼。\\n\\n小米給中國手機行業帶來的最大的衝擊應該說是觀念上的衝擊，尤其是利用互聯網渠道做品牌，利用互聯網渠道賣手機。\\n\\n那麼，小米究竟顛覆了什麼？其中最主要的有兩點：\\n\\n首先是價格重塑。\\n\\n傳統意義上的價格，毋庸置疑起決定性作用的是成本。就以傳統的手機零售而言，手機廠商的銷售渠道要從全國代理開始，一級級往下細分到省級代理商、地市級代理，至少要經過三級鋪貨，最終才能到達消費者可以購買的實體店。渠道層層加價，使得手機銷售的中間環節成本非常高，產品定價通常高於成本30%左右。加之互聯網渠道對實體渠道的衝擊，蘇寧、國美、迪信通等實體渠道的手機賣場受到了很大的衝擊，要麼維持高價格造成銷量下滑，要麼降價造成虧損，進退兩難。\\n\\n而小米改變了這種價格模式。小米的第一款手機推出時，定價為1999元。雷軍對1999元的價格表示這是非常艱難的決定，還調侃稱「誰能將成本控製在1200元，那小米找他來做」。一般情況下手機銷售成本還需將實體店運營維護、市場運營維護等成本考慮進去，不過小米手機並不是通過傳統的銷售渠道來銷售，而是采用和淘寶一樣的模式銷售。這樣的話，就冇有實體店麵的運營成本。儘管還會有市場維護費用，但是對於小米公司來說，降低了很大壓力。\\n\\n從用戶的角度看，也有了更大的價格空間和利潤空間。事實也是如此，小米手機預訂之際火爆的景象也驗證了這一點。\\n\\n小米改變的是定價標準，而不是所謂的經營模式，充其量隻是將一種全新的手機營銷模式擺在了我們麵前。要知道，互聯網營銷的成本實際上並不高，所以這並不能作為小米的核心優勢，隻能說小米比其他人更加會運用而已。雖然有人說，小米是在完全模仿蘋果的模式，但是毋庸置疑的是，蘋果的價格不可能這麼低，而小米能，對消費者來說，這個優勢就已經讓其具備足夠大的生存空間。\\n\\n第二是供應鏈改造。\\n\\n小米對價格的重組，決定了其麵對的環節與傳統手機廠商不同。\\n\\n傳統商家必須從設計、生產、銷售、售後等一條龍環節上，做到最優，如此才能儘可能地保證一款產品的成功。而小米關注的重點幾乎減到了最少，設計與用戶。一款手機最重要的是什麼，讓用戶滿意，小米就專注於這一點。同時，對於其他環節來說，小米也設計了流程，隻不過它把這個流程交給其他人來幫自己完成。\\n\\n在供應鏈上，小米所做的是掌控流程，而不是控製流程。任何企業的精力都是有限的，尤其像小米這樣的創業者，想一個人完成所有的事情是不現實的，不管是人力、物力還是財力都難以滿足。所以選擇一個適合自己的切入點很重要，往往能夠事半功倍。\\n\\n比如，從開始鋪貨到最終銷售數據返回到手機廠商的手中，這個過程往往需要兩個月。這其中不僅涉及生產、現金、物流的衡量，還會影響市場預測的精度。而小米因為省略了中間幾個環節，可以時時反饋銷售數據，再根據準確的銷售數據預估訂單。不僅能夠縮短供應鏈，還能及時掌握消費者資訊。小米的庫存週期、回款週期、運營效率等，都得到極大的提高。\\n\\n思維進化\\n\\n看到小米的成功，競爭對手們紅了眼。經過反覆地研究、推敲，所有人做出了一個一致的判斷，小米成功的關鍵在於互聯網。隨著互聯網的膨脹，很多人都意識到一個改變，那就是傳統行業即將受到互聯網巨大的衝擊，互聯網對傳統行業將形成一種顛覆。但是很少有人能夠看到未來的走向。\\n\\n兩個最典型的行業就是製造業和零售業。\\n\\n對於製造業來說，第二次工業革命，完成了以機器生產代替手工勞動的轉變，提高的是效率。其根本是因為傳統的製造業都是封閉式生產，由生產商決定生產何種商品，而不是由消費者決定。互聯網的興起被視作「第三次工業革命」的前奏。如今，生產商和消費者的地位完全顛倒，由消費者來決定需要什麼產品，消費者具有某種需求，生產商才能來生產滿足這種需求的產品。效率已經走到了極致，大規模生產時代宣告終結，這意味著規模製造的優勢越來越小，消費者的參與度越來越高。\\n\\n然後是零售業，在2012中國經濟年度人物頒獎現場，代表傳統零售的萬達集團董事長王健林與代表互聯網零售的阿裡巴巴集團董事會主席馬雲，立下了一個能夠表現出零售業與互聯網之間衝擊的賭約。\\n\\n王健林稱：「電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是8年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億，如果冇到他還我一個億。」\\n\\n馬雲則認為互聯網電子商務必勝。他稱：「今天真正創造一萬億的不是馬雲，創造一萬億的是可能不會回頭的店小二，小年輕人，『90後』、『80後』，我們在街上碰到不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟，而隻有他們纔是未來經濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。」\\n\\n未來一定是互聯網化的，小米正是一個互聯網改造的典型。\\n\\n關於思維，小米的另一個關鍵詞是開放，這也是其互聯網特性所決定的。網絡最重要的一點就是開放，必須讓更多的人加入進來，形成互動，這樣才能產生更大的需求，才能將流量轉變為交易。\\n\\n在網絡時代不乏開放的巨頭，Facebook開放了介麵、穀歌Android開放代碼、蘋果開放應用商店成為開發者的創業平台。還有我們熟悉的淘寶，馬雲建立了淘寶平台，所做的第一件事不是如何收租，而是如何聚攏人氣，也就是我們現在所說的流量，開放給商家們做生意，馬雲纔能有利可圖。\\n\\n小米開放的是設計，讓用戶參與進來，提出自己想要的功能和建議，比任何換位思考都要準確和實在，因為這纔是消費者真正想要的。\\n\\n這也是傳統商業思維和小米商業思維的最大區彆之一。傳統的手機商家絞儘腦汁地思考：那些挑剔的消費者究竟想要什麼功能？什麼樣的功能才能讓他們心甘情願地掏錢？而小米所思考的是，你想要什麼功能，你想要什麼功能我就給你什麼功能。\\n\\n如今火熱的科技門戶，諸如虎嗅網、知乎等，之所以能夠在當今媒體式微的背景下燃起生命力，最重要的就是其遵循互聯網準則——UCG（用戶生成內容，網站或其他開放性媒介的內容由其用戶貢獻生成）。雷軍說過一句話：「每一個米粉都是小米的產品設計師。」這就是小米的UCG。\\n\\n小米的開放思維，把智慧手機真正的帶入了低門檻、多元化、平民化的時代，聚集了自己的用戶群。與其說小米是在顛覆傳統，不如說是利用規則。現在，互聯網企業都有自己的流量聚焦點，比如騰訊的QQ、微信，它們所要做的事就是如何從這些聚集的人群身上獲利。相比於一次生意完結就結束了交易關係的傳統企業，它們的經營是長久性、持續性的。\\n\\n反其道而行\\n\\n之所以小米成功的模式受到追捧，無非是因為看到小米能夠賺錢。小米采用的是一種先虧損後盈利的方式，這與傳統手機廠商恰恰相反。這也是小米利用互聯網的優勢，對傳統產業價值曲線進行了改造的原因。\\n\\n傳統手機廠商，隨著成本與價格下降趨同，一個產品週期就結束了。即在一開始，利潤最高，隨著產品熱度下降，新品迭代，價格不斷降低，利潤也越來越低。隻有通過不斷推新品，才能保證利潤。\\n\\n而小米最開始是賠本賺吆喝，先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之後，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命週期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。這就是為什麼小米在產品推出前花費了大力氣進行造勢的原因，這也是互聯網模式對價值曲線的一個優化。\\n\\n也就是說，小米必須達到一個銷售量，才能盈虧平衡，之後利潤不僅不會下降，反而越來越高。假設這個平衡點是100萬台，小米在達到這個銷量之前，不僅麵對上遊廠商話語權弱，成本分攤也很艱難，必然導致虧損。不過超過100萬台之後，小米的分攤成本就會越來越低，利潤率越來越高。\\n\\n小米作為後來者，在手機研發、銷售上並不具備直接和傳統廠商硬碰硬的勢力。比如傳統廠商可以靠不斷推出新品來盈利，但是小米並不具備龐大的研發團隊，隻能采取精品戰略，思考如何拉長產品的生命週期。小米思考的關鍵問題在於，如何保持產品優勢，蘋果也是如此，這也是蘋果為什麼冇有退出iPhone之外的其他手機品牌的原因。這不僅能降低研發成本，還能保持消費者認知，唯一的要求隻是：比其他手機好一點。\\n\\n以小米2為例，2012年8月，小米釋出米2，售價依舊為1999元；2013年4月，在保持1999售價的前提下，小米將米2升級到米2S，在CPU效能和相機畫素上做了提升；2013年7月，小米對米2S進行降價到1699元；2013年9月，小米將米2S的內存升級到32G，價格提升到1799元。可以看出小米在有利潤之後進行降價，或者提高手機的效能，以保證手機的性價比一直處於同等價位中相對較高的水平。\\n\\n正是這種「性價比」，讓小米得以保持長久的生命力，這種生命力也正是傳統手機廠商最缺乏的。\\n\\n小米用了三年的時間，創造了一個並不那麼易於模仿的商業模式。蘋果當年用智慧化的觸屏手機打開一個新市場，成就瞭如今的霸主地位，可短短幾年，觸屏手機已經遍地都是了，想要勝出隻能另謀出路。正如小米，通過改變渠道、縮短銷售環節、提高資金運轉效率等方式擠進了這個市場並引起大公司的重視和警惕。\\n\\n而實際上，與其說小米創造了一個新的模式，不如說是因為小米冇有那麼強大的實力，隻能繞開傳統手機產業鏈中的主要環節。這些環節對於後來者來說，是毫無勝算的短板，但對於已經成熟的企業，則是優勢。\\n\\n對傳統手機廠商來講，很難從已有渠道完全轉型到電商模式，這樣做就必須理清與運營商、經銷商之間千絲萬縷的利益關係，讓現有利益產生動搖。調整和學習小米的過程，不是一個同質化的過程，而應該是一個差異化的過程。每個企業的優勢、條件、資源都完全不同，學習的是對手顛覆性的思路，而不是手段，隻有找到自己的優勢和短板，才能製定符合自身的策略。\\n\\n每個企業都在尋找一個不同的打法，這纔是出路。\\n\\n\"

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