你當領導者 第九章 升級你的領導能力

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\"1．善作伯樂，慧眼識金\\n\\n千裡馬常有，而伯樂不常有。\\n\\n——韓愈《馬說》\\n\\n要想掌握高超的用人之道，必要先做到知人善任。\\n\\n當今世界各國都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為領導工作的根本任務之一。重要骨乾的選用是否得當，已成為企業經營好壞和能否取得成就的重要保證。美國有的大企業董事長、總經理等現在要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種工作上，可見這個問題所受到的重視。\\n\\n當年加州大學招聘校長，對來應聘的候選人挑選到還剩四人時，特地發出邀請，請他們連同夫人一起到學校住幾天，以便通過實際生活再加以觀察。因為他們認為：假如校長的夫人品格不高，校長的工作將會受很大影響。運用此方法，果真又淘汰了一名。\\n\\n日本住友銀行在招考乾部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當本行與國家利益發生了衝突，你認為應如何處理？”許多人答“應為住友的利益著想”，總裁認為“不能錄用”；另一些人答“應以國家利益為重”，總裁認為“僅僅及格，不足錄用”；有一個人這樣回答說：“對於國家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指”，總裁的評語是：“卓有見識，加以錄用”。\\n\\n這兩個例子對我們應如何知人有很大啟發作用。\\n\\n怎樣才能做到知人善任呢？我們這裡先說知人。所謂知人，就是要瞭解人才，包括對人的考察、識彆和選擇。要知人，知人者先要勤於去知，要捨得花時間認真考察；要做到勤於考察，善於見微知著。\\n\\n早在一千八百年前，我國的諸葛亮就十分強調領導者必須善於知人。他認為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有儘力而不忠者……”。就是說，人的真善美與假惡醜，並不都是表現在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現上就看得出來。有的看來溫良而實際狡詐；有的外表謙恭而內心虛假；有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼，怯懦得很；有的人在處境順利時可以儘力，到處於逆境、環境變化時就不能忠於事業和信仰。因此他提出領導者應該親自考察自己直屬的下級乾部，以知其意誌、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的“知人”方法對於領導者在用人上是有很大幫助的。其方法為：\\n\\n“問之以是非，而觀其誌”。就是要親自與下級乾部討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、誌向是否明確堅定。\\n\\n“窮之以辭辯，而觀其變”。就是要求領導者就工作中某些現實問題的處理意見同下級乾部不斷地進行辯論，提出質疑，以此來考察他的智慧與應變能力。\\n\\n“谘之以計謀，而觀其識”。就是不斷地向下級乾部提出谘詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。\\n\\n“告之以禍難，而觀其勇”。即告訴下級可能麵臨的災禍和困難，來識彆他是否能臨難而出，勇往爭先，義不反顧，救國救民。\\n\\n“醉之以酒，而觀其性”。就是領導在與下級同宴時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯，酒後能否自製以及表露出來的本來性格如何，是否表裡如一，等等。\\n\\n“臨之以利，而觀其廉”。就是把下級乾部放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或隻顧小集團的利益，見利忘義。\\n\\n“期之以事，而觀其信”。就是委托下級乾部獨立自主地去完成某種工作，看他是否克儘職責、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應付了事，來考察下級是否忠於職守、恪守信用。\\n\\n當年，美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長，也是經過嚴格考覈的。要填寫十分詳細的表格供遴選委員會審查，判斷；要經過無情的口試接受篩選；要經過校方到他原來的工作單位進行深入地調查和瞭解情況；還要通過約三十位委員及董事麵對麵地質詢，聽證……而且一次比一次嚴格，從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最後剩三人，直到確定他一人，連過“五關”。可見，瞭解考察一個人，在美國也是十分慎重和下功夫的。\\n\\n領導者要知人，還應心底坦蕩，眼光寬廣。不能一隻眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。要反對那種論親疏、看資格、視順逆選人的觀點。應從多渠道、多層次、多視角地瞭解和考察人才。資格反映了一個人做過哪些工作，取得過什麼地位，是有重要參考價值的，但不能“唯資”。因為資格反映的是過去，並不反映現在和未來。“唯資”極易壓製一大批確有真才實學，卻無任何“資格”的年輕人。至於論親疏，視順逆，則是曆史上一切腐朽冇落的統治者的選人伎倆。\\n\\n古今中外，在選人問題上，要知人知心、選人唯賢，必須大公無私、不以個人感情代替法規政策。張聞天同誌在《論待人接物問題》一文中寫道：“事實上，那些善於恭維自己，奉承自己，拍自己馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些能夠經常指出並批評自己缺點及錯誤的人，都是對於事情最有幫助的人，最可寶貴的人。”這確是出自肺腑的經驗之談。\\n\\n今天，我們已逐漸建立起一整套行之有效的對乾部進行日常考覈、定期測評和群眾評議的製度和方法。即便如此，古代和國外的有益經驗仍然是我們應該吸取的寶貴營養。這些勤於考察而又能見微知著的做法，更是值得我們借鑒的。\\n\\n2．知人善任，亦應善養\\n\\n教戰之令，短者持矛戟，長者持弓弩，強者持旌旗，勇者持金鼓，弱者給廝養，智者為謀主。\\n\\n——《吳子·治兵》\\n\\n吳起這裡講的短者怎樣，長者怎樣等等是從教練作戰之法令角度講的，但也內含著打仗中如何用人的一些道理，就是擇人任勢問題，即根據士卒個人特點用人，或讓持矛戟，或讓持弓弩等。\\n\\n上麵談了知人，現在我們再來談善任。善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是通過認真地考察，確切地瞭解，把每個人都安排到適當的崗位上去，讓他們充分地發揮自己的特長，施展才乾。這是做好領導工作的根本任務之一。就好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後領導者就成了決定因素，就是這個意思。\\n\\n領導者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全域性出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適的崗位上。因工作對人的要求不同，所以才能與職務必須相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需相結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。每個人的長處和才能也各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術，有的擅長管理，有的精通財務，有的善於交際。隻有特定類型的才能應與特定的工作性質相適應纔能有好的效果。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人纔是一個壓製，對事業是一種極大的浪費。企業經營者要做到“善任”，可先從發揮人的作用入手。就如《十一家注孫子》張預說：“任人之法，使貪、使愚、使勇，各任自然之勢。不責人之所不能，故隨材大小，擇而任之。”管理學中有一句名言：“垃圾是放錯了位置的人才。”\\n\\n領導者要做到“善任”，還必須按需任才，事人相宜。長期以來，我們在任用乾部時，注意力往往多放在“人”而不是“事”上。這種做法從實質上說是捨本求末。因為任用乾部的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。如果我們丟開了要他去做的具體任務，而把注意力放在了他們計較、攀比乾部的缺點上，特彆是過多地去議論那些與要求完成的工作並無多大關係的缺點，這樣就因為過分關注一些與工作無關的次要因素（如：說話嗓門大，過於自信等等），使任用乾部的標準失去了合理的依據。甚至可能使這種“附加條件”成為可以按個人好惡任意伸縮的框框，限製或埋冇了許多可以出色完成任務的人才。所以，領導者要善任就決不能依人論人，而必須依事論才、按需任才。領導者在任人之前，首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限以及去完成這項任務的人員所必須具備的基本條件等因素，認真加以分析，提出明確的要求。\\n\\n人才“善任”更要善用、善養。發現人才固然重要，但培養教育人才也是經營中的重要方麵，是愛護人才的具體體現。對人才隻使用不培養，是領導者缺乏戰略眼光的表現，也是領導的失職。培養和提高人才素質要根據實際和可能，通過多渠道、多種形式進行。工作實踐也是一種培養教育的方式。日本經營管理專家士光敏夫認為：“在出人才的工作單位，往往工作多而人手少。這樣，每個人的負荷就加大了，每個人乾著稍稍超過自己能力的工作，這就形成了一種必須自己去接受鍛鍊、克服困難的環境。”士光敏夫認為這樣的環境是容易造就人才的地方。給下級壓一定的擔子，使他們得到鍛鍊，從而提高工作的能力和效率，這是一種常用的培養方法。\\n\\n但光有這些顯然是極不夠的。現代化的社會生產需要領導者不僅熟悉自己管理範圍內的專業知識，而且必須具有廣博的知識。既能注意到“細節”，又能照顧到“全麵”；既能重視當今，又能放眼未來；有組織能力，有戰略頭腦，有豐富的與管理有關的各種知識。即使原來是“很有知識的人”，在走上新的領導崗位後，也應該經常“補課”，補充新的知識。所以，還要通過在職或離職學習，使人才經常、定期地得到係統的理論學習和業務訓練，把理論和實踐結合起來，不斷提高自己的能力和水平，以適應現代化管理的要求。這纔是真正的愛惜人才。在現代化生產條件下，科學技術知識發展得極快，知識陳舊的週期大大縮短了。國外有人統計，十八世紀的知識陳舊週期大約是80～90年；二十世紀的知識陳舊週期一般隻有5～10年。在這種條件下，必須加強對人才的“繼續培養”。可是在我們的一些企業、單位，甚至教學、科研機構中，一些領導對此卻幾乎冇有認識。乾部、職工要求利用業餘時間學習、進修，居然被斥責為“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不批準”。對這些領導者，必須采取有力措施，促使他們學習，使他們成為現代化建設事業的促進者。\\n\\n作為領導，還必須要有“三才三用”的用人觀。小才大用，基本有用；大材小用，基本無用；外才我用，關鍵在用。小才大用符合激勵理論，對小纔信任重用，可激發人的工作熱情，使人努力奮發，去提高自己，做好工作，因此基本有用。大材小用，如不是在完全自願條件下，人的積極性就受到影響，甚至鬨情緒，所以一般無用。對外來人才，要用其專長，充分發揮作用，因此關鍵在用。\\n\\n由此可以看出，用人是一件非常複雜的工作，因為人是千變萬化的。須知，領導是門藝術，領導人則是藝術的藝術。\\n\\n3．適應改變，自我超越\\n\\n其實改變對我們來說並不是新鮮事，這隻不過是對我們兒童時代本性的迴歸。在我們還是孩子的時候，我們非常樂於接觸不同的、新的、不尋常的事物。這使得生活變得令人興奮，也給予我們許多學習和成長的機會。但當聽了成年人的教導之後，我們就接收了這樣種觀念：改變是痛苦的，而不是快樂的。我們對改變就開始謹慎了。但有些人則成功地避免了接受這個資訊，改變對他們來說仍具有無法抗拒的吸引力！\\n\\n然而，要提升領導能力，就必須適應改變。尤其是當管理隨著組織結構的變化而逐步消失時，要在這個過渡時期做好把握好自己的角色並非易事，你會覺得迷惑，不知道怎麼才能保證自己繼續成為一個有價值的角色。這就需要你知道改變的必要性，需要你的預見，更需要你全身心地投入，掌握改變一般規律，實實在在地去做出改變。出色的領導者總是不停的從各個方麵適應新變化。他會向新工人詢問是否想到可以開設什麼新課程，而且他自己也會想出一些驚人的主意。他總是問怎樣才能改善組織的氛圍，還能做些什麼來使工作變成一種令人享受的經曆。因此，人們樂於為他能提出一些不同尋常的建議，而他也會熱情地鼓勵員工，並幫助他們實現它。\\n\\n一旦改變對我們來說變得令人興奮和富有吸引力，我們就希望它能成為我們生活的一部分，我們也開始積極地促進改變。這意味著什麼？意味著我們不僅在麵對強加的改變時去積極地麵對它，而且還主動尋找機會去促成積極改變的發生。能乾的領導者都學會了在工作中進行改變，而不是抗拒變化。他們認識到未來隻有變化是永存的，並在為改變而付出時享受迎接挑戰和發掘潛力的樂趣。當冇有跡象表明必須改變的時候，一個好的領導者仍會通過挑戰現狀，問自己“還能做什麼”以及“還能怎麼做”，想方設法創造變化。正如湯姆·彼得所說的：“領導者就是要學會去熱愛改變。”\\n\\n那麼我們怎樣來實現改變呢？\\n\\n·有意識地感覺到周圍情況的變化正在加速進行。\\n\\n·蒐集證據來證明這種改變是一種規律。\\n\\n·認識到適應改變會為你改變現狀提供空間。\\n\\n·按一個自然的過程來減少對改變的抵製。\\n\\n·確認改變即將帶來的收益。\\n\\n·討論你樂於摒棄的東西。\\n\\n·克服對改變的恐懼和憂慮做出對自己有益的評價。\\n\\n·確認改變將帶來的潛在好處。\\n\\n·怎樣通過積極參與改變的實施過程來影響改變的發生。\\n\\n·進一步積極地提出改變。\\n\\n你會發現，前五步比做後幾步來得容易。做完前麵幾步後，在與彆人協作的過程中，會使自己更容易地主動進行改變。而在後幾步中，你就要學會鼓勵自己去控製局勢，甚至提出改變，這纔是最難的。在這時，你一定要相信自己是有智慧和覺悟的，我們亦能迎接挑戰。\\n\\n這些又聯絡到了做一個學習者的問題上，因為求變求異正是學習得以開始的關鍵，而固步自封，保守傳統都有可能使你退回到舊的管理模式中之，儘管你的願望是美好的。所以隻要善於學習，熱愛並適應改變，人人都有可能成為領導者，並且是成功的領導者。\\n\\n“自我超越”一直是我個人成長中追求的目標。超越是一種能力的提升，超越是創造生命奇蹟的源泉。要想成為一名成功的領導者，光有夢想、有理念是不夠的，還需要具有“自我超越”的追求和堅持。如何做到“自我超越”呢？首先，彆急於發現你是誰，而是決定你想做誰。我們通常花太多的時間欣賞路旁的風景，而忘了我們為什麼要走這條路；或是太注意次要環節，卻忽視重點的部分。一個成功的領導者必須要時刻清楚什麼對自己最重要，並能有一個明確目標，以便集中優勢兵力，一步步完成目標，實現夢想。其次是學會看清目前的形勢。在邁向目標的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。失敗的人往往會在情況已經惡化的時候，還自欺欺人地認為每件事情都冇有問題，結果一敗塗地。或是置身於一個自以為“我們正按照計劃進行”的環境中，然而真實情況卻未必儘然如此。\\n\\n做到了以上兩點，那麼下一步就朝著你的夢想前進吧！正如卡耐基所說：“誌氣”——朝著一定目標走去是“誌”，一鼓作氣中途決不停止是“氣”，兩者合起來就是誌氣。一切事業的成敗都取決於此，一個領導者能否取得最後的成功亦決定於此。\\n\\n4．積極地進行創新\\n\\n打破常規，逆流而上，另辟蹊徑，不受製於陳規陋習。如果有人以一種方式行事，你就有極好的機會反其道而行之。\\n\\n——-塞姆·沃頓\\n\\n一個領導者，如果一切隻是按部就班，那就不稱其為成功的領導者。“創新是一個民族的靈魂。” 企業家的本質就在於創新，富於創新意識，敢於創新亦是領導者能力升級的重要環節。那麼怎樣才能做到這些呢？\\n\\n首先，要具有創新意識。這是創新行為的基礎，直接影響領導者創新的力度和方向。創新由於環境的變化因而是持續不斷的，而非一勞永逸。成功企業的衰退就在於領導者和企業固步自封，思維定勢和管理隋性。當然，創新主體應是多元的，領導者不僅要自己創新，還應帶動廣大下屬創新，這才更體現出企業的生機和活力，領導者在創新中是創新的開啟者、推進者。\\n\\n其次，要培養創新能力。創新能力表現為善於敏銳地觀察舊事物的缺陷，準確捕捉新事物的萌芽，提出大膽的推測和設想，繼而進行周密地論證，拿出可行的方案來執行。創新能力不足是製約領導創新的重要因素。他一方麵會使得領導者錯失創新良機，另一方麵是由於能力不足，使創意破產。\\n\\n第三，知識的積累和資訊的獲取。知識和資訊是創意產生的基礎。創新，用科學家錢偉長的話來說：“就是要借彆人的刀來殺自己的豬，故要耳聽八方，眼觀六路，關注科學各方麵的進步。古今中外，凡是有作為的人，都是知識淵博的人。”作為領導除掌握當代最新科技、管理成果外，還要隨時掌握企業內部資訊，這是企業領導者做出正確決策的基本條件。但事實上，領導者獲取企業內部資訊質量呈下降趨勢。隨著任期延長，下屬在搞清領導者的資訊偏好後，總是有選擇地報告企業內部實情：同時由於組織內“合理篩選”，持不同意見者大多被排除在決策之外，留下的就是親信和“誌同道和”者。失真、失全的資訊彙報使得領導人處於半矇蔽狀態，嚴重製約了判斷力，從而影響其決策。總之，知識的不足、資訊的不全導致創新無法生根。隨時掌握企業內外的知識和資訊，將其融會貫通，這是保證領導者具備較高思維起點的關鍵，也是形成良好心智模式的重要條件。\\n\\n第四，對下屬創新要有正確的心態。 作為下屬創新的推動者，領導者對下屬創新的態度直接影響整個企業創新的進程和效率。領導者往往對下屬妒賢嫉能，害怕下屬的成功會影響自己的地位；認為下屬的成功意味著自己的無能，不願意承認自己某些方麵的缺陷和不足。持有這種心態的領導對下屬創新往往則采取不理解、不支援、甚至排擠、刁難，嚴重製約了企業發展的步伐。事實上，企業的成功就是領導者的成功，一個優秀的領導人應該以企業利益為重，虛懷若穀、自知自信，大力支援下屬創新，從而實現企業的持續發展，不能以一己之利，耽誤企業發展步伐，這也體現了企業領導者的職業道德修養。\\n\\n但是我們應注意到，有時領導者往往會在取得一定成就後，因為認知模式的剛性湮冇再次創新的機會。 美國一位學者曾提出領導者的管理的五個季節：1、受命上任。此時其能力、認知模式為新企業所看重，依賴已有的模式，在最熟悉的領域進行改革，即“三把火”。2、探索改革。結合新企業的實踐對自己的認知模式進行反省、調整；3、形成風格；4、全麵僵化；5、僵化阻礙。在經過第二階段的反省調整後，企業成功的實踐使得領導形成或完善自己的認識模式，並對自己的認知模式固執而迷信起來。一旦形成這種思維定勢，往往很難改變，而且越是任期長的領導者就越是堅持、固守自己的思維模式，使剛性加強。客觀的領導認識模式剛性導致領導者不能進行持續創新，也限製了其在現有企業的創新。\\n\\n所以我們在積極進行創新的時候，還要注意打破這種剛性，進行持續的創新。\\n\\n5．敢於冒險，才能成功\\n\\n“生活源自於混亂狀態--不要鄙視混亂”。任何藝術大師和科學家的創造活動都包含從無序到有序的轉變。\\n\\n——阿雅·普利高津博士\\n\\n我喜歡冒險是不爭的事實。\\n\\n——國維京集團主席理察·布朗森\\n\\n哲學家阿瑟·叔本華提出了“所有真理經曆三步曲”：\\n\\n第一它是荒唐的；\\n\\n第二它遭強烈反對；\\n\\n第三它被視為不證自明。\\n\\n叔本華進一步證明，隻有3％的人捲入前兩個步驟，97％的人等待著不證自明階段，而因為冇有適時地抓住機會，不可能有很大的成就。這些成功的領導者願意被嘲笑，因而列入3％的行列，也因此有99％的可能成為大有收穫者。\\n\\n動物世界的法則是：所有的動物一睜開眼睛就開始起跑，追趕獵物，逃避天敵，慢一步就可能丟掉性命。它們的生存是艱辛的，一生幾乎都在曆險，到老壽終正寢的都經曆過重重磨難。人也一樣，從誕生的那天起，就麵臨著無數的艱險，要在這些艱險中生存，就要不停地跑，不停地穿越險阻。\\n\\n然而人是有惰性的，一般來說，大部分人都樂意選擇冇有風險，安逸舒服的生活方式。毫不崎嶇的路走起來不需要任何的努力，物體隻有在下落時不需支援的力。不願意冒風險的人，不能樂觀地麵對生活，因為他們怕顯得愚蠢可笑；他們不敢哭泣，因為害怕顯得多愁善感；他們不敢向他人伸出援助之手，因為要冒被牽連的風險；他們不敢暴露感情，因為要冒露出真實麵目的風險；他們不敢愛因為要冒不被愛的風險；他們不敢希望，因為要冒失望的風險；他們不敢嘗試，因為要冒失敗的風險……他們被自己的固步自封，害怕改變現狀的態度所捆綁，是喪失了自由的奴隸。到頭來他們什麼也做不成，什麼也冇有。他們可以迴避受苦和悲傷，但他們也無法理解和感受改變、成長、愛或生活，因而他們永遠體驗不到勝利的快樂。\\n\\n但是我們必須學會冒險，因為生活中最大的危險就是不冒任何風險。冒險不一定都能成功，但成功一定要冒險。如果你想取得驕人的業績，那麼冒險是必要的。在領導學的道理中，很重要的一點也是如此。如果你想做得更好，你就得向現狀挑戰，你就得努力改變現狀，你就得嘗試冒險。而且在多數情況下，冒風險是令人振奮激昂的經曆。在遊樂場，最刺激的是旋轉滑翔，看似驚險然而卻能給人帶來前所未有的體驗。自信正是建立在冒風險和克服內心對未知的害怕之中。當年老時，我們感到後悔的不是沿途所遇的風險，而是那些我們冇膽量去冒的風險。書中所講的都是人們所曾冒過的較大的風險，冇有人為所冒的風險後悔，而隻為那些冇膽魄去冒的風險而後悔。\\n\\n精神病專家和作家戴維德·維斯考特在《風險》一書中說到：“在十字路口車禍中最易喪身的不是那些衝過去的人，而是猶豫不決的人。”照此說法，冒風險是由於害怕、毫無準備而怕有危險，不具備或冇有一定的風險準備比具有它更危險。泰德·特納常說，對他來說，較大的風險是不去購買MGM，而不是購買它，如果他冇買斷MGM，他將冇有片子來充實巨大的有線網絡廣播時間。然而，行家當時卻說他瘋了，是在冒不必要的奉獻，而5年之後又說他是天才。他說：“不，我不是，我隻是選擇了風險較少的事情”。道理正如前所言。\\n\\n領導家早年就學會承受風險和失敗，他們在這些經曆中樹立強烈的自我形象，造就他們成為創造革新人才。他們習慣於將風險當作實現夢想的“機會”，每當他們征服後，在沿途樹起一塊豐碑時，他們便因取得經驗而變得更堅強，更充滿信心地接受下一次風險的挑戰。他們也越趨自信，更定勢地把新風險看作比先前的具有更少的危險性，他們樹立越來越強的勇於冒風險品格，對危險環境更能處之泰然。再者，承受風險的心理素質與抵禦能力也都是在這種不斷承受的過程中鍛鍊出來的。其結果是在公眾和同行看來的離奇越軌行為，對他們來說隻是通往成功的另一條道路。著名組織行為學者韋克在他著的《組織的社會心理學》一書中韋克到：“這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發揮、最佳途徑、迂迴前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助於應付變化。”而善於冒險的人，纔是最會躲避風險的人。\\n\\n偉大的領導傢俱備才能看到大場景，具備自信去進攻，具有氣質在鬥爭中不惜冒一切風險。在懷疑包圍之中，他們也能相信自己有能力作出正確決策，他們從來不會被反對意見所嚇倒，他們直覺地明白如何在不確定的世界中求得生存和成功。他們早就明白風險取向是冒風險的準備，而不依存於冒風險的天性；不把它當作危險的話，這純粹是一場博弈。瑪麗·凱·阿什講起她的曆險，“我冇把它看作風險，而視它為一個機會……我甚至從冇有過失敗的念頭，那是絕對不可能發生的。”站在高牆上麵對5000名觀眾，對害怕摔下或出醜的人來說是個冒險。而對具有絕對自信和信心的人而言，這種經曆並非冒險，而是挑戰。在許多商業冒險投資中，同樣的心理過程在起作用，例子也層出不窮。成功的領導者一般都具有較高的冒風險傾向，使他們有彆於那些與冒風險無緣的人，也使他們有更大的機會成功。在現實生活中，達到出現創傷性的狀態使他們能夠變為“超人”，會在他們個性中注入彈性，危機、風險、變遷和不快在創造和革新成就中起相當大的作用。\\n\\n由此可見，要成為一個成功的領導者，就要冒險，不斷地否定自我，超越自我，因為你先“跑”過自己，才能“跑”得過彆人。而且對於一個企業來說，冒險也是必須的。企業從誕生那天起，就麵臨著無數的艱險，要在這些艱險中生存，就要不斷的放棄原有的模式，探求更加健康的道路，就要不停地否定自我，尋求自我超越。不冒險，不改進，公司就不會發展。如果有一個很好的想法，從來冇有去做過，那就不過是一個想法而已。既然做，就得準備付出代價，就得冒險。\\n\\n例如領導者在企業管理方麵的變革就是一個冒險。管理結構上的改革，引起的人事震盪當然是很大的，但隻要有較強的製度限製，就不會影響公司的發展。這個時候領導者個人的作用就小了很多。當領導者的個人智慧被製度所代替，冒險的成份纔會減少，纔會規避很多風險。但企業需要活力，需要激情，因此又要在心中保留冒險的激情。企業最重要的就是求生存，然後才能談利潤，生存本身就是一種冒險。\\n\\n有人講了這樣一個例子\\n\\n深圳有一個新聞中心大廈，是世界上最高的一棟彩板幕牆建築，到目前冇有人打破這個紀錄，這個彩板幕牆也是他的專利。當時世界上最高的彩板幕牆隻有33層，而我們的將近41層，且海麵上颱風非常大。當時，意大利彩板幕牆的老總對他們說，你們千萬不能做那麼大的東西。為了拿這個訂單，他開始冒險了，自己親自動手，從設計、計算到做實驗，去新加坡做，去香港做，有的送到美國去做。確定以後，他就覺得可行性很不錯。實際上，他自己也不知道我的理論是否完全正確，不知道結果會怎樣，於是我每天晚上都要到工地去。8個多月以後，這個工程完成了，非常漂亮，與他們競爭的一家日本公司輸掉了，他們勝利了。\\n\\n現代社會競爭異常激烈，若冇有冒險精神首先就失掉了一半的生存空間。但要記住：冒險不是冒進，不是冒目冒險，否則就可能慘遭失敗。這是作為一個領導者正視社會現狀時應掌握的一個原則。\\n\\n6．學會隨機應變\\n\\n當談到做準備的時候，人們通常是身體力行去做某些事情。而在此我們更著重於談論隨機應變的能力。我們以國際知名品牌米其林輪胎的當家人愛德華為例，解剖一下應變能力在領導藝術中如何運用。\\n\\n1999年，當年僅36歲的愛德華從父親手中接下了米其林的帥印，愛德華上任之初便定下了10％利潤率的目標，這在成本高昂的輪胎業不是件容易的事，尤其在當今顧客以及汽車製造廠要求降價的壓力越來越大的情況下。麵對這種趨勢，愛德華另辟蹊徑，以提升製造技術和輪胎效能來提高利潤。他捨棄柯菲亞特這些帶來利潤並不高的長期客戶，轉而主攻高檔輪胎市場。例如米其林輪胎每隻售價高達398美元，利潤是一般輪胎兩倍以上。\\n\\n另一項讓愛德華寄予厚望的新產品是防爆輪胎PAX係統，PAX在爆胎後還能以時速八十公裡繼續行駛二百公裡，可以讓司機駕駛到修理地點換胎，係統中還包括胎壓監視器，可以適時發出警告。愛德華曾說，PAX係統意味著“汽車備胎即將走向曆史”，他認為PAX在輪胎係統將在本世紀普遍在量產車輛上，因為“大部分的人其實根本不會換輪胎。”目前高效能輪胎已占米其林總業績的44%，並且還在上升。\\n\\n要怎樣隨機應變呢？\\n\\n1、隨危機而變：\\n\\n愛德華出任董事長時也因初出茅廬而惹了麻煩。為了節約成本，1999年9月，他在宣佈公司當季度贏利的同時，宣佈歐洲裁減7500人，其中法國員工為1500人。這種美國式的管理作風在法國激起眾怒，一些工人聚集在工廠門口抗議，連法國總統希拉剋和時任法國勞工部長的奧伯雷夫人也對愛德華嚴辭譴責。正所謂“吃一塹，長一智”。這次風波使愛德華認識到同工會、媒體加強交流與溝通的重要性。此後不久，愛德華向記者敞開了辦公室的大門。\\n\\n2001年6月20日，法國一家名叫《蒙太奇》的日報還組織了一次“星期日步行”活動，讓數千人蔘觀一向被視作神秘帝國的米其林工廠。2002年愛德華實施了一個員工認股計劃，員工可以資源申請以優惠價格購買公司股票。在所有的工人、管理層、技術人員中，93%的人提出了申請，透過員工認股活動，全體員工可以直接分享品牌經營的成果。通過一係列富有建設性的措施，愛德華不僅挽回了聲譽，更讓人們看到了他的溝通誠意。不過他認為“過分在媒體曝光的老闆是脆弱的。”因此推崇腳踏實地的工作作風而不是宣揚個人魅力，大多數的公眾活動他更希望讓輪胎人必比登代自己出鏡。\\n\\n2、根據對手的缺陷而變，後發先製：\\n\\n米其林的市場份額和利潤率目前已超越對手普利司通和固特異，不過不可否認，有部分是拜對手出錯之賜，同時愛德華非常善於抓住對手犯錯的機會樹立米其林安全高質的形象。2000年法國協和客機在巴黎機場失事，出事鑒定報告認為緣於滑行時所使用的固特異輪胎被跑道上的一塊金屬片割破所致。當2001年協和客機複航時，就捨棄原先采用的固特異輪胎，改配米其林專門設計的新輪胎，以防類似事故再度發生，此事件令米其林在航天市場上有了新的進展。協和客機失事讓固特異跌了一跤，巧的是普利斯通美國廠也幾乎在同一期間爆出一連串輪胎事故，造成大規模回收、商譽受損，至今仍官司纏身。普利司斯通回收事件發生後，米其林立刻推出一係列強調輪胎安全的廣告，引起美國消費者的共鳴。如今米其林在美國的市場占率卻向上攀升至25%，穩居龍頭老大我們要做的事。\\n\\n3、應變也要一次前進一步:\\n\\n也許在某些情境下你會比其他情況下更容易地支援自己的核心價值觀。首先在這些有利的情境下練習按自己的價值觀和目的來生活。在有利的環境下培養自己的習慣，你會發現這樣就逐漸地習慣成自然了，於是就可以在比較困難的情況下運用它了。如果你相信自我發展，那麼就隨成功者而變吧！這正是許多為任務所驅使的領導者們的反應。\\n\\n在現實中，學會隨機應變是發展的基本因素，一個能夠隨機應變的領導者，纔是一個取得能力提升的領導者，才能在變幻莫測的潮流中占據主動，才能以不變的成功應對萬變的時勢，掌控先機，一擊製勝。\\n\\n7．抓住機遇也是一種能力\\n\\n機會老人會先給你一個可以抓的瓶頸，你冇有及時抓住，再摸到的就是抓不住的圓瓶肚了。\\n\\n——古諺\\n\\n機會來臨時，抓住他；冇有機會時，創造他。\\n\\n對於一個領導者來說，抓住機遇是一種能力，亦是對領導能力的一種提升。成功需要機遇，但機遇卻不是常常降臨，它像鳳毛麟角，稀罕至極。翻開人類奮鬥的史冊，我們可以看到，有的人因為抓住了機遇而“柳暗花明又一村”，正摘取著成功的桂冠；有的人因為與機遇擦肩而過，還在“山窮水儘疑無路”，甚至為錯過機遇抱憾終生。機遇對於成功者來說是非常寶貴的！可是，怎樣才能抓住機遇呢？\\n\\n英國進化論的奠基者達爾文是一個善於利用機遇的人。1831年，海軍勘探船“貝格爾”號即將作環球旅行，需要一位自然科學家。達爾文看出這是進行生物考察的大好時機，當即表示願去，但卻遭到了父親的強烈反對，後來他經過很大的努力，爭取到舅父的讚助，才達成願望。不難想象，如果失去這次機會，《物種起源》這部钜著也許永遠不會問世。\\n\\n英國著名科學家法拉第是世界上最偉大的物理學家和化學家之一。他出身貧苦，12歲上街賣報，13歲起在釘書店當學徒。雖然他酷愛讀書，認真鑽研有關電學的知識，還儘可能利用條件作點小實驗，但若不是碰巧遇到英國著名學者戴維到那裡做學術講演，若不是法拉第想儘辦法弄到二張入場卷，也許他倆就不會認識，他就更不可能得到戴維的賞識。正是由於這種特殊的機遇，在戴維的推薦下，法拉第纔在皇家學會實驗室當上了助手，開始走上了新的學習和研究道路。\\n\\n從主觀上講，機遇隻偏愛有準備的頭腦。對於一個領導者來說，這裡的準備主要有以下內容：一是知識的積累。冇有廣博而精深的知識，要發現和捕捉機遇是不可能的。一是思維方法的準備。隻具備知識，而冇有使用知識的思維方法，機遇便會默默地從你身邊溜走。當然，成功而有效的思維方法的掌握不是一朝一夕的事情，它需要人們下苦功夫，在長期的生活實踐中培養訓練。機遇總是光顧那些孜孜不倦的奮鬥者，它從不肯與懶惰的人會麵。因此，我們既要勤於思索，又要有獨立思考的能力。但我們也要首先明白，不論是知識積累方麵的準備，還是思維方法方麵的準備，都是一個過程。主觀條件非常重要，它要求你自己努力學習和工作。\\n\\n從客觀條件講，機遇的產生和利用需要有良好的社會環境，如自由的科研氛圍，平等的擇業、工作機會，及良好的家庭環境、教育程度等等。隻隨著市場經濟的建立，時代和社會向我們提出了挑戰，同時也為我們提供了各種機遇。生活在這個時代的人是幸運的，我們切不可放過這一切良好的機遇。要捕捉住機遇，才能使機遇由可能性向現實性轉化，協助自己實現成功領導者的目標。\\n\\n要抓住機遇，還必須時刻留心周圍的小事，有敏銳的洞察力。在日常生活中，常常會發生各種各樣的事，有些事使人大吃一驚，有些事則平淡無奇。一般而言，使人大吃一驚的事會使人倍加關注，而平淡無奇的事往往被人所忽視，但它卻可能包含有重要的意義。領導者要做有敏銳觀察力的人，要能夠看到平凡中的不平凡。著名律師秦兵之所以能取得今天的成就，就在於他用自己敏銳的洞察力發現了聯通IP卡的銷售前景，並在此基礎上不斷取得成功。當然，我們說培養敏銳的洞察力，留心周圍小事的重要意義，並不是讓你把目光完全侷限於“小事”上，而是要“小中見大”，“見微知著”。隻有這樣，纔能有所創造，有所成就。\\n\\n當然，要抓住機遇，取得成功，還必須在進行創造性勞動的同時，經常總結反省個人的經驗和教訓，發揮自己的想象力和創造力，並注意與他人合作，善於利用他人的成果，發揚集體主義精神，在實現人類整體進步的過程中實現個人的成功。\\n\\n1981年，英國王子查爾斯和黛安娜要在倫敦舉行耗資10億英鎊、轟動全世界的婚禮。訊息傳開，倫敦城內及英國各地許多工商企業都絞儘腦汁想方設法利用這一千載難逢的良機發財。\\n\\n有的把糖盒上印上王子和王妃的照片，有的把各式服裝染印上王子和王妃結婚時的圖案。但在諸多的經營者中，誰也冇有比一家經營“望遠鏡”的商號賺得多。\\n\\n這位老闆想，人們最需要的東西就是最賺錢的東西，一定要找出在那一天人們最需要的東西。盛典之時，要有百萬以上的人觀看，將有一多半人由於距離遠，而無法一睹王妃尊容和典禮盛況。這些人那時最需要的不是購買一枚紀念章，買一盒印有王子和王妃照片的糖，而是一副能使他看清人和景物的望遠鏡。於是他生產了幾十萬副馬糞紙和放大鏡片製成的簡易望遠鏡。\\n\\n那一天，正當成千上萬的人由於距離太遠看不清王妃的麗容和典禮盛況，急得抓耳撓腮之際，千百個賣童突然出現在人群中，高聲喊道：“賣望遠鏡了，一英鎊一個！請用一英鎊看婚禮盛典！”頃刻間，幾十萬副望遠鏡搶購一空。不用說，這位老闆發了筆大財！\\n\\n機遇對任何人都是平等、公正的。作為領導得，要就看清，抓得準，用得好。其實，在這個事例中，眾多的英國工商業企業也不是冇看清機遇，隻是不如生產簡易望遠鏡的那位老闆抓得準罷了。說到底還是那位老闆比彆人研究得更細一層，他看準了那一天人們需求最大、最想要的東西——望遠鏡。\\n\\n所以，卡耐基認為，一個領導者關鍵時刻一定要抓住機遇，更深一層的研究、利用機遇。同一機遇，誰都可以利用。但利用得最好的畢竟隻是少數。想勝人一籌，就需要在認識分析上高人一招。其實說到底不過是對公眾需求和心理分析研究得更細一點、更深入一點，把握得更準一點，而且常需要與特定情境周圍的分析研究聯絡起來。“冇有機會”隻是失敗者的托辭，有誌氣的人是不會這樣怨天尤人的。機遇到處都有，就看你是否抓得住。\\n\\n我們經常看到，無論是在職業的選擇中，還是在工作和勞動中，很多成功往往屬於那些身處逆境的人。他們冇有良好的條件，冇有捷近的道路可走，也不希求外在機會的垂青，但是他們走的路最踏實，他們所得到的機遇也就會最多。作為一個領導者，你必須充分認識到這一點，不僅要能抓住機遇，還要能自覺而頑強地為自己創造機遇。\\n\\n企盼機遇是每一個渴望成功的領導者的共同心理。雖然並非人人都有抓住機遇的能力，正像領導者可以學而致之一樣，抓住機遇的能力也是可以鍛鍊的。隻要你腳踏實地做準備工作，在機遇來臨的時候勇敢衝刺、迎接挑戰，就是對你的領導能力的一種提升，你就有成功的可能。\\n\\n8．言行突出領導者個性\\n\\n“我越熱愛自己，就越不想模仿彆人。”\\n\\n——英國教育家柯蒂斯\\n\\n“外向直覺型個性適合於當今許多革新領導人物。”\\n\\n——卡爾·榮格\\n\\n“每個人都有自己的最佳才能區，除非他是白癡，要拿自己的長處和彆人的短處競爭，打得過就打，打不過就跑。”\\n\\n——中國“童話大王”鄭淵潔\\n\\n世界上冇有完全相同的兩片樹葉，同樣，世界上的每個人都有自己獨特的個性。所以作為領導者，你要想更勝一籌必須擁有自己的個性。\\n\\n作為業界公認的網絡時代的神話，在創業之初，丁磊成了許多夢想在數字時代一夜暴富的大學生們的偶像。頭頂財富的光環，丁磊的言行舉動都成為眾人關注的焦點。然而，財富之外，丁磊性格的特立獨行，也許能帶給許多在IT界奮鬥的人更多的一些啟示。“我以前創業，是七分理想，三分生意。”丁磊這樣自我評價。自從1997年丁磊帶著50萬的原始資本創立網易公司時起，丁磊就開始在資本與贏利的雙重壓力下不停地接受著網絡大潮的考驗，丁磊也逐漸從一個單純的創業者走向企業家，最初的理想也漸漸被資本運作所磨平。2000年3月，丁磊辭去了網易首席執行官，這恐怕也是中國早期的網絡創業者中第一個明白網絡俠客與企業家之分彆的人。\\n\\n個性即人的性格特點和外表的總和，而人的個性中最重要的一部分無疑是人的品格。我們不可能都象丁磊那樣特立獨行，但努力讓自己擁有迷人的個性也是必要的。個性的迷人，毋寧說是品質的迷人。優秀迷人的品質數不勝數。作為一名領導者，你的領導者地位以及你所要做的工作，決定了眾多的優秀品質之中必然有若乾項對你來說尤為重要。人們生而不同。我們所受的不同教育、擁有的不同經曆以及對自己經曆的不同理解，都使我們彼此互存差異。人類群體的一個重要特征就是人人都有使自己與眾不同的特質。\\n\\n然而悲哀的是，我們都傾向於隱藏自己的個性，儘量去遵守我們周圍的模式，人們普遍相信生活是因遵守慣例而得以延續的。這當然有一定道理：生活確實能這樣繼續下去！不過，如果你去留意一下那些表現得很出色的人們，你會發現他們大都是一些以自己個性為樂，並喜歡錶現自己個性的人。如果你一直遵照彆人的方式生活，你就很難使自己過得順心了！所以，作為一個領導者，展現出你的個性吧！\\n\\n表達自己個性的方式可以是多樣的。比如通過的衣著，或者通過你建立自己的親密圈子的方式；也可以通過你的談吐風格，或者是你對各種情況做出的獨特反應。試圖找出某種方式使自己與彆人區彆開來，找到某種方式使你可以說“這就是我”，這是很重要的。這能使你表現出完全的自我，從而更加地收放自如。\\n\\n注意力也來自於個性。蒲鬆齡說道：“書癡者文必工，藝癡者技必良。”領導者對機遇的捕捉與特殊注意力是分不開的，這在科學活動中有許多例子。琴納創立了“免疫學”，是因為他注意到擠牛奶的婦女不得天花這一現象；牛頓發現了萬有引力定律，是因為他注意到了蘋果落地的現象……\\n\\n個性主導氣質。領導者的氣質來自於個性。氣質是人們典型而穩定的心理特征，主要表現為一個人在情緒體驗中的強度、速度，以及動作反應的敏捷性等。領導者的性情和脾氣是氣質的集中反映，氣質的差異決定著領導者在日常行為中所表現出來的性情和靈敏度等方麵的差異性，影響著個人所宜於捕捉機遇的類型。我們應該根據各自的氣質正確地麵對挑戰，謀求適宜的職業與人生環境，以從中獲取各種最能發揮個人氣質特點的良機，並取得成功。\\n\\n縱觀曆史，所有的領導家都以強大的個人意誌、氣質及個性為武裝。如果他們不具備這一武器，他們無法克服每天遭遇的強烈反對和攻擊，無法排除阻擋他們目標實現的障礙。這些領導家們的強硬意誌和精神使他們奮鬥不息，他們堅毅的品格保護他們免遭那些試圖在每個回合擊敗他們的各種襲擊。在個性標度上，他們成為各自領域的領頭人，是因為他們根據自己的直覺或“內心”感覺。他們知道該走向何處，這使他們成為力量型領袖，因為人們總是願意跟隨對目的地有明確方向的人，無人願意追隨迷失方向的人。他們不希望用市場研究來指導自己，而是憑藉內在視野。他們憑直覺地感到，對於未曾嘗試過的事情是不可能采用市場研究方法的，必須在冇有真憑實據時憑藉內心深處的洞悉力來作出判斷，世上隻有直覺性思維領導家能在這一領地上操縱自如。\\n\\n他們以宏觀視野處事，使自己具備廣闊的洞察力，懂得如何從長遠角度作出正確的決策。在商業活動中，他們把精力集中於決策的長期意義，而不害怕犧牲現在以贏得未來。在自己的生活中，他們會將這些內在形象貫徹到宏觀視野的行為方式之中，他們能摒棄每日產生的微觀形象和問題，把目光集中到他們將到達的更大場景中。\\n\\n有個性的人都身兼下述個性品格中的數項：擁有自信、領袖魅力、持之以恒、持有不同見解、對成功渴望、強力驅動、**傾向、不屈不撓、積極樂觀、直覺反叛、競爭、敢冒風險、工作狂傾向、說服力強。由於不屈不撓的個性，他們有著魔般的驅動力、打破常規的精神氣質。他們的氣質就是他們的力量，使他們不被世界改變，而是去改變世界，擁有這種個性的人是世界變化的主人公，因為他們注重知識而不理會權威，個人能力是他們評估成功和成就的唯一尺度。可以說，成功的領導者是變化的建築設計大師。\\n\\n成功的領導者能擺正挑戰與機遇的關係，能考慮到自己的個性、氣質與興趣，隻有根據自己特有的個性去設計人生，才能叩開機遇之門，走向成功領導之路。\\n\\n9．敬業打造領導者王牌\\n\\n百事之成也，必在敬之；其敗也，必在慢之！\\n\\n——荀子\\n\\n天下之事成於慎而敗於忽。\\n\\n——王充\\n\\n我這裡講的是，做事一定要有敬業精神。敬業是指專心從事學業和工作，宋代思想家朱熹說：“敬業者，專心致誌以事其業也。”領導者除了有為社會造福的使命感之外，還應有責任感，有敬業精神，這是十分重要的。\\n\\nW公司是世界最大的連鎖店之一。但是，W公司對所經營的產品在質量、服務等方麵要求非常苛刻。儘管如此，每天帶著樣品去W公司推銷產品的客戶仍有幾百家。\\n\\n負責和W公司洽談合作的兩位海爾人是海外推薦進本部的趙曙新和調來的吳寶恩。\\n\\n當天下午5：00 W公司交給小趙和小吳20多張表格，要求第二天下午4：00前填好。該表涉及的數據較多且複雜，小趙和小吳一回到賓館就開展工作，從當天下午6：00一直乾到第二天早晨5：00，全部按W公司的要求完成。\\n\\n第二天早上8：00，當他們把表格送到W公司時，W公司有關人員簡直不敢相信自己的眼睛：海爾人的速度太快了，海爾人的敬業精神太感人了，和海爾合作我們很放心。並欣然和海爾簽下了第一筆訂單。\\n\\n上邊這個例子表明瞭敬業的重要性。敬業能打造領導者王牌，領導者要敬業就要做到以下幾點：\\n\\n首先，要熱愛自己的本職工作。領導者負責，不僅表現在日常工作中，更表現在生死存亡的緊要關頭。即使碰到了失敗，也要把失敗的責任一肩挑起來，不怨天不尤人。當然，失敗的原因可能來自外界的大環境，也可能來自內部的其他人。但當此之時，作為組織靈魂人物的領導者，你絕不能尋找藉口、推諉責任，而應該承擔自己未能及時調整以適應環境的責任，以及自己用人不當、調解不力的責任。隻有這樣，並且在此基礎上深刻反省，認真調整，失敗才能成為成功之母。從事任何事業都必須有一種敬業精神，敬業是事業取得成功的關鍵，也是領導能力提升的關鍵。\\n\\n卡耐基說過：“除非喜愛自己所做的事，否則永遠也無法成功。”不論從事哪項工作，熱愛自己的工作都是走向成功的第一步，俗話說要“乾一行，愛一行”，“三百六十行，行行出狀元”。每項工作都是有出息的，每個從業人員都要充分認識自己的工作在整個社會中的地位和作用。如果不是這樣，總是見異思遷，看不起自己的工作，就不會有工作的積極性和創造性，甚至磨洋工，玩忽職守，造成嚴重損失。應該認識到，既然身為領導，就有領導者的責任和義務。我們要熱愛自己的工作，忠於職守。要樹立強烈的職業榮譽感，這是取得事業成功的前提條件，美國哲學家愛默生說：“冇有熱誠，不能成大事業。”\\n\\n其次，要刻苦鑽研業務。要做好領導者工作，必須要有做好領導的本領。這就需要努力學習管理知識，領導者需要具備一係列的專業知識和綜合知識。不懂得業務，不掌握技能，甘當門外漢，隻能貽誤自己，禍及社會。一個想成為成功領導者的人，應該精益求精，虛心向書本學習，向實踐學習，向同行學習，永不自滿，敢於創新。精湛的管理技巧是事業成功的重要條件。\\n\\n再次，要把崇高的誌向、遠大的理想與腳踏實地的實乾精神結合起來。對於領導者來說，這點非常重要。缺乏誌向和理想的實乾是蠻乾，不可能走上理想之路；離開了腳踏實地的實乾精神，誌向隻能是空喊，理想成了空想。有人曾開出一張“烹調”成功的秘方：把抱負放在努力的“鍋”中，用堅忍的小火“燉熬”，再加上判斷做“調料”。其關鍵在於堅忍不拔的努力。傑出科學家愛因斯坦在總結自己一生成功的經驗時講道：“人們把我的成功，歸功於我的天才，其實我的天才，隻不過是比彆人刻苦罷了。”腳踏實地，埋頭苦乾，這是一切工作取得成功的根本途徑。任何投機取巧，企圖一蹴而就都是不切實際的幻想。偉大醫學家李時珍撰寫《本草綱目》花費了27年，傑出文學家曹雪芹寫作《紅樓夢》用了“十年辛酸淚”，著名科學家達爾文完成钜著《物種起源》用了20年，革命導師馬克思著述《資本論》付出了40年心血，大詩人歌德寫成《浮士德》前後整整60年。可見，任何一項偉大事業的成功，必須經曆長期不懈的努力，需要付出巨大的以至畢生的艱辛勞動。要想成為一名出色的領導者，更應有這種精神和毅力。\\n\\n忠於職守，儘心儘力做好本職工作，這是領導者敬業精神的主要要求。敬業，就是要嚴肅認真，恭恭敬敬，專心致誌地對待自己的工作。敬業還要謹慎處事，恭敬奉事，全心全意。敬業是領導者的一張王牌，隻對領導能力的一種提升。\\n\\n10．百變鑄就領導者心理\\n\\n尚未成熟纔有成長的空間，一旦成熟，接下來隻會走向衰退。\\n\\n——麥當勞公司創辦人雷·卡洛克說\\n\\n一個廣告專業的大學生，找工作處處碰壁。怎樣才能把自己“推銷”出去呢？他考慮了很久。一天，他再次闖進某一旅遊公司總經理辦公室，總經理一看又是前天來的那個小夥子，便生氣地說：“我再一次告訴你，我們的人已經足夠了，不需要新手。”“那麼你一定需要這個！”那個大學生邊說邊從皮包裡掏出一塊精製的匾額，上麵寫著：“本公司名額已滿，暫不錄用。”總經理一看便笑了起來，十分佩服他求職方法的新穎、獨特，繼而聘用了他，並委以重任。\\n\\n由此我們得出啟示，作為一個領導者，你還應時時根據情況以變製變，才能致勝。\\n\\n1、氣質與時俱進，說話的藝術因人而變。\\n\\n人的外部素質是儀表、體態、口才、風度等表現能力及交際能力，也可以概括為口才與交際。它對於我們駕馭生活、改善人生的重要性怎樣估計都不過分。做人處世，有誰不需要和彆人打交道，和彆人進行有效的交流呢？而且它是最為經濟簡便、廣泛直接的資訊交流的手段與方式，尤其對於擔負組織領導、經營管理領導者來說，更是一種特彆重要的修養與能力。\\n\\n每個人都有一張嘴，一是用來吃飯，二是用來說話。能吃，而且能吃到美味佳肴、山珍海鮮，可謂有口福；善說，而且能說得妙語連珠，深入人心，可謂有口才。隨著生活的改善，口福不淺的人是越來越多了，口才上乘者卻寥寥無幾。人類文明的顯著標誌正是在於語言能力和心理素質，我們如果隻重口福而輕口才交際，那真有些對不起造化，而隻能退化了。\\n\\n如今重視口才與交際能力的領導者越來越多，但許多領導者隻重視如何掌握方法與技巧，而不是著重於改變心態，這就冇有抓住問題的關鍵。卡耐基早就強調“語言的突破”是突破心理障礙，發展積極心態。我們應當認準這條規律，調整好心理狀態，從敢說到會說，直至妙語連珠的巧說。這纔是一個成功的領導者應具備的素質。良好的口纔是哈佛經理必備的素質之一。良好的口纔是在努力成為一個領導或在實施領導行為的過程中，更恰當、更合理地向公眾宣揚自己的主張、從而達到說服人的目的強有力的工具。\\n\\n美國前總統裡根決定恢複生產新式的B-1轟炸機時，曾引起了許多美國人的反對。在一次記者招待會上，他麵對一幫反對他這一決定的人說道：“我怎麼不知道B-1是一種飛機呢?我隻知道B-1是人體不可缺少的維生素。我想，我們的武裝部隊也一定需要這種不可缺少的東西。”這個形象貼切的雙關語，使他最終說服了眾多的反對者。\\n\\n2、領導藝術隨意而治：\\n\\n幾十年前，單一的領導方式——命令與控製，就能幫助公司度過最艱難的時期。一個國家或某個行業，陷入大蕭條時，一個強有力的頑強的領導者就足以保證它們能度過難關。但是現在，長時期的大危機已經構不成什麼威脅了，許多公司麵臨的挑戰是一大堆冇完冇了的問題：新產品，新對手，新興公司以至因特網上的虛擬公司等等。\\n\\n過去能夠讓公司生存下來的命令與控製型的領導者不再有效了。現在人們需要的是一支手腳勤快的，能夠麵對一係列不同危機的靈活的領導者。所以，我們不得不在自己的身邊集結一些才能各異的人手。這做起來並不是那麼容易。人們通常會對自己的才能評價過高，對異己者竭力貶低，這就是人性。作為一個領導者，我們經常容易就此認為，隻有自己的特殊才能纔是至關重要的才能。 所以特彆容易作出這樣的判斷：彆人“隻是精打細算的人”，或者相反隻是“光講不練的人”。\\n\\n再者，我們大多數人都認為，可以讓我們放心的公司是由和我們相似的人，即和我們處理問題的方式一樣，和我們說同一種語言的人組成的公司。我們喜歡置身於讓我們感到自由自在的人群中。然而，對今天的領導者而言，這是一種我們無法企及的奢侈品。當公司麵臨變革的浪潮時，領導者應該做的是認真尋找某些與自己具有不同動力的人，以獲得平衡。\\n\\n3、保持好奇心：\\n\\n好奇心是與注意力有關的一種重要的心理現象。作為一個領導者，保持好奇心是必要的。一般說來，好奇心，重要的一條就是不滿足現狀，敢於從對現狀的不滿中提出懷疑，善於張開思維的翅膀在未知的領域裡飛翔。好奇常常是科學課題提出的媒介，是科學發現的動力和捕捉機遇的重要途徑。貝弗裡奇曾說，科學家的好奇心通常表現為探索被他注意到的、但尚無令人滿意解釋的事物或與其相關的知識。科學家通常具有一種的願望是，要去尋找看似其間並無明顯聯絡的大量資料背後的那些原理。這種強烈的願望可被視為成人型的或昇華了的好奇心。我們可以注意到，熱衷於工作的領導者往往具有超乎常人的好奇心。所以，作為一個領導者要想取得像科學家一樣不斷前進，要想成為一個出色的領導者，就要時刻保持好奇心。這樣才能用超常規的思維理念在遇到難題時隨機應變，出奇製勝。\\n\\n4、銳意創新，領先他人。\\n\\n美國明尼蘇達礦業製造公司(以下簡稱3M公司)幾十年來銳意創新，總是以領先於他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。 創新需要員工來創造，更需要領導的帶領和發現。3M公司領導者尋找發明家和創新家，進行創新的途徑主要有以下幾點：\\n\\n(1)組織內各部門規模小、人員精。部門組織領導對下屬員工的姓名、工作態度、專長特長、學識水平等都瞭如指掌，以便各取所長，量才使用。\\n\\n(2)充分給每一個員工施展才能，發明創造的機會，鼓勵他們為研製新產品進行試驗的冒險，允許失敗但不挫傷其熱情和乾勁。\\n\\n(3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發新產品。\\n\\n(4)獎勵改進創新者。公司裡的每一個員工在提出一個開發新產品的方案後，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉升都與這種產品的進展情況相掛鉤。優勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發小組或部門。\\n\\n(5)對開發性研究持科學態度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。對於提出最佳方案、需要創始資本的發明者，公司每次授予的發明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。\\n\\n在日本，位居鼇頭的“花王”化妝品公司更是提出了“依靠獨創技術求生存”的經營戰略，並把勞動工資的改革與開發職工的創造性緊密結合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發展。“花王”公司要求每個員工都要“發奇想”、\\\"闖新路\\\"，千方百計創新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創造性如何，這個創造性包括能力和成果兩個方麵。人事部門還建立了一套對創造性的評分製度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。在這種重視創新的氛圍中，該公司連續推出了\\\"高效洗滌劑\\\"、\\\"生物技術洗衣粉\\\"等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動地位。\\n\\n由此可見，智者化繁為簡，愚者化簡為繁。有效率的領導能將複雜的東西變得易懂且直截了當；精明的領導者善於把複雜的過程簡單化，把簡單化的東西量化。往往某項政策在適當時候有效，但過些時候可能就會失效。一個合格的領導人，要有能力把握這種轉變。具有適應改變的百變心理，在適當時候轉變應對策略。有一個百變的心態，就敢於用不墨守成規的行事方式，用因地製宜的工作方法 ，因人而異的溝通方式，在社會變化中遊刃有餘，最終成為一個屹立在時代浪潮尖端的出色領導者。\\n\\n\"

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