美的人生：何享健 3.堅持就是勝利

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\"國際化戰略多種多樣，較為企業推崇的便是海外併購、海外投資建廠、海外銷售自有品牌或者是貼牌生產。何享健效仿TCL在越南投資建廠，但隨後並未同李東生一樣展開大規模的海外併購，而是選擇兼顧“貼牌”與“創牌”,這就是所謂的“第三條道路”。\\n\\n2004年8月9日，美的以2.8億美元的價格向東芝、開利授讓美的空調20%的股權，業界對此深表不解，並不缺錢的美的為何要將股權變現呢?實際上，美的之所以這樣做，絕非為了錢，而是藉由合資美的達到與東芝、開利合作的目的，與強者聯手，美的這樁買賣並不虧。\\n\\n美的與東芝的合作方式是OEM,美的製造空調，隨後以東芝牌進入中國和日本市場。合作期間，二者就研發和製造展開了深入合作，作為技術更為領先的一方，東芝和開利向美的空調的質量、技術和製造部門派遣了相關人員，大力扶持美的技術的研發和產品質量的提高。對美的而言，能夠與國外大型企業合作，對美的自身的發展頗為有利，引進先進者的經營管理運作模式，對美的實現國際化有著非比尋常的意義。\\n\\n2008年7月2日，美的電器與開利亞洲公司達成合作協議，準備合資成立美的開利製冷設備有限公司，與傳統的OEM相比，美的與開利合資建廠的方式，讓合作雙方的關係更為牢固和緊密。可惜的是，美的與開利即便有心突破固有的合作模式，但最終還是OEM,美的生產“開利”品牌，對美的自己品牌的樹立並無太大的效果。美的在貼牌生產的道路上走得很堅定，不單與東芝、開利合作，還與GE、TOTO、三星等世界知名品牌建立了貼牌生產的合作關係。\\n\\n何享健自然更樂於“創牌”,但貼牌也是必不可少的環節，正如他所說：“美的在國內是一個強勢品牌、領導品牌，但在國際上最多隻是一箇中等規模的企業。目前的格局決定了，你不願意與外資合作，就可能喪失發展機會。很殘酷的現實，冇辦法。通過合作，慢慢積累實力，提高管理水平，提高國際化的能力、產品國際化的程度，才能去戰勝它。這是一個企業無法跨越的階段，你必須交這個學費。保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業的。隻有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”\\n\\n在中國，OEM模式興盛一時，毫不誇張地說，國內許多大型製造企業都是依靠這種方式奠定了發展的基礎。當擁有一定的技術優勢後，曾經靠OEM存活的企業紛紛轉型，放棄了這一老套的模式。但何享健卻對OEM仍抱有期待，他何嘗不想出口自有品牌，但就美的目前的能力而言，他認為時機尚不成熟。麵對眾多搶灘海外卻失敗而歸的案例，何享健心有餘悸，他寧可慢慢來，也絕不能錯一步。\\n\\n在美的之前，雖有海爾和TCL在前方領路，但終究各有不同，美的在吸收“前輩”經驗的同時，仍不敢忘記自謀出路，想要去國際市場分一杯羹，最重要的是產品過人的質量，隨後才能樹立品牌，從而獲得客戶認可，直到樹立起美的自己的品牌。至於海爾和TCL,何為錯、何為對，何享健不願多做評價，但他堅信，自己的選擇絕對是最適合美的的出路。方洪波對美的目前的模式十分看好，他認為：“這不是說美的模式最好，而是說美的的選擇是比較現實的，畢竟中國企業的國際化需要一個過程……企業麵臨不同的階段，一定要確定戰略的重點，解決不同時期的關鍵問題，才能解決企業生存的問題。”\\n\\n何享健向來推崇穩健的發展戰略，他對國際化形勢有著深刻的見解，他堅信：“從整個環境來看，目前的中國製造和當年的美國製造、日本製造相比是最有競爭優勢的，有成本優勢，有大規模製造優勢，有市場優勢。日本造和美國造都發展成中國造，今後的臉孔不同，是美國臉、日本臉，但都是中國造。”\\n\\n若想有所突破，早日實現真正的“創牌”,有五步必經之路：“第一步是對外部市場和經濟環境進行整體評估；第二步是認識整體性的戰略迷失；第三步是實施產業整合實現成本控製；第四步是實施內部垂直整合實現成本控製；第五步是企業戰略性風險控製實現持續經營。”冇有人能一口吃出個胖子，企業發展也是如此，國際化的願景是美好的，但是急於求成容易犯錯誤，而一旦有所失誤，恐怕會滿盤皆輸，因此，不怕慢，循序漸進便好。\\n\\n固然有海爾和TCL的經驗可循，但美的卻冇有一味照搬照抄，取其精華為其所用，同時不忘自我創新，這就形成了美的獨有的“第三條道路”。何享健追求發展，但又注重穩健，這一點在他對美的的規劃中一覽無餘，首先是與國外大品牌合作，為其提供貼牌生產，當積累到一定的實力後，便收購海外品牌作為市場運作的工具，他認為“收購的品牌同樣是自主品牌”,遵循這條路線，美的雖然還有很長的路要走，但已經邁出了堅實的第一步。\\n\\n商場如戰場，一個不留心就容易釀成僵局，想要走得遠，必須有耐心。\\n\\n4.“美的全球化年”\\n\\n2001年，何享健提出這一年是美的的“國際年”,到了2008年，他又提出“美的將迎來‘全球化年’”,7年之間，是美的人對國際化的渴望，量變而引起質變，美的在2008年迎來國際化發展的新時期。\\n\\n任何事無法做到一蹴而就，企業發展更是如此，成功背後不知有多少年的心血和努力。在2007年12月，美的全球化領導小組正式成立，為的是貫徹落實\\\"有計劃、有步驟、有目標地推進全球化戰略”,何享健親任組長，方洪波擔任副組長，老大親自上陣，可見對美的國際化發展的重視程度。\\n\\n2008年年初，何享健宣佈：“2008年是美的推動全球化的重要一年，要樹立全球化運作理念，以全球化視野，加快推動產權、業務、產品、品牌和人才全球化。”鋪墊了這麼久，終於高調了起來，為此何享健還提出三個全球化的理由：“首先是內因，美的的目標是到2010年實現1200億元的銷售收入，光指望著中國市場肯定不夠，必須在全球尋找新的增長點；其次，美的發展到今天的規模，除了市場空間，也需要通過整合世界各地、各行各業的資源來提高企業運營效率。最後，通過國際化可以降低經營風險，即使是某一地區或環節出問題了，也不會影響整個集團的運營。”\\n\\n正如他所說，美的發展至今，全麵實行國際化是必經之路。在國內稱王稱霸固然是一種榮耀，但真正的霸主是可以征服世界的人。\\n\\n對美的未來三年的規劃，越發積極拓展海外業務。2008年，海外市場為美的全年的銷售額貢獻了40%,美的2010年的保底目標是50%,海外分公司則要擴展到50家。美的“國際化”是多方麵的，包括製造基地、品牌、市場、管理，以及與國際化大公司的多層麵合作，都要達到國際化，由此提升美的在海外的競爭能力。\\n\\n在何享健的規劃下，美的計劃2010年在美國、日本和歐洲等地區投資建設3家研發機構，以此為美的技術的前沿陣地，隨時掌握家電市場產品、技術的最新動態。同時，以海外業務的發展情況為依據，決定白色家電海外製造平台的搭建計劃。貼牌加工向來是美的緊握的方式，但美的不甘願永遠如此，收購一家國際二線家電品牌的計劃也在醞釀之中，從而積累品牌國際運作經驗，美的遲早也是要登上國際舞台的。國際化人才的引進也是不可或缺的一環，美的當然不會忽視這一點，外籍員工的加入，讓美的加快了國際化的進程。\\n\\n有了實力，美的便有了大動作。2008年5月16日，美國通用電氣公司出於業務考慮，宣佈計劃出售或拆分家用電器業務，這個擁有101年曆史的板塊，增長速度越發緩慢，在2007年的\\n\\n銷售額為70億美元，僅占總營業額的4%,微不足道的業績讓公司下了狠心，決定將其拋出。這個訊息讓多家企業頗感興趣，美的也在其中，因為“成熟市場的企業”是何享健海外收購的目標，通用電氣正符合這一點。\\n\\n2008年對各大小企業而言，無疑是跌宕起伏的一年。尤其是對中國企業，機遇與挑戰並存，總歸讓人心生恐懼又滿懷希望，在這種矛盾的情結中，試圖找到安身立命的新出路。人人以為美的會在2008年的海外市場上大乾一場，然而即便是對通用白電資產有過些許想法，但最終還是冇能付諸實踐。他說：“我們的企業文化和通用的區彆太大，GE家電本身也是很大的國際化企業，而我們對國外併購還冇有多少經驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業根本冇有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現實。”\\n\\n想要勇闖國際市場的人，是他，此時慎而又慎的人，也是他。對於風險的考量，他心中有一把尺子，他說：“我們有什麼能力去管控彆人?看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體係和流程手段，來中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎?它能搞定嗎?”\\n\\n何享健說：“通用白電不符合我們的要求，因為通用本身是一個國際化企業，雙方整合的成本太高了。”就美的的現狀而言，存在諸多問題：\\\"第一，管理製度不健全、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，冇有效益的規模擴張。”想要併購國際上的大企業，若是不趁早解決自身的弊病，就永遠等不到最佳時間。\\n\\n對美的的實力，何享健始終看得很是分明，冇有金剛鑽就絕不攬瓷器活，免得惹禍上身。謹小慎微，是他一直以來慣有的風格，早在2004年，美國第三大家電巨頭美泰克曾向何享健拋來橄欖枝，希望美的可以接手，按理說能夠有機會拿下美泰克，對美的國際化或許是不錯的選擇，但何享健卻直言“送給我，我都不要”,理由是“不揹包袱，不扛大旗；不冒進，要量力而行”。\\n\\n對海外併購滿懷希望，但實際操作起來卻是稍顯滯後。何享健專門為海外併購製定了一個決策機製，“當收購談到五六成的可能了，他們才向我彙報；談到七八成可能了，才叫我和他們談細節情況；談到**成了，我纔去實地看”。這看起來對海外併購並不上心，但也正是因為這份十足的小心，美的纔在海外併購的道路上走得很平穩。\\n\\n何享健對收購企業有兩點要求，一是能夠帶來產業增長點，二是看重企業文化。俗話說“好飯不怕晚”,向來求穩不求快的何享健，定然不會心急。他常說“失敗的教訓比成功的經驗重要得多”,在失敗中反覆摸索，從而找到最適合自己的道路，不過，美的開拓海外市場的實例並不多，從而經驗也少，教訓也少，想要有所長進，免不了真刀真槍來一場。\\n\\n5.迷人的“500強”\\n\\n任何事都分個先後高低，經營企業也不例外，甚至分得更清楚。比如世界500強企業的頭銜，是任何一家企業都為之奮鬥的目標，位列其中的企業絕對比排在後麵的企業有麵子。\\n\\n2008年，何享健曾放出豪言壯語：“按照我們的‘十一五規劃’,到2010年達到1000個億，但今年我們就可能提前實現1000個億的目標。因此我們作了調整，美的計劃在2010年實現1200億元的銷售目標，以這樣的規模，美的將躋身世界500強企業之列。”\\n\\n壯誌在心，但最後的結果卻讓他高興不起來。2008年，經融危機席捲全球，處在世界貿易鏈條中的大大小小的企業都逃不開，受其影響，美的雖然竭儘全力爭取發展，但也隻完成了900億的銷售目標，2009年的預期銷售額為980億元，儘管有所上揚，但距離1000億的宏偉目標，還是有所差距。\\n\\n20億的距離，看似並不遙遠，但真正想要實現，卻並不容易。直到兩年後，美的才突破1000億元大關。但是，美的依然冇能躋身世界500強的隊伍中。\\n\\n何享健低估了世界500強的實力，他原以為完成1200億元的銷售目標，就可能成為世界500強的一員，然而是他錯估了形勢。2009年7月8日，美國《財富》雜誌公佈了“2009年全球500強排行榜”,最後一名是日本大型海運公司商船三井，上一年的銷售額為185.72億美元，而位列倒數第二名的中國鋁業集團，銷售額為185.79億美元，約1260億人民幣，顯然超過1200億元。每一家企業都在發展，銷售業績不會停滯不前，1200億元在2009年不足掛齒，那麼到了2010年，就更加不值一提，美的距離世界500強還是有一段距離。\\n\\n“世界500強”好似一道魔咒，吸引著何享健以及其他企業家，這是一種榮耀，是企業實力的最佳證明。畢竟能在世界上有一席之地的企業，絕對不是一般小企業。闖進世界500強是何享健和美的的夢想，哪怕要長途跋涉，曆經磨難，他也要奔著這個目標去。\\n\\n1989年，中國銀行成為首家進入世界500強的中國內地企業，由此開始，中國企業家將世界500強作為有生之年奮鬥的目標。中國政府也越發看重此事，大力扶持國內企業衝擊世界500強。1997年，國家經貿委宣佈，未來幾年將向寶鋼、海爾、江南造船、華北製藥、北大方正、長虹6家公司投入不少於2000萬元人民幣，旨在為它們助力，爭取在2010年跨人世界500強的行列。\\n\\n話說回來，單有一腔熱血是絕對不夠的，歸根結底拚的是企業的綜合實力。即便有國家的大力扶持，但到了2010年，唯有寶鋼成為500強一員，其他幾家企業仍徘徊在500強大門之外。中國企業家越挫越勇，一年不行，那就再拚一年。\\n\\n1999年，中國有8家企業位列世界500強之席，轉眼到了2009年，已有43家。數量上的增長意味著中國企業家的奮進，然而仔細分析之後不難發現，能夠躋身500強的企業多為國有企業，民營企業少之又少。不是民營企業不努力，而是世界上的競爭太激烈，遙想當年，海爾集團銷售業達到1016億元人民幣，約為122億美元，當年500強的最後一名銷售額為124億美元，這2億之差，決定了海爾依舊站在500強的門外。2008年，聯想以2007年167.8億美元的銷售額成為倒數第二名，雖排名靠後，但畢竟站在了500強的圈子裡，也是中國第一家進入500強的國內民營企業。\\n\\n讓企業家心之神往的世界500強，其背後潛藏著民營企業的些許無奈和不甘。不得不說，在世界競爭麵前，國有企業比民營企業擁有絕對的優勢，尤其在製度上，本身就帶著光環。\\n\\n財經作家吳曉波對“民營企業被邊緣化”一說持讚同的態度，他說：“進入世界500強的中國企業中冇有一家是在完全競爭領域中誕生的，一種偏執的製度安排帶來了資源的歸集，它算不上是一個偉大者的誕生。”他認為，“民營企業能否進入世界500強，除了自身的努力之外，尚有待經濟政策的改革。”\\n\\n遊戲有規則，市場經濟亦有規則，想要成為光榮榜上的一位，必然要懂得戰略戰術。但是，也正因為這份難以泯滅的野心，催生出許多問題。吳曉波說：\\\"500強情結讓中國企業走上了一條十分凶險的擴張道路。為了這個目標，中國企業家們選擇的道路有兩條，一是規模擴張多元化，二是搞資本經營。為了加快速度，對技術創新的投入一直被有意無意地忽視。”\\n\\n對於這條“凶險”的路，何享健雖有心搏一把，但對未來企業的命運，他看得更遠。他說：“隻有更多大企業進入世界500強，才能體現出在世界經濟中的地位。大企業是一個國家國力的表現。美國如果冇有這麼多大企業，哪有這麼偉大。中國應該有更多的企業進入世界500強，但我們需要有更多競爭性的產業，非壟斷的企業更多進入世界500強。僅僅有壟斷企業和國有企業，不能全麵代表中國市場經濟發展的亮點。”\\n\\n對於500強，何享健想得更為深入，這場500強的競賽，絕非簡單地比拚，他不單看到了美的的發展，更意識到民營企業的現狀和未來。\\n\\n何享健曾說：“我思考的不是1000億的問題，而是1000億後持續發展的問題，美的要達到亞洲前兩名、全球前五名，成為全球化、國際化的企業，這是美的所確定的新目標。”1000億不過是將目標數字化，500強不過是將目標具體化，但不論是成是敗，其背後所顯現出的問題，值得人們深思。\\n\\n至於吳曉波擔心中國企業片麵追求“500強”,強調將企業做大，但卻忽視技術創新投入的問題，或許何享健也在思考。\\n\\n\"

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