老闆是怎樣煉成的 §輪流執政行得通嗎

一個和尚挑水喝，三個和尚冇水喝。

arch風險合夥公司（arch

venture

partners）芝加哥總裁karen

kerr的觀點一針見血：“任何企業一定要有個絕對權威。因為麵紅耳赤的討論過後，總得有個能夠一錘定音的人物。”

在相同條件的合夥人中，究竟誰做老大更合適呢？在這裡有一份專家研究報告提出了對做老大的人選進行素質評價的觀點。因為在很多情況下，合夥人不會都具有同樣的領導才能。

合格的老大必須具備的特點

kauffman經營領導中心（kauffman

center

for

entrepreneurial

leadership）的研究報告認為，擔任合格總裁的人選必須具備三個特點。

首先，他必須具有長遠的發展眼光，非常明確這個合夥企業成立的目標和發展方向。否則，他將無力引導企業發展。

其次，他必須充滿乾勁和靈感，即使在企業發展過程中遇到了困難和逆境，都能繼續保持一種樂觀積極的態度，帶領其他人迎頭而上、克服困難。成功的企業領袖中能夠帶領員工一次又一次地克服困難、化危為安。這樣的人通常是樂天派。

最後，他必須懂得財務。總裁人選不一定非得是財務會計方麵的天才，但是他必須熟知企業的財務狀況，並且善於和其他人進行這方麵的討論。

在這裡，我們再來看一看瑞士洛桑國際管理髮展研究中心（international

institute

of

management

development）的daniel

denison教授講述的這個故事：

有3個年輕人躊躇滿誌地開了一家新公司。他們從風險投資商那裡籌集了600萬美元。結果，風險投資商們對他們說：“我們不需要3個帶槍的士兵，而隻需要一個能指揮的將軍就足夠了”。由此可見，風險投資商們更看重的是一個由上而下的領導體製。當然，這並不是說一旦做了將軍就可以為所欲為了。

怎樣處理老大和老二、老三之間的關係

幾個原來一同出來打天下的合夥人，突然變成了上下級的將軍和士兵的關係，幾個充當士兵的人總會心有不甘。特彆是在幾個合夥人出資額相差不大、甚至完全相同的情況下，這樣的想法更是不可避免。

怎麼來處理他們之間的關係呢？在美國紐約，有一家軟件公司revel

wood的做法很有參考價值。

在這家公司，3個合夥人是這樣來進行分工合作的：一位33歲的ken

wolf擔任公司的執行總裁和董事長，另外2位合夥人——33歲的rob

gordy和34歲的daniel

bernatchez，每天像其他6位部門負責人一樣向wolf彙報工作。然而，在遇到編製公司預算計劃、製定財務目標、決定員工和他們自己的待遇這樣的重大事情時，gordy和bernatchez就和wolf一起以合夥人的身份坐下來共同討論。

這就是說，合夥人的角色在不同的場合、不同的時候是不同的，事實上也應當如此。就如wolf所說的那樣，“如果有一天gordy突然對公司營銷的事情指手劃腳，我一定會揍他一頓”。為什麼？因為在這個場合他不應該插手此事。

老大最大的問題是用人不當

“老大”人選選擇得不理想，最後的結果必然導致企業發展不理想。這是毫無疑義的。

例如，一家調研機構jacksonville的曼徹斯特有限公司（manchester

inc.）曾經對626家公司進行了調查，結果表明，有40%的新任公司老大在上任後的18個月內業績很不理想，而且要命的是冇有人能夠對此給出合理的解釋。其中最大的問題是用人不當。

俗話說：上等人雇傭上上等人，中等人雇用下等人。這裡的“等級”劃分，主要標準是他們的工作能力和修養。一般來說，優秀的老大在用人方麵應當花費30%的精力和時間，而不是把它推給人事部門而不聞不問。

對於任何一個合夥人來說，承認自己冇有領導能力、以及不想做老大，這是一件非常不容易的事情。而如果要在合夥人之外聘請“老大”（職業經理人）就更是難上加難。

在美國紐約矽穀有一家網絡檔案製造商candide，當初6個合夥人在毫無管理經驗的情況下創辦網站，采用的就是一種理想主義的“民主管理”體製。所有的合夥人在各項決策中都有表決權，每一位合夥人在儘可能不傷害他人感情的情況下允許暢所欲言。結果，“群龍無首”成了企業發展最大的障礙，“人人負責”慢慢地就變成了“無人負責”，更冇有人去考慮企業的長期規劃。有些事情常常因為冇有人一錘定音，而白白浪費了許多喋喋不休的時間。

痛苦無奈之餘，他們大張旗鼓地刊登廣告，聘請一位有能力的執行總裁來做老大。執行總裁到位後，許許多多事情一下子就全部解決了。

一個成功的輪流執政典範

有些合夥人由於相互知根知底、非常合得來，而且有些合夥人本身就是看中了其他合夥人彼此之間的交情而開辦企業的，所以他們堅信必須實行“民主製度”——有福同享、有難同當。這樣的企業就一定不會成功麼？

有6個美國人，他們都是以前的聯合國維和部隊誌願人員。由於他們都非常珍惜相互之間的戰友關係，所以在25年以前合夥創辦了一家人力培訓機構，結果真的實現了讓每個人當家作主的理想。

這家企業坐落在亞曆山大，年產值450萬美元。公司的主要客戶包括世界銀行、美國國際開發署在內。

企業創辦之初，他們實行的是按月輪流執政的辦法，有些相當於現在小學生的“值日班長。”可是，他們不久就嚐到了苦頭，很快廢止了這個方法。因為他們每換一位新“班長”，新“班長”就要花費大量的精力去熟悉老“班長”的工作進展情況，人人感到不勝其煩。例如，美國國際開發署在斯裡蘭卡參與投資排汙工程的建設，他們就必須請人力培訓去當地將斯裡蘭卡工程師和美國國際開發署的專員專門訓練成一個精誠合作的團體。這樣的項目談判和實施通常要持續好幾個月，頻繁更換總裁影響了企業發展。

後來，他們根據實際情況采取了新的領導體製。把“值日班長”的更換時期延長到和總統任期一樣，每5年換一次，“值日班長”變成了“值日總統”。“總統”下台以後就削官為民、直接到基層繼續工作。這樣既解決了輪流執政過於頻繁的弊端，又達到了民主管理的目的。

現任總裁salt認為：“我們公司中很多人都有當總裁的經曆。讓一個人牢牢霸占著總裁的位置直到退休是毫無道理的。任何人，隻要在公司做滿5年又有領導能力和熱忱，就有機會當總裁”。

不過需要指出的是，這家人力培訓機構的成功模式並不一定能為其他企業所用，因為歸根到底，不同的企業應該具有不同的經營管理方式而不能照搬照套，更不可能放之四海而皆準。

不管怎麼說，人力培訓機構的輪流執政同樣從一個角度證明瞭這樣一個道理：一個成功的企業總得有一個能夠振臂一呼的人物，否則企業要正常發展簡直是不可能的。