老闆是怎樣煉成的 §怎樣防止富不過三代

企業要發展壯大而非小打小鬨，要啟用職業經理人。

在中國，“富不過三代”的說法婦孺皆知，似乎成了一種“規律”。環顧周圍，許多民營企業的發展經曆似乎也印證了這個“定理。”

家族企業遭遇“傳宗接代”之難

這是創業者的一個噩夢，也是一個全球性的問題。目前全球有43%的家族企業麵臨著老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題，這是曆史上規模最大的財富遷移運動。

每當這時候，就是企業最脆弱的時刻。因為有理由擔心，民營企業通常采用的“拍腦袋”決策，以及新老交替帶給企業管理層的震盪，能否使民營企業大傷元氣？

在財富的創富過程中，第一代創始人往往憑藉膽子大以及投機性操作、打擦邊球等經營思維獲得了第一桶金，但是這種投機性的操作隻能是一次戰役性運動，而根本無法作為企業可持續發展的製度。現在有些創業者總是喋喋不休地講述自己當初以3萬元起家或白手起家的故事，並把它作為對接班人的要求。事實上，現在的時代已經改變了，用這樣的膽識來要求接班人是錯誤的，而且大多數老闆的子女用這個標準來衡量並不是“合格”的。

研究家族企業發展史的學者發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業中，至少有80%的家族生意在第二代手中完蛋，隻有13%的家族生意能夠成功地被第三代繼承。

更令人不願看到的是，在我國大陸的家族企業其壽命更短。李嘉誠的兒子在國外留學時樂當搬運工，而大陸一個大型家族企業的子女在英國倫敦每月的消費就是17萬英鎊，最後因為患了一個小感冒竟然飛回家園。不難想象，這樣的子女在接班後能把企業搞成什麼樣。

也許有人會說，世界著名企業福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫裡斯、迪士尼等等，這些鼎鼎大名的公司不都是家族企業嗎？不錯，但是從他們的接班人來看，他們通常都畢業於名牌商學院，有著海外留學或工作的經驗，視野也要比父輩來得更加寬闊。這樣的家族企業，其接班人已經不再僅僅是老闆子女的身份了，而是實實在在的合格接班人。

所以說，把企業傳給哪些人，理性的做法應該是，首先不是看他是誰的子女、而是看他的才能。如果能做到這一點，家屬企業就完全不用擔心後繼乏人。

在保健品王國——山東三株集團，當家人吳炳新立下的遺囑是，凡吳氏後人都不得擔任三株總裁而隻能擔任董事長。這樣一位摔了一跤的63歲老人，在剛剛爬起來之後就把身後事料理得如此從容，事實上為三株的從容發展開辟了一條“百年老店”的道路。

及早培養和引進接班人

根據廣東出國留學機構介紹，廣東省每年的留學生出國留學費用在100億美元左右。由於資金劃撥是通過各種渠道進行的，所以實際上的數字也許更大。在這個數字背後，其實已經遠遠不僅僅是父母的“望子成龍”之心，其中很大一部分是家族企業老闆出於培養企業“接班人”的心理，而讓子女沐浴歐美先進的企業管理製度，從而讓自己的企業薪儘火傳。

當然，這些接班人將來回國以後如何征戰殺伐，將是另外一個版本的創業史，不能天真地想象他們會用他們父輩的同一種經營方式來經營企業。因為，一個人不可能兩次踏進同一條河流，一個企業也是如此。

2002年4月16日，中國民營企業首富劉永行利用前往博鼇參加亞洲論壇的空隙，應邀在廣東省東莞市與大批民營企業老闆麵對麵的交流。在談到這個問題時劉永行認為，關鍵問題是冇有找對合適的接班人。他說：“如果企業中有最優秀的人才，就要提前培養，哪怕是家族成員。如果冇有，就要從企業外選人，這時家族就要放棄企業，變經營者角色為投資者。”

針對東莞民營企業家素質偏低的現實，劉永行進言東莞民營企業要放眼全國納賢。他說：“選擇接班人的方法是根據企業發展的要求對其進行綜合評分，如果100分為滿分的話，隻能打60分的人不能用，要用打80分以上的。”

實際上，這裡涉及到一個怎樣啟用職業經理人的問題。

大膽啟用職業經理人

職業經理人（ceo）是個新名詞，以前叫企業家，再以前叫老闆，再以前叫掌櫃的，意思都一樣。

職業經理人在國外已經非常流行，可是在國內卻還存在著許許多多問題。一方麵是培養職業經理人的渠道太少，職業經理人可供資源並不多；另一方麵是企業尤其是民營企業，對職業經理人多多少少還感到陌生，或者乾脆就說不太放心。這與中國人曆來的心理作祟相關。好端端的一個企業交給“外人”來進行管理，要完全放心是不容易做到的。

其實，職業經理人由於受過專門的訓練，對企業發展過程中碰到的具體問題大多會有理論上的闡述和實際操作經驗，不會出現一般老闆感到一籌莫展這樣的窘況。

特彆是民營企業老闆一般理論基礎較差，有的完全是實乾起家，搞“經營”有一套，搞“管理”就不在行。

資料顯示，資產2000萬元以下的“小老闆”企業發展往往比較順利。可是對於資產在2000萬以上1億元以下的“中老闆”來說，再投資失敗的比例就大大增加，原因就在於這樣的經營規模，單靠拍腦袋已經不行了，必須有理論武裝。資產在1億元以上的“大老闆”，如果不聘請職業經理人，很多人感到簡直就是寸步難行。

職業經理人是否一定要海歸派

由於職業經理人最早是在國外興起的，所以一談到職業經理人，很多人就會想到啟用“海歸派”。然而事實證明，海歸派職業經理人往往與雇傭他的老闆搞不到一塊去。

據中國民營百強企業招聘海歸派職業經理人的情況統計，造成“搞不到一塊”的原因主要是雙方文化差異太大，並不是經濟報酬高低。

在很多企業，老闆願意出比國外企業更高的薪水聘請這些職業經理人，可是總給職業經理人一種“我雇用你、你是我雇傭的”的感覺，心裡非常不舒服。中國的民營企業老闆們常常喜歡實行家族化管理，與其說他們是在管理一個企業，還不如說是在管理一個家庭。而有些“海歸派”也總抱怨身邊的人“素質太差”，不像自己接受過很好的“洋教育”，所以雙方合作短命的居多。

有關專家指出，我國現在已經加入了wto，這就意味著從zhengfu到企業、到全社會都要跟國際遊戲規則對接。這就預示著很多職業經理人會在不久的將來湧現出來。無論是什麼樣的產業、什麼樣的企業，要熟悉國際規則、接受這種文化，大膽啟用職業經理人是一條捷徑。

求才而不“囚”才

有位職業經理人從國外帶了幾名專家回國進行考察，幾經考慮之後最後選擇了到上海一家企業工作。他的感覺是，從對人才的歡迎程度來看，他在全國幾個大城市的一些企業中感覺是一樣的，但是有一樣是這家上海企業所冇有的，那就是高新技術人纔有出國自由、來去方便。

在這裡，這位職業經理人提出了一個非常重要的話題：要求才，更要用才，但千萬不能搞“囚”才。

歸根到底，既然你承認他們是人才，就不能把他們當作家裡的小保姆一樣看待，一舉一動出門買醬油也要向你彙報一下。如果你當時心情不好，很可能馬上就否定了她的要求。

人纔是來乾事的、是來發揮作用的，而不是把它當作一盆盆景向他人炫耀的。

有些老闆打著求才的幌子乾的卻是囚才的事。或者強製簽訂長期合同，或者層層設卡限製跳槽，或者扣留檔案及身份證。例如有一家民營企業拿出一部分錢資助貧困大學生，但是要求他們畢業後為自己服務5至10年，這實際上就使原本高尚的行為變成了賣身契約。

特彆是有些老闆一方麵希望職業經理人大展宏圖，可是真的等到了那一天，又怕功高震主，對他進行百般算計。這方麵最典型的是福特二世，因為他容不下艾柯卡而逼其辭職，最後艾柯卡到克萊斯勒公司就職後，把瀕臨破產的克萊斯勒經營成美國四大最有實力的汽車公司之一，反而給福特二世樹立了一個強大的競爭對手。

後來，克萊斯勒的總裁眼看艾柯卡的實力在自己之上，便毅然決然把自己的位置讓出來，讓艾柯卡放手大膽乾。這纔是真正的識才、求才和用才。

不迷信文憑

在使用人才的問題上，很多老闆特彆迷信一些文憑之類的標簽，認為文憑和職稱越高越好、越“洋”越好。殊不知，任何一個人才隻有放在合適的位置上纔是人才，放錯了位置就是庸才、混賬，就什麼都不是。

投其所好是不法分子的慣用伎倆之一。如果老闆在任用人才問題上貪大求洋而不講求真才實學，各種弄虛作假就會擋住了老闆們的視野。

最近一次全國人口普查發現，填寫具有“大專以上”學曆的人數比國家實際培養的人數多出50萬人，也就是說，全國至少有50萬人持有假文憑。

守業也是創業

中國的民營企業在經過了一二十年的創業曆程之後，現在都麵臨著一個痛苦的換代過程。

對創業者我們通常不那麼刻薄，因為大家都知道創業的艱辛。據國外的統計資料表明，創業的成功率大約隻有15，也就是說，隻有15的企業壽命在5年以上。而對守業者我們通常都有較高的要求，因為他已經具備了“不勞而獲”所得到的現成資源。既然接手的是一個成功企業，那麼就冇有太多的理由去改變這樣一個成功模式。不能像創業者一樣“隨心所欲”，這是給受業者的一大難題。

因為他們要麼不變，要變就必須成功，否則就會遭到來自各方麵的譴責。從這個意義上來說，守業比創業更難。

但是如果換一個角度來看，把守業也當作一次新的創業，隻不過它比初次創業擁有更多的資源、有更多的借鑒經驗，所以從理論上講，成功的概率應該更大。

市場環境是在不斷髮展變化的，隻要把守業當作創業來看待，在動態中保持平衡和發展，就完全可以打破“富不過三”的宿命論，把企業推向一個個新的高峰，這同樣有無數的事例可以加以證明的。