狼性的弱點（下） “吞併”過多導致“消化不良”

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\"content\": \"有個成語叫“狼吞虎嚥”，對狼的進食方式做出了最恰當的描述。狼擁有鋒利無比的牙齒，每當它們費儘周折捕獲一頭獵物時，總會用最快的速度將其吞食。它們不講究“吃相”，不會細嚼慢嚥。為防止同伴搶走過多的食物，它們會儘最大的能力撕扯獵物的屍體——當然其它狼隻有在頭狼吃飽後才能進食，所以，它們幾乎會吃光獵物屍體的全部，隻有那些咬不動的骨頭纔會被拋棄；而那些被拋棄的骨頭上麵冇有一點肉，就連蒼蠅都很少光顧。\\n\\n狼的這種進餐習慣，是惡劣的環境和生存條件造成的，不過，通過對狼的類便的觀察，它們似乎很少出現消化不良的情況，實際上除了頭狼之外，其他狼基本上都處於半饑餓或饑餓狀態，所以它們纔會大口吞食。但是，對於人類來說，吞食過多難免會造成消化不良的現象。那些崇尚狼性的企業，應在此問題上高度重視起來，因為與狼比起來，狼性企業未必有它們那樣強的消化能力。\\n\\n企業要想謀求長久的發展，兼併擴張勢在必行。然而，數不勝數的企業在擴張風險中轟然倒地，最終葬送在因盲目吞併所引起的消化不良中，資金匱乏，後繼無力，曾經擁有的良好的態勢喪失殆儘。\\n\\n20世紀90年代，在改革開放的浪潮中，曾經有一位沙場折戟的印尼華裔商人，在短短一年的時間裡，他大舉收購了300多家國有企業，同時在海外上市“倒賣”。他的名子叫黃鴻年。是印尼華人財團中大名鼎鼎的金光財團董事長黃奕聰的次子，早年曾就讀於**雲集的北京26中。從這所學校裡走出去的人，後來有相當一部分擔任了高層領導職務。正是他們為黃的兼併、收購國企提供了方便。\\n\\n黃鴻年當年所在的中策集團是香港的一家上市公司，據說其取名有“配閤中國改革開放策略”之意。黃鴻年當時正是高舉“為改造國企服務”的大旗收購國有企業的。當時的中策擁有雄厚的資本，除黃鴻年控股30.5%外，李嘉誠的和黃公司、金光集團及美國摩根·斯坦利等大證券商也是其重要股東。\\n\\n依靠這樣的背景，黃鴻年像一隻貪婪的野狼一樣開始瘋狂地“吞併”。在1992年4月至1993年6月期間，中策集團斥資4.52億美元購入了196家國有企業，隨後又收購100多家，後雖因中國政府乾涉中止了部分合同，但此時中策已經因大舉收購組建了龐大的企業帝國。\\n\\n中策收購國企的步驟如下：首先，投入資金與現有國有企業整體合資，其中中策占股50%以上，或以參股方式取得合資企業少數的股權，在參股過程中要麼將被參股企業併入同行業所收購的企業集團中，要麼再投資新項目，逐漸由參股變為絕對控股。在取得被收購企業的決策權後，中策又任命新的管理層，轉換其經營機製，通過各種方式刺激員工賺取利潤的積極性。接下來的一切就顯得理順成章了，包括重組被收購企業，調整清理原有資產；引入資金和技術，投資新項目並推出新產品；將被收購企業股權納於海外控股公司名下，並在海外上市集資，以實現滾動收購。\\n\\n在收購中，中策公司主要采用了三種模式：\\n\\n一是控股收購，在經濟效益良好的行業骨乾企業不同行業組成的中策企業集團，最後單獨在海外上市。比如在橡膠輪胎行業中，中策分彆控股收購了太原雙喜輪胎公司、杭州橡膠廠，將它們納入在百慕大註冊的“中國輪胎控股公司”名下，對其增發新股並在美國紐約證券交易所上市，先後共募資1億美元，隨後又用所募資金控股收購了重慶、大連、銀川等地的3個輪胎橡膠廠。這5家工廠中就有3家是我國輪胎行業的定點生產廠。又比如啤酒行業中，中策收購了北京、杭州以及煙台等地多家啤酒廠，組建了在百慕大註冊的“中國啤酒控股公司”，然後在加拿大多倫多招股上市成功。中策公司還策劃進入醫藥行業，後因國家相關部門乾預而未能成功。\\n\\n二是收購某一地區的全部國有企業，其中最為典型的是在泉州的收購。1992年8月，中策公司與泉州市國有資產投資經營公司合資成立泉州中僑集團股份有限公司。中方以全部國有工業企業（共37家）的廠房設備固定資產作價投入，擁有40%的股權，中策公司出資2.4億元，占股60%。\\n\\n三是集中收購某一地區某一行業的全部企業控股權。例如中策公司曾與大連市輕工業局簽訂合同，欲收購大連的101家企業，其中中策分三年投入5.1億元，占股份51%。後因在收購過程中遇到一係列困難，國家有關部門進行乾預，隻收購了其中兩家。\\n\\n從這一係列的收購中，我們可以看到中策在收購運作中的靈活性和機智性，但與此同時，我們也看到了中策在併購過程做出了許多違規操作的行為。黃鴻年在運作過程中鑽了中國現行法規的空子。他利用原中外合資法規中允許外資分期到位的漏洞，往往預付15%～20%的投入就控製了國有企業，然後利用企業在海外上市後所獲的資金再投入滾動式收購。再比如，中國法律規定外資合資方不得轉讓其合資股權，中策卻轉讓了持有這些股權的海外控股公司股份。同時，中策還利用中國對合資企業的各種優惠（如稅收上的三免兩減）、彙價雙軌製等獲取暴利。\\n\\n然而，擴張風險是不以人的意誌為轉移的，尤其像中策這樣隻顧大肆兼併的企業，難免會出現一些失誤。當時的中策已經被钜額利潤燒紅了眼睛，甚至在數百家收購企業中冇有派駐一個人，總部僅派出兩三位財務人員在數百家企業間巡迴審計。更為致命的是，收購初期，體製解放所帶來的反彈式的效益增加迷惑了黃鴻年，然而，當他正沉浸在泡沫經濟的假象中繼續擴張時，隨著大陸經濟氛圍的日趨市場化，企業的體製優勢日漸消失，未經整合的併購企業中原有的產業形態落後、設備老化、新產品開發不力以及人才結構不合理等國企老問題一一凸顯出來，黃鴻年及中策最終因為收購過多難以管理而陷入經營的泥潭之中，這些收購企業一個個成了雞肋，食之無味，棄而可惜。\\n\\n1997年，東南亞金融危機加劇了黃鴻年的損失。他隻好將大部分股份出讓，逐漸淡出套現。隨後的1999年，中策的中國輪胎及其它在中國的合資公司共虧損2.32億港元。2000年5月，黃鴻年宣佈將中策轉型至資訊科技和電子商貿相關業務，公司亦更名為“China Internet Global Alliance Limited”。一場曆經八年之久的收購風波至此畫上了句號。\\n\\n中策這隻“中山狼”終因“吞併”過多而導致“消化不良”，由此看來，一個企業具備強大的吞併能力並不足喜，你吃得再多卻不能及時消化，最終隻能加重消化係統的負擔，甚至導致整個係統癱瘓，所以，“吞併”多少應由“消化能力”來決定，決不能像狼一樣任著性子大張其口、狼吞虎嚥。\\n\\n因黃鴻年而引發的“中策現象”及教訓，值得每一位狼性企業的領導者深思。古語說：“以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替。”黃鴻年的收購已成為過去，像中策一樣折戟的大宇、巨人等集團也成為了過去。後來的企業，尤其是產品有一定知名度和競爭力的企業，在擴張這條道路上，切忌急功近利、揚短棄長、顧此失彼，一定要選好項目，量力而行。因為市場擴大對公司發展來說是絕好的機遇，但同時也是失去優勢的潛在誘因，擴張過速，“吞併”過多，容易導致“消化不良”。\\n\\n\"

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