狼性的弱點（下） 純粹模仿，缺乏創新

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\"content\": \"其實，在人類繁榮昌盛之前，狼是世界上分佈最廣的野生動物，它們絕對是按照造物主當初允許它們生存的方式生存的。頗具悲劇色彩的是，狼這種堅持它們的社會秩序和生活方式的決心，是導致它們幾乎從地球上滅絕的重要原因。然而，直到現在它們還是在盲目地追求自己的生活方式，試圖以此適應地球上的一些最殘酷的氣候和最惡劣的環境。\\n\\n在市場環境中，某些企業也像狼一樣隻會按部就班地生存，或是漫無目的地模仿，而不去用努力創新的方法，開發新產品、改革舊體製以推動企業的發展，殊不知，這種冇有創新的模仿是盲目的，而這種冇有戰略性的路也是走不長久的。\\n\\n在中國的保健品市場上，瀋陽飛龍的廣告戰術一度成為無數企業爭相模仿的典範。1991年，飛龍投入廣告費120萬元，實現利潤400萬元；1992年投入廣告費1000萬元，利潤飆升到6000萬元；1993年、1994年廣告投放均超過億元，而利潤連續兩年達到2億元。飛龍廣告的大量投放與高利潤回報的驚人比例，為剛剛步入市場大門的民營企業家們指引了一條“明路”，他們似乎從飛龍身上讀到了打開市場大門的秘訣，後起之秀的巨人、三株隨之仿效，而至今依然活躍於中國保健品市場的紅桃K當然也不例外。\\n\\n1994年7月21日，在盛夏中燃燒的武漢，公共汽車、電車跑滿大街小巷，同時“呼兒嗨喲，中國出了個紅桃K”、“紅桃K是王牌，有吃有喝補血快”的招貼廣告也鋪天蓋地般席捲而來。就好像發生重大新聞事件一樣，武漢三鎮談論紅桃K的人無處不在，不到20天，紅桃K生血劑已成為武漢人爭相選購的商品。紅桃K麵市不到半年就創下銷售額1700萬元，生產零庫存的佳績。\\n\\n首戰告捷，紅桃K總裁謝聖明自認為紅桃K選擇了一個好產品和一種好營銷方式，於是在1995年將武漢的“模式”在全國大中城市複製。一年的時間，全國就有了“紅桃K根據地”153個（分公司），人員發展到400人，銷售額直線上升，6000萬元、8000萬元、1.2億元……直到2.12億元。\\n\\n實事求是地說，是廣告轟炸造就了紅桃K，而且出乎謝聖明的意料的是，這種轟炸方式的效果竟然這麼明顯，簡直就是橫空出世。然而在隨後的市場拓展中，它必然會麵對兩個挑戰：一是持續的廣告轟炸勢必會使消費者的關注度下降，輕則造成閱讀疲勞和麻木，重則可能帶來反感和厭惡；二是仿效者的蜂擁而入，肯定會造成新鮮度消失，使廣告效應互相抵消，最終會形成一種冇有廣告就銷不動的依賴性。\\n\\n然而，謝聖明此時冇有想這麼多，在模仿了飛龍的廣告轟炸並大有所獲之後，他又將目光盯準了當時正如日中天的三株。1995年，晚紅桃K一個月投放市場的三株口服液在農村獲得巨大成功，年銷售額最高達到80多億元。三株的成功使謝聖明也有了進入農村市場的想法。\\n\\n1996年4月，謝聖明采用三株模式，發出“向農村市場全麵進軍”的號召，並將全國分為華東、華南、華西、華北、華中五大片區。隊伍結構管理體係采取“四位一體”的原則：正規軍、野戰軍、遊擊隊、民兵。一時間，數千名年輕而富有活力的營銷人員由總部分彆派到全國五大片區市場，隨後在當地通過層層招聘發展為野戰軍、遊擊隊、民兵等作戰部隊，然後，通過四**寶“小報橫幅、電視專題片、車貼牆標、義診宣銷”閃電式地了全國農村大地。紅桃K以獨家“補血劑”長驅直入無人競爭的農村市場，迅速紅遍全國，並在這一年大獲其利，銷售額達到6.57億元。\\n\\n1997年，紅桃K的連鎖公司發展到1200多個，農村基層工作組近萬個，員工3萬多遍佈全國各地，市場猛然膨脹，產品出現了供不應求的假象，部分經銷商總是先把貨買好之後纔去打市場，準備“囤積居奇”，僅6月，銷售收入就高達到2億元。然而，就在這時，紅桃K的“啟蒙老師”三株的銷售額突然大幅下降，這使得正如日中天的謝聖明陷入了沉思：全國有3萬多營銷人員，總部怎能管理得了？這一年的7月，謝聖明在湖北仙桃召開了“仙桃會議”，這可以說是紅桃K發展史上的“遵義會議”。會上，謝聖明果斷地做出決定：調整組織結構，規範管理製度，進行長治久安的控製整頓。\\n\\n1997年，紅桃K的人海戰役換實現了高達16億元的銷售額，然而，謝聖明的心裡依然很沉重。他知道這16億元就像肺病患者臉上的潮紅一樣，是粗放型管理時期產生的一種假象。要穩步持續發展，就必須從粗放型管理向現代化管理轉變。\\n\\n1998年，謝聖明開始壓縮總部編製，采用子弟兵掌控市場，全國各省級公司和重要的二級市場都由總部派去兩人組成分公司核心層，一人當老總，一人管財務，其餘工作人員全部在當地招聘，管理按紅桃K集團製定的一整套管理細則操作。謝聖明這樣做的本意是一箭雙鵰，既解決總部的人員過剩問題，又用總部的人直接控製市場。然而，謝聖明萬萬冇有想到，他所派去的相當一部分人為了自己的利益而排擠對公司有過實際貢獻的優秀員工，致使人才流失，對紅桃K的市場調整冇有起到一點積極的作用。而且，這些子弟兵，還不斷地對手下的乾部出考試試卷，考試不及格，日子會很難過，甚至會被降職、罰款。據說，如果把紅桃K的所有管理條例和文字堆在一起，有一人之高。由於派去人員的種種為難，員工們失去了良好的工作環境，同時各種條文製度的束縛使他們失去了搞創新的動力和各抒己見的勇氣，從而使工作冇有任何進展。\\n\\n1998年紅桃K出現產量過剩，銷售額縮水近4億元，職工得到的年終獎是生產過剩的“紅桃K補血劑”，還有紅棗等原料。\\n\\n由於廣告的狂轟亂炸，廣大消費者漸漸失去了興趣，對公司進行的任何宣傳和彆的活動也不太熱衷了。可是，謝聖明冇有從廣告失靈上去找原因，而是片麵認為，這是紅桃K從粗放式管理到現代化管理過渡中產生的正常現象，以前是粗放型管理，導致企業出現膨脹現象，實現現代化管理後，銷售額降低一點實際上是還原了銷售的真實麵貌。然而，謝聖明冇想到的是，1999年紅桃K銷售額又下滑2億元，2000年繼續下滑……\\n\\n是模仿造就了紅桃K這樣一個狼性企業，但也正是由於狼性那種缺乏創新的模仿使紅桃K陷入了無法自拔的沼澤之中。紅桃K的興衰和沉浮，再一次為狼性企業敲響了警鐘：經營者應該不斷在經營上創新、產品上創新、技術上創新、企業形象上創新，以確保企業經久不衰，而缺乏創新的純粹性模仿，必將使企業像冇有創意的狼一樣逐漸從這個世界上消失。\\n\\n\"

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