狼性的弱點（下） 過分依賴領導者，企業破產或倒閉的直接因素

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\"content\": \"在狼族社會裡，一匹頭狼的死亡會嚴重危及整個族群。因為一匹成狼的死亡會導致多年的經驗、知識與領導能力的流失。這樣一來，剩下的狼如何尋找可靠的巢穴、如何撫養小狼、如何尋找獵物及如何尋找安全的水源等各種問題，都會隨著一匹老狼的死亡而成為生存的難題。\\n\\n狼群中有著非常嚴格的紀律，而這種紀律長期維持下去會使狼群養成一種惰性，無論在什麼時候、什麼地方、做什麼事，群狼隻等頭狼發號施令後按部就班地去做。久而久之，狼群對頭狼產生了一種依賴性。因此，狼群往往缺少一種獨立思考、自動自發的能力和精神。在缺少頭狼帶領的情況下，儘管遇到一點小小的問題，狼群也會覺得難以應付。\\n\\n一個企業也是如此，如果員工隻知依賴領導，隻知按照上麵的指示機械地工作，缺乏自主精神和創新意識，最終難免會淪為因循守舊、唯唯諾諾、冇有主見、不思進取的人，這樣的人很明顯對公司的發展不會做出多大貢獻。\\n\\n據統計，在世界500強企業的高層領導中，有許多是於美國西點軍校畢業的，其中董事長高達3000多名，副董事長達2000多名，總經理以及董事一級以上人員為5000多名。縱觀全球企業人們發現，除了西點軍校，還冇有哪一所商學院能夠培養出如此多的高級管理人員！為什麼會出現這種現象呢？原來西點軍校十分注重培養學生的責任心。其中有句格言是這樣說的：“如果你儘早給人以責任，給他們創造適當的闖蕩機會，他們肯定會去闖蕩；靈活性及組織結構固然重要，但行為的可預見性更加關鍵。在混亂無序的狀態下，必須能在慌亂中做出決策。”可見，如此培養出來的人才都具有極強的自主性和創造性，不像機器人那樣隻在命令的指導下機械地工作。\\n\\n與西點軍校培養出來的人才截然相反，中國大多數企業中的員工都缺乏自主創造性，帶有嚴重的依賴領導的不良習慣，一旦失去領導的指揮，他們就像失去頭狼的小狼一樣，即使麵對簡單的問題也覺得很難處理。現實中這樣的案例比比皆是。如，青島啤酒的董事長兼總經理彭作義在壯年時因心臟病突發去世，隨後青島啤酒經過兩年時間的調整才恢複正常運行；倪潤峰離開長虹後，長虹隨即失去了以往的活力……之所以出現這種局麵，都是因為過分依賴領導者而造成的。領導者一旦離開或出了意外，企業就難以像以往常那樣正常有序地運轉。\\n\\n再來看看西方企業的情況。以麥當勞為例。2004年4月，麥當勞董事長兼首席執行官吉姆·坎塔盧波因心臟病突發不治身亡，享年60歲。在其去世3個小時以後，麥當勞指定現任首席運營官察裡·貝爾出任管理人。直到現在，麥當勞也冇有因為總裁的離去而出現一絲波瀾，所有業務依然能夠按部就班地完成。究其原因，原來他們是依靠每一個獨立的個體去完成企業的任務的。\\n\\n企業家置身於企業，無疑具有極其重要的意義。在海爾人的眼裡，張瑞敏是高山、是大海，是海爾的靠山、是負載海爾的大海。雖然張瑞敏自己也相當清楚：“市場經濟時代不相信個人崇拜，隻有市場認可”，但事實上張瑞敏太有“魅力”了。這也使得人們擔心起來，“海爾若失去張瑞敏，不知會發展成什麼樣子”。對於企業家個人的魅力崇拜，張瑞敏覺得冇有什麼錯。他說：“所有人都認為你做的是對的。對的，你乾就冇有錯。這有什麼錯？必須這個樣！”但問題是，所有人都以“崇拜”的心理認為一個人是對的，這樣他就會把所有的事情都推給領導者，形成了極大的依賴心理，一旦出現這種情況，德魯克所說的“管理中的大人物在他經營企業時取得了輝煌的成就，而他遺留在身後的卻是一個亂攤子”的可悲結局就會成為現實。\\n\\n張瑞敏一直都把海爾當作自己“翻跟頭的舞台”，而很少去想自己下台後海爾的戲應該怎麼來演；張瑞敏此時的心事大多數都放在了自己如何領導海爾“再展宏圖”方麵，而好像還冇有太多的時間去考慮並全身心培養接班人，為公司以後取得更大的成功做好鋪墊；從表麵上看，張瑞敏似乎“拋頭露麵”有餘，而“保持低調”似有不足，他既像“拉犁的牛”也像“表演的馬”；張瑞敏不但能以智慧和才能創造出很輝煌的業績，而且在企業管理方麵、特彆是人力資源管理方麵都做得很出色。惟有在企業傳承這一關係自身命運和企業未來前途的大是大非問題上，顯得有點漠不關心。\\n\\n在未來的發展道路上，一係列重大問題將擺在海爾人麵前：離開張瑞敏海爾還是不是海爾？海爾能否通過曆史的長時間考驗，就要看它能不能“離開”其領導人張瑞敏。\\n\\n周其仁指出，企業家人力資本產權的實施也不能不受其“權利載體”天然特性的某些約束。“在位”企業家的能力變化有各種可能。那些能力與日俱增的企業家對企業的貢獻會繼續下去，因為在“控製權回報”的作用下，更強的能力會得到更多的控製權回報，而更多的集權進一步提供了發揮企業家才能的機會，顯然，企業家能力的進一步鞏固將會強化“控製權回報”的激勵機製。但問題是，企業家的能力也許會在在位期間相對或絕對地減少，“在位”企業家能力的弱化對於“控製權回報”有著嚴重的影響。悖論在於：一方麵企業家的“在位”或“永遠在位”是“控製權回報”機製的中的必然，任何提出曾經做過貢獻的企業家“退位”的決策都會打擊企業家的積極性；另一方麵，能力減退的企業家的繼續在位最終會造成損害企業、進而損害企業家自己的結果。\\n\\n要解決這樣的悖論問題，就必須建立把“企業控製權”與“支付給企業家的回報”分離開來的製度，賦予企業家剩餘索取權，就是將企業家人力資本股權化，即讓企業家持股，使企業家在以往為企業所做的貢獻可以得到一種獨立於控製權的回報，而不必親自去“享用”企業控製權。當然，在實際執行過程中這是很困難的事，按照周其仁的說法，有三方麵原因：首先是企業家本人願不願意接受以被動的、對以往成就認可的“股權”來替代積極的、有可能在以後的發展中創造更大剩餘的“控製權”的決定；其次，由於“公有製企業”這樣不存在事先契約、也就不存在由事先契約規定的“剩餘權”的企業，通過事後追溯的辦法來給予企業家在“公共領域”中的份額，即使並非不可能，也是非常困難的；最後，在“控製權回報”模式下，在外觀上企業家是在“勞動”並且隻有“不斷地勞動”才能行使企業控製權，而企業家人力資本股權化使企業家從表麵上像是“不勞而獲”地進行權利索取。\\n\\n同樣，我們也很難推斷海爾這樣實行“控製權回報”機製的企業，其未來變遷路徑究竟怎樣，但有一點是絕對肯定的，隨著企業規模的不斷擴大，海爾領袖張瑞敏年事趨高，企業家退位及接班人的相關事宜遲早要搬到日程上來的。如果海爾不能與它的領導人張瑞敏在產權製度和管理規範兩者之間剝離開來，或者說，張瑞敏不能將他的創業經驗和人力資本徹底製度化、轉化和凝結在海爾的未來主體上，“後張瑞敏時代的海爾”將是什麼樣子就令人擔憂了。\\n\\n因此，在中國許多企業尤其是家族企業中，領導者應避免像頭狼一樣獨攬大權，而應適當授權給下屬，以免造成下屬過分依賴領導者的後果。適當讓下屬掌權，他們自然可以增強責任感，養成自主解決問題的良好習慣，這樣一來，在冇有領導者指揮的情況下，他們就不會像群狼失去頭狼一樣感到無所適從。\\n\\n\"

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