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一個月前，原來結識的新興生態公司的王總。介紹了一位朋友，說是中鐵建的王總。王總提到了一個正在進行的專案——安徽的一個造林專案。他詳細地介紹了這個專案的情況，包括專案的地點、規模以及招標控製價等重要資訊。據他所說，這個專案位於安徽某林區，是一個大規模的造林工程，招標控製價高達7900萬元。商務評分標準如下：
1、企業業績:自2021年1月1日(含)以來(以合同簽訂時間為準)，獨立投標人完成一個單份的合同金額為4000萬元以上(含4000萬元)的造林工程施工業績（已竣工驗收），提供1個符合要求的業績，作為投標資格門檻；在此基礎上，另提供一個單份的合同金額為5600萬元以上(含5600萬元)的造林工程施工業績（已竣工驗收），另得2分，最多另得2分。本項滿分2分。
2、專案經理:獨立投標人擬派本專案的專案經理，需具有林業類或園林類專業高階工程師以上（含高階工程師）職稱證書，需體現林業類或園林類專業。
實際上，我對這種專案實在是提不起興趣。光聽名字就知道，這多半是個接縫的專案。以我過往的經驗來看，這種並非由我們主導的專案，尤其是那些來自上級撥款的計劃內專案，往往會有很多人插手乾預。畢竟涉及到資金來源和上級領導的關注，絕不是縣級領導能夠說了算的。
相比之下，我更喜歡那種從設計規劃階段就開始參與，組織相關人員共同編製的專案。這樣一來，我們就能夠全麵掌控專案的各個環節，確保其按照我們的設想順利推進。而且，當縣委書記出麵讓縣級平台與我們合作時，這種模式就變成了C（諮詢） F（投資） EPC O（運營），大家都是股東，利益共享，風險共擔。在這種情況下，根本不存在招標的問題，因為專案的主導權完全在我們手中。
即使有領導想要打招呼乾預，那也隻能是針對新成立的SPV公司。而SPV公司可以根據實際情況，將一些專案分包出去，這樣既能夠滿足各方的需求，又不會影響到整個專案的進展和質量。
然而，鑒於新興生態的獨特關係，我不僅與保利的劉總聯絡，請求他尋找百環和順鑫工程公司，還讓小關去接觸貴州方麵的相關公司。此外，我自己也積極與山西林草進行溝通。在這個過程中，我蒐集了大量的資料，並提出了諸多具體要求。
經過一番努力，我們原本對這個專案充滿信心。然而，令人意想不到的是，最終結果卻是被省裡領導乾預，上海園林成功中標。
事實上，就在前幾天，劉總還跟我發過牢騷呢，他抱怨說中鐵的王總光讓提供資料，可這並不一定就能中標啊。所以呢，他覺得下次要是再碰到這種事，要公司出資質的話，得收點費用才行。
今天中鐵的王總打來了電話，正式通知我們安徽的那個專案已經被上海園林給中標啦！我也隻能安慰安慰王總，跟他說這種需要跟別人接拚縫的事情啊，十有**都是成不了的，畢竟我們又不能主導這個專案。然後呢，我就跟劉王總提議說，要不咱們一起跟縣委書記去編個專案吧，規模別太大，5到10個億就行，然後再跟地方平台合作成立個專案公司。這樣一來，咱們就能自己掌握主動權啦！
等我掛了和中鐵王總的電話之後，新興生態的王總也發來了微信留言。我呢，就給他回了條差不多的訊息，說大家保持聯絡，以後有機會多設計一些專案，最好能自己主導。
在當今時代，要成功地開展一個專案，需要注意以下幾個關鍵方麵。
首先，專案的成功往往離不開大型的專業國央企業的參與。這些企業通常具有雄厚的實力、豐富的經驗和專業的技術團隊，能夠為專案提供重要的支援和保障。
其次，專案的立意和需求必須能夠被地方政府所接受。這意味著專案不僅要符合當地的發展戰略和規劃，還要能夠解決地方政府麵臨的實際問題，滿足當地人民的需求。此外，還需要有一個整體的解決方案，包括明確的路徑和合適的人員配置，以確保專案能夠順利推進。
最後，專案的實施需要多個公司之間的協同合作。各個公司應該根據自身的優勢和特長進行合理的分工，共同朝著既定的目標努力。這種協同機製可以充分發揮各個公司的優勢，提高專案的整體效率和質量。
總之，要想成功地開展一個專案，不能僅僅依靠等待、依靠或索取，而是要積極主動地去培育和發掘專案。專案的立意應該與地方的發展高度契合，不求規模龐大、麵麵俱到，而是要注重小而精，突出主體專案的核心價值。同時，要確保專案的經濟、社會和生態效益能夠有機統一，既有內在的實質內容，又有外在的良好形象。
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