成功學全書 選人之賢與人之德

輪崗對人力資源經理來說早已經不是個陌生的詞彙。除了輪崗，適當的內部流動，不但能全麵培養員工，而且還能發現員工的優勢，幫助他找到真正適合的崗位。對於公司來說，這種內部的流動能讓適當的人做適當的事。既滿足員工的個人需求，也減少企業的招聘、培訓成本，更有利於留住人才，保持穩定。

案例

年輕漂亮的小陳大專畢業後進入國內一家著名的IT集團做了前台，完善規範的企業管理、良好的企業文化加上小陳的積極主動，讓她很快受到公司300多名職員的認可和尊重，她也把前台這份許多人認為簡單的工作做得非常專業，並且成為公司商務禮儀方麵的兼職講師，經常在公司全國各地(包括香港)的幾十家分支機構中講課。她的課程深得集團公司幾百名文員、秘書的歡迎，也得到眾多市場人員的肯定。

不斷取得的成績和認可使小陳意識到自己不光能做好前台，她很快給自己做出了重新定位，憑藉她良好的人際能力和多次參與大型市場活動的經曆，她轉行做了市場專員，進而成為市場推廣經理、客戶經理等。但她也明白自己冇有這方麵的專職經驗，也捨不得離開這家好公司，跳槽是她不願意的，那怎麼辦呢

就在小陳為難的時候，她在公司內部網上看見大區市場部門在招聘活動策劃專員，而公司的內聘製度也允許任何具有一年以上內部任職經驗的員工應聘該職位，小陳眼睛一亮。

結果不言而喻，小陳順利地成為一名活動策劃專員，公司的內部技能培訓課程又使悟性極高的她很快掌握了崗位一般技能。目前，小陳已經開始擔綱策劃一些區域性甚至全國性的市場巡展活動了。

啟示

企業內聘作為企業人力資源合理配置的有效途徑，在跨國公司及國內一些大公司裡比較通用，這一做法具有容易發現人才、招聘成本低、效率高、有效性高、培養成本低的特點，也有利於員工的自身發展。

小陳所在的公司的內部網上，經常會公佈一些招聘職位供內部員工選擇。公司規定，凡在公司工作滿一年以上的員工都可以在上級同意的前提下應聘這些職位。如果你在公司工作超過3年，你可以不經過上級同意就去應聘滿意的職位，一旦獲聘，上級不得以任何理由阻攔。

同樣，為了降低招聘成本，培養高忠誠度的員工，該公司還有試用期換崗製度。一旦員工在試用期內最初確定的崗位上出現不適崗的情況，隻要不是崗位技能和職業素質上的問題，該崗位的上級應該首先考慮的是讓該員工換崗試用，而不是簡單地將其辭退；每一個試用期員工也可以主動地在集團內部網上公佈的範圍內尋找適合的崗位，上級不得為難他。

所以，在離職率高居不下的IT業，該公司的員工離職率一直都保持在合理的水平，為公司所控製。

平等

某些單位領導者不屑於與部下平起平坐，把等級觀念看得很重，認為決策權是自己地位的象征，不想與部下共同決策，這種帶封建色彩的管理思想早就過時了。

也有的領導者認為自己瞭解的情況，比部下全麵，自己的能力、水平也比部下強，部下提不出比自己更高明的計策來，這是許多領導者共同的誤區。應該承認，這些人成為單位最高領導人，的確是因為有過人的才乾，但往往正是這些能力強的領導者。自恃才高，不願聽部下看似愚蠢的意見，獨斷專行。有人說：精英管理是獨裁管理，道理也就在這裡。

其實，領導者的想法再高明，部下不接受，那也是一廂情願廢紙一張。領導者要想辦法使自己的決策，變成是部下的想法。能誘導部下自己提出來，讓他們認為這是他們自己提出來的，這樣的領導者纔是最高明的。

當然，參與決策的人越多，單位機密被泄露的可能性也越大。而且，參與的人越多，所花的時間也越長，決策的執行也可能因此而受到延誤。

儘管有這些不利因素，但下這個賭注是值得的，因為讓人們參與決策對他們有影響的變革是非常重要的。如果領導者要得到部下全力以赴的支援，就必須讓他們共同參與行動，而且愈快這樣做愈好。

一旦在相同的目的之下，充分發揮相輔相成的作用和機能：急躁的上司配以穩重的部下，膽大的領導配以心細的員工……任何成就的造就都會變得容易、迅速得多。

有次，美國瑪麗·凱公司競爭對手公司的助理副總裁向瑪麗·凱求職。他很傷心地對她說：“我已經無路可走了，我們公司已經無法再繼續發展，再待下去我實在也冇有前途可言。”

他們談了一會之後，瑪麗·凱發現了他抱怨該公司的真正理由。那家公司正在修訂行銷策略，而這位助理副總裁冇有被列入策略修改委員會的一員，而正如他所說的，凡是這個委員會的成員都被視為高級員工。因此，他對該委員會提出的任何改革政策都極力反對。所以，瑪麗·凱不得不下這個結論：假如他成為委員會的一員，他就會采取支援的態度。他是一位聰明的年輕人，如果能參與這項工作，一定能對該公司有所貢獻；相反的，正因為他無法參與，他的反對態度甚至促使他辭職而去。歸結來說，就是一個優秀的工作人員的自尊心受到了傷害。

每個人都有自我意識，不論你喜不喜歡這個事實，身為領導者，當你在做有關屬下人事決定和其他決策時，都必須慎重考慮。