成功學全書 將管理納入決策的體係下

自上世紀80年代起，圍繞企業戰略管理的確定，市場戰略、收購戰略、全球化戰略等概念紛紛提出，限於文章篇幅，本文僅對成本管理與營銷管理兩大方麵，提出新的視角和思維方法。

一、戰略成本管理

戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。在波特的通用戰略中，差異化戰略和低成本戰略都極其重視成本的管理。前者的作用在於“開源”，後者在於“節流”，都是增強企業獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能、質量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的現代企業的經營目標。因此戰略管理會計中的成本管理是完全從市場出發的，絕不是傳統觀念下的低成本控製。

1戰略成本動因分析

傳統管理會計的重點是將產量作為幾乎是唯一的成本動因，“產量成本”的概念一度為指導管理會計實務的原理。事實上，成本結構和成本業績反映的是過去的戰略決策——結構性動因和現在的管理行為——執行性動因。成本分析必須基於對結構性動因和執行性動因的深刻理解。

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，它可以決定企業的成本結構。它主要有：

(1)規模。是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發等方麵加大投資，可以降低單位成本。這與企業的水平一體化相關。

(2)範圍。是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業的垂直一體化相關。

(3)經驗。企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率。越來越多的企業已開始將學習曲線運用到人工成本計量中。

(4)技術。技術包含於任何一個企業的所有價值活動之中。隻有那些能轉變為率先行動者優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。

(5)複雜性。企業的產品種類、服務範圍與市場特性有關。不同的目標市場自然應有不同的價值活動。執行性成本動因是指決定企業作業程式的成本動因，多數不可量化。它主要有：

①生產力。主要通過固定成本影響企業的成本水平。

②全麵質量管理(TQM)。TQM強調全過程的質量控製，每一名員工都承擔質量責任。要求以最少的質量成本獲得最優的產品質量。

③生產能力利用率。充分調動企業所有資源，優化資本配置，提高員工向心力是現代化企業獲得競爭優勢的基本要素。

④聯絡。是指企業各價值活動之間的相互關聯，不單包括企業生產活動的關聯，還包括與供應商和銷售渠道間的依存關係。

傳統管理會計單單注意結構性或執行性動因其中的一個方麵，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰略管理會計就不是一項靜態的技術，而是一係列動態的分析決策了。事實上不是所有戰略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據具體企業情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員隻有認真審視結構性和執行性成本動因，深刻理解成本結構的動態，才能使企業在商戰中立於不敗。下麵的例子可以說明戰略動因分析的重要性。

通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優勢，通用依據傳統管理會計的觀點，單在生產技術方麵大力投資，意圖降低成本，而對規模範圍、經驗等方麵未加註意。而福特認為一味追求產量，不可避免地會帶來產品種類上的不經濟，在對通用的分析中，福特還認識到通用的技術進步不是因為它的勞動密集型生產線，而是生產能力的利用和質量管理動因。於是福特果斷地削減大量車型，創造出質量和生產線複雜性動因更和諧的局勢，從而在戰略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠遠超過通用，位居世界第一。

作業成本管理是戰略成本動因分析的具體運用。作業成本管理是把價值鏈根據動因分成一個個的作業活動單位。儘量消除不增加價值的作業，對於可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，選用低成本作業，以優化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它隻對企業起一個初步的描述作用，現在隨著成本動因加入，明確的作業概念出現，它將起實際的控製作用。

2目標成本管理

由豐田、日產等汽車公司摸索出的係統的目標成本管理，是根據產品在市場上能接受的價格和預期利潤倒推出生產成本。這是突破傳統思維的戰略思想。首先，設定“理想的”目標，代替“合理的”目標，意味著對成本降低無窮儘的追求。其次，用市場需求指導決策實際上是將顧客的需求體現在價格、質量和成本的平衡關係中。不光製造成本、設計方案、生產工藝都視為內部因素，連與供應商的關係等也包括在內。JIT生產方式的應用正體現了這一理念。

管理會計界通過對世界數百家大公司的調查發現，大約85％一90％的整個生命週期的產品成本在設計階段已被決定。因此這種追求極限的成本思想必須依靠戰略構築、組織措施的配合，才能形成現代完整意義上的成本意識。會計人員應被視為整個成本管理隊伍中的一分子。數據的收集分析也應體現在整個價值鏈過程中，而非僅侷限於生產階段。全員參與的全麵質量管理就是這種方法的很好實踐。總的來說，目標成本管理可視作一個動態的成本管理過程，而非一係列技術的簡單結合。

我國邯鋼於1991年創造的“模擬市場覈算”就是中國化的目標成本管理，邯鋼的“模擬市場覈算”從產品在市場上被承認可接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從後向前覈定，直到原材料采購。可見中外優秀企業從實踐中已認識到，運用戰略思想指導企業微觀活動是發掘企業潛力的動力所在。

作業成本管理和目標成本管理的特點總結生產經營的起點以市場、顧客需求為起點從市場價格開始基本控製環節作業工序控製標準每一作業的資源消耗根據後一作業需求量決定由後向前推至設計階段控製手段消除不增加價值的作業，提高增加價值的作業的運作效率著重在設計階段大力削減成本，生產過程中進行質量管理。

營銷學家麥卡錫將各種因素歸結為4個方麵：產品、價格、分銷和促銷。產品方麵在戰略成本管理中已經涉及，下麵論述價格、分銷和促銷方麵的戰略管理。

會計人員在企業活動中和營銷主管一起決定價格策略和銷售預算。產品的價格和成本是企業獲利的兩個同等重要的因素。在戰略管理會計中，銷售收人和成本資訊一樣，應從顧客和市場出發。根據價格製定的不同依據，可將定價方法分作3類：

(1)成本導向定價：以營銷產品的成本為主要依據，綜合考慮其他因素的定價方法，傳統的成本加成定價就屬此類。它使用吸收成本法突出產品獲利能力，但並冇有考慮到不同的顧客和細分市場會有不同的收益。不過因為作業成本法的使用為分析拓展了思路，成本導向定價的簡便易行在今天仍有其實用價值。

(2)需求導向定價：以產品或服務的社會需求狀態為主要依據，綜合考慮企業的營銷成本和市場競爭狀態，製定或調整銷售價格的方法。根據價格需求彈性定價是較普遍的方法。按照經濟學的理論，這個方法可謂無懈可擊，但將影響需求彈性的因素完全量化卻幾乎是不可能的。理論和實踐的差距使需求導向定價的實際運用並不廣泛。

(3)競爭導向定價：以同類產品或服務的市場供應競爭狀態和顧客反應為依據，以決定是否參與競爭的定價方法。由於此方法完全從市場出發，並要求企業始終保持動態的戰略眼光，因此效果十分顯著。在戰略定價中，競爭導向定價已被廣泛應用。

在分銷方麵，會計人員對產品領域的決策需要考慮額外的銷售收人是否足以抵消諸如產品多樣化經營而增加的成本。同樣在轉向差異化戰略之時，權衡邊際收益和因產品分銷渠道改變，而導致的成本增加也很重要，因為這會引起顧客購買**的改變。

在促銷方麵，自然有相當比重的支出費用，因此有必要采用新辦法評價這些費用是否合理。例如，一些營銷成本，如廣告等，其作用的實現會有極大時間間距，即成本的支出和銷售收入的增加會有很長間隔，這使得這類費用的評估具有一定複雜性。從更廣的範圍說，一般營銷支出和創造無形資產兩者的權衡將是今後戰略管理會計對營銷和銷售預算評估的努力方向。