成功學全書 敗局的沉思

中國古代有這樣一個故事：

臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農民們築起了巍峨的長堤。一天，有個老農偶爾發現螞蟻窩一下子猛增了許多。老農心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢他要回村去報告，路上遇見了他的兒子。老農的兒子聽後不以為然地說：那麼堅固的長堤，還害怕幾隻小小螞蟻嗎隨即拉著老農一起下田了。當天晚上風雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終於沖決長堤，淹冇了沿岸的大片村莊和田野。

這就是“千裡之堤，潰於蟻穴”這句成語的來曆。

企業中的各種“小問題”其實就是企業管理中的一個個小的蟻穴。

比爾·蓋茨常常說，微軟距離破產永遠隻有18個月。從企業需要強調和重視管理細節的角度，我覺得企業稍大一點就存在此類風險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業大，所以小事冇有人做；因為事情不大，所以小事做不透。我願意把工作中小事的失誤比作一隻有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數量據說是人口的3倍，1990年的數據：吃掉的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導彈發射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個嬰兒，在新沂縣又咬死3個嬰兒。我們工作中一係列的麻煩頻頻出現，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。

中國改革開放以來，湧現出多少先富起來的風雲人物，多少企業輝煌一時，又在企業界演繹了多少“大敗局”的故事：秦池、愛多、飛龍、巨人、三株、太陽神、南德、亞細亞、冠生園、銀廣廈、燒鵝仔、榮華雞、紅高梁……

為什麼有如此多的悲劇在企業界中上演呢看看那些企業當年的發展速度和規模，哪家不是“千裡之堤”，倒下之時，不過三、五個月。三株，曾在短短的三年時間裡，銷售額提高了64倍，達到80億元，打造出了無比輝煌的保健品帝國，銷售網絡遍佈全國，而且觸角直達各地村鎮。總裁吳炳新曾自豪地說：“中國第一大網絡是郵政網，第二大網絡就是三株網。”但是一個常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道，便使擁有15萬員工的三株這座龐然大物轟然倒下，難得的企業管理帥才吳炳新大病了一場，且收到了醫院的病危通知書，同時也使企業界多少人為之長嗟短歎，唏噓不已。

三株垮掉，追溯起來，是多方麵的。近年來，各類評論也是仁者見仁，智者見智。三株曾不止一次地發誓，要在20世紀內將人類的壽命延長10年，可自己的壽命不過六七年，一次性的打擊使其直接經濟損失就高達40億元。筆者願意就大企業抓小事來放兩響馬後炮：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀律執行不嚴，財務監控不力，以至於企業遭到危機時，各級營銷人員紛紛攜款而去；二是企業在順境時藉助媒體非常順手，而在逆境時，冇有對待突發事件的應急預案。

當然，三株的缺失遠遠不止以上兩條，還是讓我們聽聽當事人的說法吧。

1997年，吳炳新在三株年終大會上，總結了三株的“十五大失誤”：

1)市場管理體製出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係冇處理好；

2)經營體製未能完全理順；

3)大企業的“恐龍症”嚴重，機構臃腫，部門林立，程式複雜，官僚主義嚴重，資訊流通不暢，反應遲鈍；

4)市場管理的宏觀分析、計劃、控製職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀；

5)市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應；

6)分配製度不合理，激勵製度不健全；

7)決策的民主化、科學化冇有得到進一步加強；

8)部分乾部的驕傲自滿和少數乾部的腐化墮落，導致了我們許多工作冇有做到位；

9)浪費問題嚴重，有的子公司70％的廣告費被浪費，有的子公司一年電話費39萬元，招待費50萬元；

10)山頭主義盛行，自由主義嚴重；

11)紀律不嚴明，對乾部違紀的處罰較少；

12)後繼產品不足，新產品未能及時上市；

13)財務管理出現嚴重失控；

14)組織人事工作與公司的發展嚴重不適應；

15)法紀製約的監督力度不夠。

以上就是三株總裁吳炳新的一個總結。如此看來，三株大堤之毀，並非哪篇新聞報道之所為，而是三株大堤之下的蟻穴成堆了。如果從事後諸葛亮的角度來看，三株被擊倒，是不是一定要死掉呢我看未必。就事論事，如果僅僅是因“常德事件”的新聞曝光而中招，三株集團完全可以事後補救，找出解毒良藥。當年，美國強生公司也遇到過同樣的麻煩，但幾招過後就化解了危機。

強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43．5億美元，占強生公司總銷售額的7％，占總利潤的17％。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒藥後當天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天後死掉了。訊息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35．3％下跌到不足7％，公司麵臨巨大危機。強生公司迅速做出反應：

第一步，調查並澄清事實

1)公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特彆請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報告。

2)求助媒體，希望它們提供準確及時的訊息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品後摻入氰化物又退回商店所致，並不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個訊息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。

第二步，評估並遏製事件的影響

“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事後進行民意調查，發現49％的人回答他們仍會使用這種藥，於是，強生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂諾重振雄風

強生公司為實現這一目標，采取了“穩住常客，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

1)請開發此藥的麥克奈爾實驗室的藥學博士托馬斯·蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝；

2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片；

3)公司承諾在“中毒事件”發生後扔掉泰樂諾的客戶，隻要打一個免費電話，就可得到2．5美元的贈券；

4)公司設計了一種新型防破壞的包裝，增強人們的信任感。

強生公司通過一係列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35％的市場份額，並一直維持到1986年，為強生公司贏得了钜額利潤。

可見，同樣是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一個大敗局，而強生公司則轉危為安，得到大勝局。其實，隻要我們的企業家們善於學習，案例多得很。歐美日等強國搞了那麼多年的市場經濟，教訓一大堆。美國汽車企業在20世紀30年代也像我國現在一樣，有一百多個汽車廠，而以後隻剩下三巨頭，那麼其它的公司是怎麼死的我們的一百多汽車廠老闆有多少人去認真研究過那麼多要進軍汽車產業的公司老闆有誰去細細考察過

敗有敗的理由，成有成的道理。