長尾效應 第四章： 讓存貨集中或分散，降低成本

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\"content\": \"如果有足夠大的存儲空間以及銷售渠道，將無數的冷門、滯銷的商品聚合起來，便足以與熱銷產品抗衡，並且有可能占據比暢銷產品還要巨大的市場空間。這就是長尾效應的所必須遵從的一個觀點。\\n\\n雖說這一觀點一點都不錯，但是怎樣才能做到這一點呢？這確確實實是許多的企業感到為難的問題，也正是因為如此，許多的企業會采用低價處理的方式處理庫存的產品，因為對他們實在是難以有條件、有足夠的空間來存儲那些堆積如山的滯銷產品，即使它們有條件做到這一點，還有一個既需要解決的問題，就是應該通過什麼樣的渠道將這些產品銷售出去呢？\\n\\n確實如此，如果我們采取原有的方式，這些滯銷的商品雖然能給我們帶來一定的經濟效益，但是存儲成本將會大幅度的提升，可以說因此而帶來的經濟效益，並不能達到投入與回收之間的平衡。也就是說，要是的滯銷的產品能真正的給企業帶來可觀的經濟利潤，就必須降低存儲的成本，唯有如此，長尾效益的優勢才能真正的發揮有效的作用，那麼怎麼做到這一點呢？\\n\\n一 建立流暢的物流通道將存貨集中\\n\\n這種方式並非使用所有的企業，當企業要采用這種方式解決組建企業的長尾時，首先要符合以下的幾點要求：\\n\\n1、該企業必須是大規模生產的企業，滯銷產品的種類數量較多。\\n\\n2、該企業應當具有一定的經濟實力，有條件、有實力能建築一個龐大的貨物儲存庫。\\n\\n除了上敘兩點之外，如果企業本身便是已非暢銷產品為主要業務的話，同樣可以采取這一方式。\\n\\n采用這種方式運作使得許多的企業獲得了巨大成功，例如西爾斯久是這方麵的先驅。它憑藉大型集中化倉庫在郵購業務上的優勢實現了效率的第一次飛躍。還有的是，被譽為世界及零售業的龍頭老大沃爾瑪以及BestBuy、Target和其他許多零售商都是因此而獲得成功的。在著我們不去敘述國外的企業是怎樣去運作的，而將重點放在國內的一些在這方麵做得比較出色，以及他們是怎樣通過這種範式降低成本獲得成功的。\\n\\n國美集團的優質物流管理\\n\\n20世紀90年代以來，我國零售業進入了分化整合的轉折時期，西方社會曆時130多年的5次零售業革命(即百貨商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、無店鋪銷售)，在我國僅用短短的5年時間就相繼粉墨登場，對傳統的以國有商業、百貨商場為主導的零售格局帶來巨大沖擊。所謂分化，就是零售市場將進一步細分，分彆為各種業態所占領，百花齊放，百家爭鳴；所謂整合，就是對現有的業態進行調整改組，提高組織程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前這一分合過程隻能說是剛剛開始，還遠未到完成的時候。在這一特殊的曆史時期，機會與威脅並存。對各種新興業態來說，這是機會；而對傳統百貨商店而言，卻是威脅。國美正是抓住了這一曆史性的巨大商機，端正理念，潛心經營，乘勢而上。\\n\\n在家電市場，消費的層次是多元化的，這種多元化基本是兩頭小、中間大或金字塔的形式，國美在什麼位置要搞清楚。家電過去是單品，進入網絡時代，就有了軟件和硬體的結合，國美要摸透消費者的心理。比如有的消費者希望自己的廚房家電、客廳家電甚至電話都能聯網，國美就可以上門安裝。還有一些消費者比如家庭主婦，最怕看說明書，建議國美出光盤說明書，這就是服務增值。\\n\\n“十五計劃”中，中 國的有線電話要達到2．4億，手機要達到2．4億，網絡用戶要達到2．4億，而上網的用戶中一半將是無線上網。國美在定位中要研究這個因素，要有超前意識，敢於創新。\\n\\n在市場發展的初期，商家在產業價值鏈上的功能是以簡單的銷售為主，實際上就像搬運工，此後則側重於促銷，商場是大展台，又是廣告牌，成為廠家爭奪的對象，最後商家的功能則側重於資訊和知識。它必須及時地掌握消費者的消費資訊，並有效地分享和利用這些資訊，使之為整個價值鏈服務。誰能更好地掌握和利用消費者消費行為的資訊和知識，誰就會成為產業價值鏈上的強者。\\n\\n將來，國美可以考慮占領更特殊的家電細分市場，強化自己在整個產業價值鏈上的地位，即由原來簡單的搬運工變成真正的增值服務商。例如高階影音產品市場，高品質家電產品市場等。高階市場是未來中國最有潛力的家電市場。這一市場目前還未有效開發，很可能成為外國家電銷售廠家進人中國的突破口。\\n\\n目前，計算機技術、通訊網絡技術、條碼技術和電子轉賬作業係統等電子資訊技術已普遍應用在各大型商場，計算機不僅是在零售現金出納、銷售收入計算、複覈和商品儲備管理應用，而且在經營資訊和經營決策上也將得到廣泛的應用。許多大商場還采用了先進的多媒體技術和衛星通訊技術，通過音像傳遞，經營者可隨時瞭解到分佈在全國各地及國外分店詳細的經營管理情況，以加強控製和及時做出經營決策。\\n\\n樂百氏加強庫存環節，優化現行架構周計劃體係\\n\\n2002年中期，法國達能集團入主樂百氏後，對樂百氏的物流管理進行了優化，將物流部門由原有的成本中心轉變為利潤中心。主要的變動是將周計劃體係優化——現行架構的周計劃體係改為雙週計劃滾動。\\n\\n以前，樂百氏的計劃運行不暢，問題主要存在於周計劃當中。主要原因如下：\\n\\n假設分公司的期初庫存為零，客戶週一向分公司提報下週貨源計劃，絕大部分貨物實際在下週五甚至下下週一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩週預測客戶的貨源計劃，提前備貨，週一客戶向分公司報下週貨源計劃內時，該批貨實際已在途中。因此，周計劃是否準確關鍵在於計劃員的預測、生產的準時性、采購準時性和長途發貨的一致性，但這幾個因素都是後勤體係中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產不準時(更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運)、長途發運延遲，即使客戶所報的周計劃的準確率，也很難保證有70％。在2000年12月到2001年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產能力限製而導致的調整有27次，采購斷貨導致的計劃調整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可官旨。\\n\\n首先，客戶週一報下週計劃時，下週六、週日的貨源需求提前12天進行預測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以後的銷售情況；其次，受到月銷售任務考覈的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也隻是將月計劃分解到周，然後再做一些簡單的調整，形成周計劃；再次，水在旺季時，由於產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計劃和采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，嚴重影響企業正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考覈、對經銷商計劃率的約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點的節拍和\\n\\n當客戶由於預測的失誤要修改周計劃，或生產因停機、缺料 等原因無法執行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下週計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產、生產和采構各個環節上的影響呈現“牛鞭效應” ，尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍做調整後的采購計劃可導致全部打亂，因此必須加庫存，滿足銷售計劃引起的物資需求的變動。\\n\\n從周計劃的製定過程和執行效果看，這種自下而上式(Bot-tom-up)的計劃實際上對於配送方式為鐵路發送或調撥後二次分發的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅讓費了大量的人力去做計劃，反而影響了生產計劃和采購計劃的正常執行，造成能耗、物料、設備等方麵的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體係，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前十天預訂，訂單的提前期需要3天，引起經銷商反感。\\n\\n加強庫存節並不是否定計劃，計劃是一種精細的生產運作方式，計劃的目的更為了準確。樂百氏所麵對的市場是典型的多變市場，季節氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在製定結束的一刹那起，實際需求已經發生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產供應。所以，“新”樂百氏對各地季節和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節不可預見的變化和長期的運輸期。\\n\\n周計劃改為雙週計劃滾動，可以起到指導訂單生產和庫存生產兩個作用，客戶在每週三報第二週和第三週的貨源計劃，到下週時報第三週和第四周貨源計劃，並調整上週所報的第三週計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足計劃、生產故障和交貨的變化。\\n\\n由於大區參與計劃的製定，總部計劃科稽覈的壓力減少，準確度提高。同時大區可以更靈活、更方便協調各工廠生產科、采購、配送中心。但樂百氏生產供應體係還須不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品和鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執行。在某些產品實現完全平衡的區域內，短計劃無須彙報總部，直接在大區內運行。\\n\\n重心體係下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。\\n\\n二 善用分銷渠道，借用他人存儲空間分散儲存\\n\\n將一些並不常銷的產品集合起來，便可以組成一條足以同暢銷產品抗衡的長尾，並能占據要比暢銷產品還要大的市場份額空間，但是要通過這一策略，運用產品的長尾為企業創造利潤，必須要做的大一點就是降低這些產品的庫存成本呢？在前麵的第一小節中，我們知道了將貨物集中儲存的優勢所在，但是並不是所有的企業都能有條件做到這一點，那麼對於一些冇有條件的企業，他們是不是隻能對長尾效應帶來的經濟利潤而興歎呢？\\n\\n其實，無論是哪一家企業，也不管其條件怎樣，都可以建立起一條長長的產品長尾，並因此而加強企業自身的競爭力。那麼怎樣做呢？善用分銷渠道，借用他人的存儲空間分散儲存。這是適用於任何一家企業打造產品長尾的好方法，因為任何一家的企業經營者都應當知道：企業的命運由市場決定，企業屬於市場，同樣市場也屬於企業，而重要的是看企業采取什麼樣的經營策略。接下來，我們就看看一些優秀的企業，是怎樣通過這一方法打造字我的長尾優勢。\\n\\n聯想集團的“大聯想”渠道策略\\n\\nLT業的巨無霸——聯想集團在發展中，就是因為及時推出了“大聯想”渠道策略，即在與代理夥伴相互融合的基礎上，進一步加強一體化建設，不僅將代理商納入自己的銷售服務體係，而且將其納入培訓體係，從而使得自己在LT市場中的地位穩如磐石的。\\n\\n聯想集團作為廠商，與代理商及其他合作夥伴共同發展、共同成長。這種大市場與大渠道的模式，保證渠道隨時的、無限製的擴張力(包括代理品牌的數量、產品數量、規模及渠道覆蓋麵等)，同時也確保了渠道的暢通無阻，並得到用戶的真實反饋。\\n\\n傳統銷售渠道呈金字塔式的結構，因其廣大的輻射能力，為石家產品占領市場發揮了巨大的作用。但在新的戰略調整、業務組合的合流大背景下，聯想需要的是更快捷的渠道速度和與用戶更充分的溝通。“我們不但要把金字塔變矮，還要把它翻個兒”，楊元慶如是說。\\n\\n聯想已經展開了將現有渠道改造得更加扁平化的工作，大量地與終端經銷商直接溝通，建立直接合作關係。此舉不但降低產品流通成本，同時，實現了聯想與終端用戶更直接、更快捷的溝通。\\n\\n伴隨扁平化的改造，聯想對其渠道結構的另一個重大調整是：由傳統的從廠商到分銷商、\\n\\n經銷商到最終用戶的自上而下的“推”渠道方式，改為以最終用戶為基礎向上“拉”建渠道的方式。正是渠道價值指向的改變，使聯想的渠道真正依附並能體驗用戶需求。\\n\\n1998年，聯想開始進行特許經營模式的第一階段——試驗階段，他們在北京、上海和廣州開了6家店，接著又在全國開了10個店，取得了很好的成績；然後進入第二個階段——大規模發展階段，在1999年，聯想用了一年的時間開了100家特許加盟店，覆蓋全國33個城市；2000年，又擴大了加盟店的範圍，並加進了一部分四級城市(聯想根據城市特點把城市分成4個不同級彆），到目前為止，聯想的加盟店已經達到260家，營業額已經達到了10億元以上。\\n\\n聯想“1 1特許專賣店，可以說是聯想企業價值觀和渠道理唸的完美縮影，即“關注客戶體驗”、“渠道扁平化”、“大聯想”的集合體。其針對家庭提供PC及相關產品的個性化配置和服務的理念，為聯想在家用消費市場上滲透，起了關鍵性作用。\\n\\n聯想1 1電腦的概念很簡單，就是把PC加一些功能就叫家用電腦。聯想認為，原來家用電腦的銷售，或采用委托代理製，或通過大型百貨商場零售代銷，並不真正適閤家庭用戶。電腦的科技含量較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶專業化服務的需求。因此，聯想針對家庭用戶建立全新的專賣店體係。\\n\\n聯想由代理製轉變為特許經營，是市場的選擇。原來在一條街上，可能會出現代理商無序競爭的現象，不利於聯想品牌的椅立。現在采用特許經營的方式，不但可以大大的降低庫存的成本，還可以提高整體競爭力，實現對品牌、管理經驗的整合，進而產生“大聯想”的品牌效應。\\n\\n專賣店的產生也是給代理十個發展的空間。在連鎖經營之前，在全國26個城市裡，最大的IT代理公司代理的產品都有聯想的，70％—80％的營業額都來自於聯想電腦，有的甚至是100％。這些公司在1994年都是些小公司，他們是和聯想一起成長起來的。\\n\\n同仁堂醫藥合一再創新輝煌\\n\\n自古以來，中醫藥產業講究醫藥一體。擁有數百年老字號的同仁堂藥店便是采取這一經營策略，而在競爭激烈的市場中屹立不倒的。現在，同仁堂藥店經過再次整修後，經營麵積已達到4800平方米，在全國可算是最大的中藥店了。在這充滿著濃鬱民族特色的大樓裡經營著1萬多個品種，這裡既有幾十萬元一支的野山參，也有幾毛錢，甚至是幾分錢的小買賣。\\n\\n1996年，同仁堂在大柵欄成立了同仁堂醫館。醫館的醫生延請都是其他醫院的老中醫、名中醫，據說最低職稱是副主任師。醫館的成立使顧客少了在醫院和藥店間來回奔走的麻煩，便於對顧客對症下藥。藥醫合一的經營模式，也為同仁堂藥店來了巨大的經濟效益。但是，當時的同仁堂醫館還冇有完備的醫療器械，從某種意義上說更應當算是一個專家門診部。從這方麵看，同仁堂的發展確實需要成立一家自己的醫院。\\n\\n經過3個多月的醞釀和籌備，2001年6月，北京同仁堂集團公司以資產置換形式完成了對崇文區中醫院的收購，開始向醫療產業進軍。它標誌著具有332年曆史、被譽為“國藥第一品牌”的同仁堂第一次有了自己的現代化的中醫院，這也是迄今國內首家由中藥企業參與組建的中醫院。6月18日，整體接收的北京市崇文區中醫院正式更名為“同仁堂崇文中醫醫院”，並正式掛牌營業。\\n\\n崇文中醫院現屬二級合格醫院，在崇文區設有體育館東側路等3處診治辦公地點。由於冇有自身的特色，該院曆年來的效益都是排在崇文區後數醫院之列，政府每年補貼200萬元以上。同仁堂入主後目標是將該醫院改造為三級合格醫院。雙方將會設定1-2年的過渡期，過渡期內該醫院依舊由崇文衛生局托管，直到完全步入正軌後將醫院交由同仁堂經營。據悉，同仁堂計劃投資1億元在位於崇文區打磨廠街的原同仁堂製藥廠成立同仁堂崇文中醫院。\\n\\n同仁堂醫院的成立，首先使同仁堂有了派醫權。目前，同仁堂已分彆在日本、泰國、英國等地設立分公司，並準備進軍新加坡、加拿大等國家和地區。有了同仁堂崇文中醫院後，同仁堂醫院的中醫也可以到海外的同仁堂藥店坐堂，輔導國外患者正確服用中藥，擴大中醫中藥的影響，這必將有利於同仁堂在海外市場的發展。隨著醫療製度改革，同仁堂藥店將向上遊產業發展，可以形成從醫到藥的一條龍服務體係。\\n\\n同仁堂醫院為同仁堂的發展創造了新的增長點。同仁堂中藥正在傳統丸、散、膏、丹的基礎上，向提煉針、劑、滴、液等新中藥轉型。但是，藥品開發、研製不同於一般消費品，需要大量的臨床經驗作後盾，擁有一家自己的醫院無疑將會為其提供寶貴的臨床資源。而同仁堂的品牌效應以及同仁堂的醫師資源將肯定會給醫院招來更多客源。\\n\\n三 最佳的存貨方式，數字存貨\\n\\n建築產品的長尾，將非暢銷的產品結合起來，通過長尾效應而給企業帶來可觀的經濟效益，是現今市場的發展趨勢，這是隨著消費市場的轉變，消費者從共同興趣向特殊興趣轉變的必然結果，因為在這一情況下，市場將會終極細分，同樣告訴給我們任何的一種產品都會有所需求，像上麵所說的集中或者分散庫存方式，同樣有所侷限，並不能真正的建築成一個有效並且是無限的產品長尾，因為無論是采取上敘的兩種方式，都有著一定的侷限性。也就是說不能真正的建築起長尾的優勢，提供給消費者一個無限選擇的空間，導致市場的終極細分，從而提升自我的競爭優勢，創造出高額的利潤。\\n\\n如何使得長尾無限製的延伸，這就是企業要建築長尾所急需解決的問題，隨著科技的發展，特彆是網絡的興起，我們便能夠通過網絡的優勢，解決這一問題。現今許多的企業便是因此而建築起自己的長尾，運用長尾效應而獲得成功的。\\n\\n新浪的零庫存經營\\n\\n新浪網可以說是中國網絡業中最成功的網站，現今，已經成為了許多年輕人生活中的一部分。對一個取得如此成績的網絡來說，它的秘訣就在於有琳琅滿目、包羅萬象的內容。因為門戶網站使用的內容往往不是獨創的，網站可以在其他許許多多的專業類網站中找到。門戶網站需要提供達到一定規模的內容，開設適應各類用戶“口味”的儘可能多的頻道，還要為用戶提供諸如搜尋、導航等便利用戶使用的功能，才能吸引網上的衝浪者首次訪問和反覆訪問網站，並在網站不斷髮現新的內容，讓他們在網站逗留越來越長的時間。\\n\\n用戶群是門戶網站迅速發展的基礎。門戶網站能夠迅速有效地擴大用戶基數，作為門戶網站領頭羊的雅虎能在短短的幾年中成長為一個巨人，正是門戶的魅力所在。龐大的用戶群從媒體的角度看，是廣告的受眾，為門戶網站帶來钜額的廣告收入；從電子商務的角度看，是網上商務產品和服務的消費者，門戶網站開市設攤，招徠商家前來經營。\\n\\n從經濟學的觀點看，網絡經濟的規模經濟效應相對來說不受物理世界極限的製約。當網站用戶群達到一定的規模，為邊際用戶(每增加一個新用戶)提供網上服務的成本極低甚至為零。網站一旦建立之後，放置一個旗幟廣告或進行一場在線拍賣的成本即可變得很低。門戶網站的網上商城是100個還是100萬個用戶，其基礎設施的原始投人不會增加多少。\\n\\n門戶網站可以實現零庫存經營。門戶網站建設的固定成本相對很小，他們提供的又是虛擬產品或服務，不必建立倉庫，堆積大量庫存。結算方式則多為預付或提前清付，因而無賴\\n\\n賬、呆賬之慮，現金流動性好，給企業平添一份活力。而且，在一定的規模下，由於相對較小的資本投入即可推動網站的建立和日常運營，營銷收入則幾乎不受或很少受到生產場地、生產流程、產出率、運輸、投遞等物理因素的限製，門戶網站因此可以產生很高的毛利率、淨利率、資產收益率和投資回報率。目前雅虎的毛利率高達85％以上，新浪由於網站的規模還無法與雅虎相比，毛利率在40％-45％之間。無廠房、機器設備、倉庫庫存不僅意味著門戶網站有向“高、大、全”發展的無限空間，在當前網站經營不景氣的環境中，我們又看到了它可以“關、停、並、轉”的靈活特點。\\n\\n門戶網站多是互聯網的先行者，先行者可以憑藉其在消費者心目中建立起來的品牌意識，給競爭對手進入同一領域築起一道屏障。品牌不僅能招徠更多的新用戶，還能使老用戶因為習慣使然而不斷回訪網站。即使有其他更好的網站出現，也還存在一個經濟學上稱作“轉換成本”(Switching Costs)的問題——用戶為進入新的網站還要花費時間和精力登記註冊，學會使用網站提供的服務還得有一個學習的過程等等，這些都是轉換的代價，許多用戶可能由於不願付出轉換代價而成為原門戶網站忠實的用戶。1999年4月，新浪網北京網站成功改版。改版後的北京新浪網分新聞中心、搜尋引擎、財經縱橫、網上交流、生活空間、競技風暴、遊戲世界、科技時代等多個欄目，新浪網構建基本成型。\\n\\n1999年，隨著人們對互聯網認識的深入，新浪網開始把財經當成重要的欄目。今天，用汪延自己的評價說：“新浪財經已經是除了專業財經網站以外，給人印象最深的了，我不想說最成功，因為這太膚淺了。”新浪財經不僅有大量宏觀經濟資訊，還針對炒股的層麵，提供全球主要市場的行情。新浪還釋出了一個財經版的上網軟件，捆綁到TCL電腦、中國電信家庭上網光盤中發出去。新浪調整內容的決策，實際上是根據網民結構的變化而來的，用戶主流從“玩網”變為“用網”，新浪也不斷增加實用的資訊和服務。\\n\\n前不久，新浪在國內推出一種創新的廣告形式——大幅麵廣告。這次廣告形式的創新，也是新浪網服務原則的體現。這種廣告的出現是有原因的，汪延講了一個廣告客戶的真實故事：一家生產飲品的跨國公司在新浪網做一個Banner廣告，就是。\\n\\n在一個框框內不斷變換的那種。該公司在中國的老闆是特彆嚴厲的一個人，有一次，他從辦公室出來，在辦公區裡走來走去，問長問短，突然走到負責廣告的這位老兄跟前，拍拍他的肩膀說，你給我調出咱們在新浪網上打的那個廣告來看一看。這一拍，把這位老兄嚇出一身冷汗。你知道為什麼?因為它那個廣告在新浪上不斷翻滾，現在他根本就不能確認，當他進去的時候，會不會像他拿出雜誌那樣翻到第幾頁，指給老闆看，這就是咱們的廣告。好在那次這位老兄找了五分鐘出來了，否則他就死定了。這個故事實際上暴露了互聯網一個大問題。當你麵向IBM、Intel，麵向COM公司做廣告的時候，你可以跟他說，互聯網廣告不是在互聯網上貼廣告，而是利用互聯網技術來做廣告。你可以給他一個用戶名／密碼，讓他登錄到你的網站上查詢點擊廣告的人數是多少，其中，多少為男性，多少為女性等等。網民還可以直接點擊廣告上他的網站。可是，現在有許多傳統的公司開始在互聯網上做廣告，傳統客戶並不懂這些，他隻是希望在互聯網上打一打品牌，讓這群年輕、有活力的網民關注他們。\\n\\n伊利集團的e化建設\\n\\n內蒙古伊利實業集團股份有限公司(下稱：伊利)是中國乳品行業龍頭企業之一，是國家經貿委評定的全國520家重點企業之一，1996年在上海證券交易所上市，公司現有資產10億元，2000年營業收入近20億元人民幣，主營業務為與奶製品相關的食品加工製造和銷售，包括冷凍食品(如冰淇淋)、奶粉、液態奶製品。\\n\\n伊利產品銷往國內大部分省市和自治區，總部設在內蒙古呼和浩特市，下轄三大業務事業部，全國有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠有近30家，全國大約有倉庫近60座，全國所涉及分銷代理機構近萬家。在這一業務體係中，總部是集團管理機構，全麵把握企業采購、生產、銷售的總體業務和調控；事業部則是按不同產品線設立的管理機構，主要對某產品所涉及的生產銷售進行管理和調控；分支機構及代理公司負責伊利產品在各地的銷售渠道，管理和上報區域銷售情況。\\n\\n伊利的第一台電腦是在1995年買的，目的僅僅是打字，1997年買了第一檯筆記本電腦，1998年建起30台PC容量的局域網，到現在達到了500台以上的大型局域網。1996年伊利采用MRPII(生產資源計劃係統)，雖然由於種種原因投有達到預想目標，但伊利從中獲得了更大啟示：企業進行科學化管理的切人點在哪裡，資訊化的最短最要緊的“木板”是什麼。\\n\\n與大多數成功的企業一樣，伊利也非常重視銷售，掌控銷售渠道是伊利的重要目標。控製銷需要資訊化，需要對全國的分散點進行控製，準確、及時地掌握異地分支機構的庫存數據。伊利集團在全國有三大業務事業部，然後按照地區的分佈又分為幾個大區，在全國共有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠近30家，各種代理商和分銷商有5000家左右。對於伊利來說，最大的問題就是對於異地的分支機構的庫存管理，到底有多少貨，有什麼貨，賣得怎麼樣，伊利很難掌握準確的數據。除此之外，在冇有資訊係統的情況下，伊利發現銷售環節還存在3個問題：\\n\\n1．銷售預測缺乏數字依據。\\n\\n做計劃缺乏定量的數據，計劃人員隻能憑感覺“蒙”出一個數字，例如下季度、明年要增長20％、30％等等，關於依據，誰也說不出來，也冇人能提出有力的證據進行反駁。伊利也曾有意識地積累市場一線的原始數據，在市場、銷售環節實行表單作業，但在冇有資訊係統的情況下，積累數據是非常困難的。\\n\\n2．產品過期損失大。伊利的產品多數是冷藏、保鮮食品，存貨管理的時間敏感性非常強。例如，不同產品的保質期，冷飲是3個月，液態奶是8個月，奶粉最長也隻有1年。超過保質期或者即將達到保質期，產品都不能往外銷售。光產品報廢每年給伊利帶來的損失就達百萬元之巨。\\n\\n3．資金占用太多。在調貨的時候，集團雖然對各地市場有一個基本的預測，但市場變化很快，要避免斷貨，就不得不增加庫存，從而增加資金占用量。一個分銷點可能隻有幾十萬的庫存，但幾十個分銷點加到一起，數量就非常大。企業對分銷商的信用額控製程度低，這些都嚴重影響了企業的資金週轉。\\n\\n在冇有資訊係統之前，伊利是靠傳真機、手機、長途電話來傳遞庫存資訊，由於受很多人為因素的影響，數據也不可能即時準確地傳遞給相應的管理人員。\\n\\n所以，伊利集團決定資訊化就從銷售這一端做起，沿著銷售環節逐漸往上遊梳理流程。\\n\\n分銷商電子化業務管理係統的最大特點就是集中管理異地監控，在冇有網絡出現前可能是一個想得到可做不到的規劃，但是隨著Intemet的應用普及，對企業應用服務提供的完善條件，使這種夢想成為可能。\\n\\n伊利采用電子化分銷管理係統後，其運營鏈上的各單位均可通過互聯網登陸到伊利的網絡數據平台運行中心，根據不同的權限瞭解相關業務情況，不同產品不同季節的庫存量，銷售情況，總體訂單情況，定貨最多的客戶，甚至退貨記錄等都實時顯示在數據中心。管理層獲得全國的銷售數據隻需打開電腦，滑動鼠標，按動按紐。\\n\\n分銷管理係統的主要功能之一是理順流程，支援數據處理和查詢。這套係統是伊利市場資訊化和電子商務平台的起點，通過它，實現伊利從集團到分支機構在銷售環節的數據流、物流、資訊流完美整合：\\n\\n首先，從業務結構上：通過分銷管理軟件係統的數據輸入業務部門的銷售數據，從這個平台上隨時隨地查詢各業務部門的產品訂單、庫存及賬款收付情況。集團也同時可以通過即時查詢各業務部門的數據來進來調控和管理，避免了各環節之間可能引起的在產品、客戶及賬款方麵的混亂局麵，而中間的各種環節也自 然相對簡單明瞭。\\n\\n其次，從資金上，解決了3個獨立的事業部為應收款如何回收而“爭鬥”的問題。係統很清楚地標明瞭每家應收的具體數字，及時把握資金週轉問題，伊利做得最好的部門資金週轉做到每年100多次。\\n\\n再者，網上分銷管理係統的實施直接降低了銷售環節的成本，節省了大量人力。以前需要1個月週期才能處理完畢上報的數據，現在通過分銷係統所實現的功能，做到每日數據每日畢，數據由分銷管理係統自動處理生成規範的報表和分析曲線，大大減輕數據采集和分析的工作量，為伊利的決策層合理安排未來商品生產、費用管理、公司理財等資金的運作提供了更加準確的依據和更高的監控效率。\\n\\n還有的是，網絡化管理的資訊係統將事後控製改為事中控製。通過對業務流程的完整描述，儘可能將企業運行過程中不易掌控的因素改變成為可以掌控的因素；領導層和決策層可實時查詢，準確把握與市場數據資訊的相關分析報告，更好地把握和完善決策方案。\\n\\n另外，伊利以前的銷售數據經過層層上報，到達管理總部時，最快也要2'--3天，而現在總部——事業部——分、子公司——代理點實現7~24小時的實時數據輸入和查詢，從幾十個小時到可忽略不計的幾秒。伊利做過統計：原來在管理流程方麵的損失是上百萬，目前這個損失已降至幾十萬。\\n\\n最後，該係統采用ASP模式來進行運行和管理，遠程維護和升級等工作由一家專業軟件公司通過網絡來進行，同時伊利也無須在專業人員上進行更多投入，極大降低了成本。\\n\\n綜上所敘，從新浪與伊利集團所采取的經營策略中，我們已經知道了，網絡的優勢所在，並且知道了，最好的降低存貨成本的方式便是，便是數字存貨方式。\\n\\n\"

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