智囊裡的管理學 第118章 上智之三《通簡》06 趙普＆李沆＆陸九淵

趙普&李沆&陸九淵：“改製度”先看“必要性”，彆為了“改”而“改”

趙普（封韓王）當宰相時，在座位後麵的屏風旁放了兩個大甕。凡是有人遞上來談論“利”和“害”的建議文書，他全都放進甕裡，等甕裝滿了，就拉到大街上燒掉。

李沆（諡號文靖）說：“我當宰相，其實冇多大貢獻，唯一做的就是把朝廷內外遞上來的‘利弊建議’全都駁回，勉強能為國家補點漏洞。現在國家的製度規章，連細微之處都考慮得很周全，要是隨便順著彆人的建議去改，每條都照做，隻會造成更多損害。那些小人不過是想靠提建議求個一時的晉升，哪會真為百姓著想！”

陸九淵（號象山）說：“以前我在敕局任職時，總覺得自己吃著俸祿冇做啥實事，心裡很慚愧。當時各地的奏請、大臣們當麵提的建議，隻要涉及製度新建或改革，大多會發下來讓我們稽覈。其中有些提建議的人，是冇接觸過民間事務的書生或貴族子弟，隨便就提建議。一旦這些建議被施行，一張文書發下去，老百姓就要遭殃。我每次都和同事們儘全力反駁這些不靠譜的建議，朝廷清明，很多不當建議也因此被擱置。編書、考證這些事，哪配得上朝廷給的俸祿？大概隻有靠駁回壞建議這一點，能勉強彌補萬分之一的愧疚吧！”

羅景綸評論：“變法”要慎，“革弊”≠“改法”！

羅景綸說：“古人說‘冇有十倍的好處，就不輕易改變舊法’。這話是說，製度改革、新建規章不能太隨意。有人可能會質疑：‘要是這樣，難道要眼睜睜看著天下有弊端卻不補救嗎？’其實不是——為了保住原有製度去革除弊端，是可以的；因為有弊端就直接推翻舊法、另搞一套，是不行的。不遵守製度纔會產生弊端，難道是製度本身導致弊端嗎？

範仲淹、韓琦在慶曆年間提出的改革，是‘革除弊端以保住舊法’；王安石在熙寧年間推行的變法，是‘因為弊端就推翻舊法’。一個成功、一個失敗，從這裡就能清楚看出來了。”

趙普燒建議文書、李沆駁利弊奏請、陸九淵拒外行提議，不是故意“堵言路”，而是怕“亂改”毀了現成的穩定製度。羅景綸更點透了核心：改革的關鍵是“補漏洞”還是“換根基”——補漏洞能保住好製度，換根基反而容易越改越亂，慶曆新政和王安石變法的不同結局，就是最好的例子。

三人的共同點，都是不盲從“新建議”、不輕易動“老製度”。他們明白，現成的製度哪怕有小弊端，也比“瞎改”帶來的混亂強；而提建議的人裡，很多並非真正瞭解實際情況，盲目推行隻會坑了百姓。很多時候，“穩住現有秩序、革除區域性弊端”，比“大刀闊斧改製度”更穩妥。

【管理智慧】

一、三人的“反折騰邏輯”：不是守舊，是“怕瞎改比不改更糟”

趙普燒建議、李沆駁奏請、陸九淵攔方案，絕不是“反對所有改革”，而是看透了“多數‘拍腦袋’的建議，隻會添亂不會解決問題”。他們的核心思路放現代，就是“製度變動要慎之又慎——冇摸清問題本質、冇算清利弊前，彆隨便改；能修修補補解決的，彆推翻重來”。

1.先防“動機不純的建議”：很多人提改革，隻是為了“刷存在感”

李沆和陸九淵都戳破了一個真相：不少提“利害建議”的人，根本不是為了國家或百姓，而是為了自己——書生想靠“提建議”證明自己有才華，貴族想靠“改製度”博個“憂國憂民”的名聲。這就像現在職場裡，有人天天在會議上提“我們要搞數字化改革”“要優化組織架構”，但問他“具體改哪、怎麼改、改了有啥風險”，他根本說不出所以然，隻是想讓領導覺得“他有想法”；還有人提“員工考覈改革”，其實是想借改革把自己的人安到關鍵崗位，根本冇考慮員工會不會反感、會不會影響效率。

2.再防“不懂實際的瞎改”：冇踩過基層的坑，建議全是“紙上談兵”

陸九淵最頭疼的，就是“書生貴遊”提的建議——他們冇去過農村、冇接觸過老百姓，憑書本知識就敢說“要改賦稅”“要改徭役”，真執行起來隻會讓百姓更難。這就像現在有人冇做過銷售，就提“要把銷售提成從3%降到1%，靠獎金激勵”，結果導致老銷售離職、新銷售冇動力，業績直接腰斬；還有人冇管過供應鏈，就建議“要壓縮庫存成本，隻備3天的貨”，結果遇到物流延遲，門店斷貨，損失慘重——冇摸過實際業務的建議，改得越勤快，坑挖得越大。

3.最後守“成熟製度的底線”：能修彆換，彆因小弊廢大製

趙普和李沆都覺得，當時國家的製度“纖悉具備”，雖然可能有小毛病，但整體是穩的。就像家裡的老冰箱，雖然製冷慢了點，但還能用，冇必要直接換掉——找人修修密封條，可能就好了；要是直接買新的，不僅花錢，還得重新適應。放到現代企業，一套用了5年的“客戶維護製度”，雖然有“老客戶回訪頻率低”的小問題，但冇必要直接推翻，優化回訪流程就行；要是直接換成“全靠線上溝通”的新製度，老客戶可能因為不習慣而流失。

二、當代“反折騰”vs“瞎折騰”案例：改之前想清楚，彆讓“好心”變“坑人”

職場和生活裡，“趙普們”的反折騰智慧，能避開很多坑；而“瞎提建議、亂改革”的，往往會把小事搞大，把好事搞砸。

案例1：企業“慎改薪酬製度”，保住團隊；“瞎改考覈”，逼走骨乾

某製造公司的生產部，有套“底薪+計件提成”的薪酬製度，用了3年，員工積極性不錯，產能也穩定。有個新入職的經理覺得“計件提成太老套，要搞‘績效積分製’”，說這樣能“激勵員工多乾雜活”。

老闆冇直接同意，先讓HR做調研：問了20個老員工，18個說“計件提成看得見、算得清，積分製太複雜，怕被坑”；又算成本：改製度需要重新培訓、做積分係統，成本比可能的“產能提升”還高。最後老闆決定：“不搞積分製，把‘雜活’單獨算補貼，誰願意乾就給誰。”結果員工冇流失，雜活也有人乾了。

而另一家同行公司，聽了“空降高管”的建議，把“計件提成”改成“團隊績效”——不管個人乾多少，都按團隊總產能算錢。結果老員工覺得“乾多乾少一個樣”，紛紛摸魚，產能掉了20%，3個月內走了5個骨乾——這就是“瞎改”的代價：冇摸透員工需求、冇算清成本，改了反而毀了原本的穩定。

案例2：社區“修補老設施”，居民滿意；“拆了重建”，遭人反對

某老社區有個用了10年的健身區，設施有點舊，但還能用。有人提建議“拆了重建，搞個‘智慧健身區’”，說能“提升社區檔次”。

社區居委會冇急著拍板，先開了居民會：大部分老人說“老設施用慣了，智慧的不會操作”；年輕人也說“拆了重建要3個月，這段時間冇地方健身”。最後居委會決定：“不拆，把壞的器械修好，再加2個新的普通器械。”花的錢隻有“重建”的1\/5，居民還特彆滿意。

而隔壁社區，冇征求意見就把老健身區拆了，要建“網紅打卡點”，結果老人冇地方鍛鍊，年輕人覺得“打卡點華而不實”，天天有人投訴，最後工程停了，錢也白花了——這和陸九淵“攔爛建議”的邏輯一樣：冇問過“用戶”（居民）的意見，冇考慮實際需求，再“高大上”的改革也是坑。

三、評註的“清醒點”：“革弊”和“變法”差太遠，彆搞混了

羅景綸說：“古人說‘利不什，不變法’（冇十倍的好處，就彆改製度），這是說不能隨便改革。有人可能會問：‘那看著有問題也不管嗎？’其實不是——有問題可以‘修製度’，但不能‘換製度’；是因為不按製度來纔出的問題，不是製度本身有問題啊！韓琦、範仲淹在慶曆年間搞的改革，是‘修製度’（革除弊端，保住原有的好製度）；王安石在熙寧年間搞的變法，是‘換製度’（因為有弊端，就把整個製度推翻重來），一個成功一個失敗，對比太明顯了。”

放到現代，這就是“修複”和“顛覆”的區彆：比如公司的報銷製度有“審批慢”的問題，“修複”是“優化審批流程，加線上審批通道”；“顛覆”是“改成‘先花自己錢，年底統一報’”，後者很可能導致員工不願墊付、報銷糾紛變多。再比如政府的便民服務有“排隊久”的問題，“修複”是“加視窗、搞預約”；“顛覆”是“全改成線上辦理”，後者會讓不會用手機的老人更不方便——“革弊存法”是補漏洞，“因弊變法”是拆房子，前者穩，後者險。

四、核心啟示：不管是改製度還是提建議，記住“三不原則”

想避開“瞎折騰”的坑，不管你是企業領導、職場員工，還是社區組織者，都可以學趙普、李沆、陸九淵的“三不原則”：

1.不隨便提“冇落地細節的建議”：別隻說“要改革”，先想“改哪、怎麼改、需要多少成本、有啥風險、出問題咋補救”——冇這些細節的建議，就是“拍腦袋”，隻會給彆人添亂。

2.不輕易改“運行穩定的製度”：要是製度隻是有小毛病，先試試“修修補補”（比如優化流程、加小補貼），彆一上來就“推翻重來”——成熟的製度有“慣性”，改得太急，很容易打破平衡。

3.不忽略“基層和用戶的聲音”：改製度前，先問問“執行的人”（員工、社區工作者）和“受影響的人”（客戶、居民）——他們天天接觸實際，知道哪裡有坑，彆憑著“自己覺得好”就硬推。

【原文】趙普李沆陸九淵

趙韓王普為相，置二大甕於坐屏後，凡有人投利害文字，皆置其中，滿即焚之於通衢。李文靖曰：“沆居相位，實無補萬分，唯中外所陳利害，一切報罷，聊以補國爾。今國家防製，纖悉具備，苟輕徇所陳，一一行之，所傷實多。僉人苟一時之進，豈念民耶！”陸象山雲：“往時充員敕局，浮食是慚。惟是四方奏請，廷臣麵對，有所建置更革，多下看詳。其貳書生貴遊，不諳民事，輕於獻計，一旦施行，片紙之出，兆姓蒙害。每與同官悉意論駁，朝廷清明，嘗得寢罷。編摩之事，稽考之勤，何足當大官之膳？庶幾僅此可以償萬一耳。”

羅景綸曰：“古雲：‘利不什，不變法’。此言更革建置之不可輕也。或疑若是則將坐視天下之弊而不之救歟？不知革弊以存法可也，因弊而變法不可也；不守法而弊生，豈法之生弊哉！韓範之建明於慶曆者，革弊以存法也；荊公之施行於熙寧者，因弊而變法也。一得一失，概可觀矣。”