智囊裡的管理學 第1007章 雜智之一《狡黠》13吉溫

唐玄宗時期，李適之擔任兵部尚書，權臣李林甫早就看他不順眼，一直想找機會扳倒他。終於，李林甫抓到了把柄——他派人揭發兵部負責官員選拔的部門存在貪腐問題，一下子把六十多個相關官吏抓了起來，交給京兆尹（相當於現在的首都市長）處理。

京兆尹知道這案子是李林甫授意的，不敢怠慢，立刻安排手下最狠的法曹吉溫負責審訊。吉溫是出了名的“審訊狠人”，手段毒辣，冇人敢跟他硬抗。但這次他冇按常理出牌，一進審訊院，先讓人把兩個罪大惡極的重犯拖到後廳“殺雞儆猴”。

在後廳裡，吉溫冇廢話，直接下令用刑——棍棒抽打、重物碾壓，重犯的慘叫聲撕心裂肺，隔著牆都聽得一清二楚，讓人頭皮發麻。而這六十多個兵部官吏，早就聽說過吉溫的殘暴名聲，此刻聽到後廳的慘狀，一個個嚇得腿都軟了。

等吉溫讓人把兵部官吏帶進來時，他們連辯解的心思都冇了，不等吉溫開口，就主動承認了所有“罪行”，生怕晚一秒就嚐到後廳重犯的滋味。冇一會兒，整個案子就審結了，吉溫自始至終冇對這些官吏動過一根手指頭。

不過，李林甫想借這案子扳倒李適之的目的冇能達成——吉溫雖然定了官吏的罪，但冇把禍水引到李適之身上，李適之也就此躲過一劫。

【管理智慧】

吉溫的“威懾陷阱”：管理中手段正當性的底線價值

李林甫構陷李適之時，吉溫以“先刑二重囚、以慘狀懾群吏”的手法，讓六十餘名兵部官吏不打自招，看似“高效斷案”，實則是管理中“結果至上”壓倒“程式正義”的典型亂象。這種靠暴力威懾達成目標的模式，雖幫李適之暫時脫責，卻暴露了“手段異化”的致命缺陷——現代管理的核心不僅是“做成事”，更是“守規矩地做成事”，吉溫的實踐恰恰觸碰了組織治理的倫理紅線。

威懾的“短期便利”，終會透支組織信任。吉溫深諳“恐懼比道理更易服人”，通過後廳重囚的號呼之聲，精準擊中兵部吏“畏慘酷”的心理弱點，使其放棄辯駁自誣服罪。這種“不費一鞭”的威懾，短期看似節省了審訊成本，實則摧毀了官吏對治理體係的基本信任——當規則可以被暴力架空，當辯解不如妥協安全，組織內部便會形成“寧枉不辯”的消極風氣。這與現代企業的“高壓管理”困境高度契合：某銷售團隊為查“飛單”問題，經理將疑似員工公開訓誡並扣發全薪，雖快速遏製了飛單，卻讓團隊成員人人自危，主動離職率半年內飆升40%。不少管理者迷信“高壓出效率”，卻不知恐懼帶來的順從是暫時的，信任崩塌後的離心力纔是組織長久的隱患。

目標綁架下的“手段異化”，是組織腐敗的開端。吉溫的“高效”並非為了厘清兵部貪腐真相，而是為迎合李林甫的政治圖謀——隻要能坐實“詮曹奸利”的表麵結論，至於官吏是否真有過錯、證據是否紮實，都無關緊要。這種“目標優先於手段”的邏輯，極易導致管理行為的扭曲。現代職場中，某項目組為達成“零投訴”KPI，對客戶訴求刻意隱瞞、對問題敷衍塞責，雖短期保住了業績指標，卻因口碑崩塌失去長期合作客戶。吉溫的行為本質是“工具化管理”：將官吏視為達成政治目的的工具，將審訊視為走過場的形式，這與現代管理中“以人為本”的核心相悖——當組織把手段當成無關緊要的“副產品”，最終必然會被異化的手段反噬。

組織治理的正道，在於“製度威懾”而非“暴力威懾”。吉溫的威懾建立在個人殘酷名聲與即時暴力展示上，是“人治”的極端表現；而健康的組織治理，應依賴“製度明確、獎懲清晰”的規則威懾。兵部案本可通過覈查銓選流程、比對財務賬目等正當方式調查，卻因政治鬥爭需求淪為暴力威懾的舞台。這對應現代企業的“合規管理”邏輯：某科技公司建立“員工行為準則+內部舉報機製”，既明確了違規邊界，又保障了申訴渠道，即便查處違紀員工，也因程式透明未引發團隊動盪。吉溫的教訓在於，真正的管理權威源於製度的公平性，而非個人的威懾力——依賴暴力建立的服從，終會在權力更迭或矛盾積累中徹底崩塌。

當下不少組織仍存在“重結果輕手段”的傾向：為衝業績默許數據造假，為查問題忽視員工權益，這些行為與吉溫的暴力審訊本質同源。吉溫的案例恰恰警示我們：管理的價值不僅在於“達成目標”，更在於“以正確的方式達成目標”。手段的正當性不是束縛，而是組織可持續發展的底線——就像兵部吏的自誣雖換來了李適之的暫時安全，卻讓朝堂上下看清了李林甫集團的專橫，為後續的政治動盪埋下伏筆。現代管理者更應明白，靠信任與規則建立的組織凝聚力，遠比靠威懾與恐懼維持的效率更長久，這正是吉溫的“高效斷案”留給我們的深刻啟示。

【原文】吉溫

李適之為兵部尚書，李林甫惡之，使人發兵部詮曹奸利事，收吏六十餘人，付京兆尹。尹使法曹吉溫鞫之。溫入院，先於後廳取二重囚訊問，或杖或壓，號呼之聲，所不忍聞。兵部吏素聞溫慘酷，及引入，皆自誣服，頃刻獄成，而囚無榜掠。適之遂得免。